{"id":1053,"date":"2024-08-01T15:45:00","date_gmt":"2024-08-01T13:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/leadershipcampus.ch\/fr\/?p=1053"},"modified":"2024-07-29T08:48:09","modified_gmt":"2024-07-29T06:48:09","slug":"jeu-de-decision-et-recommandations-daction-de-leaders-digest-7","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leadershipcampus.ch\/fr\/2024\/08\/01\/jeu-de-decision-et-recommandations-daction-de-leaders-digest-7\/","title":{"rendered":"Jeu de d\u00e9cision et recommandations d&rsquo;action de Leader&rsquo;s Digest #7"},"content":{"rendered":"\n<p>Les jeux de d\u00e9cision de Leader&rsquo;s Digest doivent inciter les abonn\u00e9s de cette newsletter \u00e0 de se mettre \u2013 dans le cadre de sc\u00e9narios \u2013 dans le r\u00f4le de personnes qui se trouvent confront\u00e9es \u00e0 des d\u00e9fis \u00e9thiques ou tactiques.<\/p>\n\n\n\n<p>Nous commen\u00e7ons par r\u00e9p\u00e9ter le sc\u00e9nario pr\u00e9sent\u00e9 la derni\u00e8re fois; ensuite, nous pr\u00e9sentons une appr\u00e9ciation des points les plus importants \u00e0 discuter. Les recommandations d\u2019action sont pr\u00e9sent\u00e9es par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication \u00e0 l\u2019Acad\u00e9mie militaire de l\u2019EPF de Zurich.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Jeu de d\u00e9cision de Leader&rsquo;s Digest #7<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Sc\u00e9nario<\/h3>\n\n\n\n<p>Une grande conf\u00e9rence est organis\u00e9e en Suisse. Le chef des op\u00e9rations militaires est malade et, en tant que son adjoint, vous assumez maintenant la responsabilit\u00e9 de la conduite. Bien que vous soyez impliqu\u00e9 dans la pr\u00e9paration, vous n&rsquo;\u00eates pas satisfait de l&rsquo;organisation hi\u00e9rarchique avec 27 subordonn\u00e9s directs et vous r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 une nouvelle approche, notamment sur la base des informations de \u00ab Power to the Edge \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Questions<\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Quelle structure envisagez-vous ?<\/li>\n\n\n\n<li>Quelles sont les consid\u00e9rations fondamentales qui guident votre d\u00e9cision ?<\/li>\n\n\n\n<li>Comment assurez-vous la conduite et le commandement ?<\/li>\n\n\n\n<li>Comment devez-vous communiquer et faire en sorte que les d\u00e9cisions prises \u00e0 la marge soient encourag\u00e9es ?<\/li>\n\n\n\n<li>Y a-t-il des changements \u00e0 court terme dans l&rsquo;\u00e9tat d&rsquo;esprit que vous devez provoquer ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Recommandation d\u2019action du jeu de d\u00e9cision de Leader\u2019s Digest #7<\/h2>\n\n\n\n<p>Nous avons re\u00e7u une participation au jeu de d\u00e9cision de juillet. Vous voyez donc que les chances de gagner peuvent atteindre 100 %.<\/p>\n\n\n\n<p>La soumission est structur\u00e9e en fonction des questions pos\u00e9es, c&rsquo;est pourquoi je (Patrick Hofstetter) en discute de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Quelle structure envisagez-vous ?<\/h3>\n\n\n\n<p>L&rsquo;auteur de la soumission fait remarquer que dans la vie r\u00e9elle, il est probablement trop tard. En fait, la question de savoir si une transformation est payante ne d\u00e9pend pas seulement de l&rsquo;ampleur des avantages finaux, mais aussi de la dur\u00e9e pendant laquelle il est possible d&rsquo;en profiter et de l&rsquo;ampleur de l&rsquo;effort de transformation. Il est peu recommand\u00e9 de changer de cheval dans une course en cours \u2013 \u00e0 moins que le cheval ne soit boiteux, qu&rsquo;une alternative puisse \u00eatre facilement remplac\u00e9e et que la course dure encore longtemps.<\/p>\n\n\n\n<p>En dehors de cela, l&rsquo;auteur a soulign\u00e9 qu&rsquo;il pr\u00e9f\u00e9rerait travailler avec une hi\u00e9rarchie plate, mais seulement \u00e0 condition que des commandants fortement exp\u00e9riment\u00e9s, des chefs civils, soient solidement ancr\u00e9s dans les \u00e9chelons inf\u00e9rieurs (tactiques) avec leurs unit\u00e9s et leurs comp\u00e9tences. Cette affirmation n&rsquo;est pas non plus contestable. En fait, cela indique une faiblesse dans la d\u00e9finition des t\u00e2ches : si une structure (\u00ab gestion \u00bb) est n\u00e9cessaire, et laquelle, cela d\u00e9pend en grande partie de la mission (\u00ab commandement \u00bb) \u00e0 remplir et des personnes (\u00ab leadership \u00bb) avec lesquelles je peux le faire. L&rsquo;exp\u00e9diteur d\u00e9veloppe ce point dans sa r\u00e9ponse \u00e0 la question suivante :<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Quelles sont les consid\u00e9rations fondamentales qui guident votre d\u00e9cision ?<\/h3>\n\n\n\n<p>Son jugement est que plus la t\u00e2che est complexe, plus la hi\u00e9rarchie doit \u00eatre plate, car \u00ab ce n&rsquo;est que lorsque des chefs tr\u00e8s exp\u00e9riment\u00e9s [&#8230;] peuvent et sont autoris\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes aussi bas que possible et donc rapidement, que cela g\u00e9n\u00e8re aux niveaux de commandement sup\u00e9rieur et supr\u00eame la tranquillit\u00e9 n\u00e9cessaire pour s&rsquo;occuper de leurs affaires \u00bb. Formul\u00e9 de cette mani\u00e8re, il s&rsquo;agit d&rsquo;une confession en faveur des principes de la Auftragstakik, \u00e0 laquelle la r\u00e9daction ne peut que souscrire. Cela ressort \u00e9galement de la r\u00e9ponse suivante :<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Comment assurez-vous le commandement et le contr\u00f4le ?<\/h3>\n\n\n\n<p>Ici, l&rsquo;auteur se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 nouveau \u00e0 l&rsquo;exp\u00e9rience des subordonn\u00e9s directs comme base et pr\u00e9sente une th\u00e8se oppos\u00e9e passionnante \u00e0 la croyance souvent entendue : \u00ab L&rsquo;information est une dette \u00e0 apporter (Bringschuld)\u00bb. Il comprend cela dans le sens d&rsquo;une attitude de service de la part des sup\u00e9rieurs, ce \u00e0 quoi je souscris enti\u00e8rement, \u00e0 une nuance pr\u00e8s : je m&rsquo;abstiendrais de faire r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 cet \u00e9gard aux \u00ab styles de leadership positif \u00bb utilis\u00e9s de mani\u00e8re inflationniste, oscillants \u00e0 la mode, trompeurs sur le plan du contenu et empiriquement r\u00e9fut\u00e9s, comme le Servant (ou Authentic, Charismatic, \u2026) Leadership. Il est toutefois important que le chef et le personnel disposent de suffisamment de temps pour soutenir les subordonn\u00e9s directs et les forces d\u2019engagement, et que la hi\u00e9rarchie soit plate.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Comment devez-vous communiquer et comment parvenez-vous \u00e0 encourager les d\u00e9cisions \u00e0 la marge ?<\/h3>\n\n\n\n<p>Cette r\u00e9ponse \u00e0 elle seule aurait m\u00e9rit\u00e9 le prix : \u00ab L&rsquo;exp\u00e9rience n&rsquo;est rien d&rsquo;autre que de longues ann\u00e9es de fonction au m\u00eame poste. Contrairement aux organisations \u00e0 feu bleu, nous changeons beaucoup trop rapidement de domaine de responsabilit\u00e9 dans l&rsquo;arm\u00e9e. Un cdt devrait rester au moins 8 ans dans sa fonction. La r\u00e9action en cha\u00eene se refl\u00e8te dans les \u00e9tats-majors \u00bb. En fait, on m&rsquo;a d\u00e9j\u00e0 demand\u00e9 pourquoi je n&rsquo;\u00e9tais devenu commandant de bataillon \u00ab seulement \u00bb \u00e0 40 ans. D&rsquo;une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, il me semble qu&rsquo;en de nombreux endroits, nous confondons les carri\u00e8res avec des concours. Pour chaque ann\u00e9e suppl\u00e9mentaire pass\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelon (n-1), je serai automatiquement meilleur \u00e0 l\u2019\u00e9chelon n. Cela ne vaut pas seulement pour les cadres de milice, mais tout particuli\u00e8rement pour les militaires de carri\u00e8re. La gestion des engagements et des carri\u00e8res continue de penser en termes de cat\u00e9gories, lorsque l&rsquo;instructeur \u00e9tait un deuxi\u00e8me m\u00e9tier, exerc\u00e9 peut-\u00eatre de 30 \u00e0 58 ans. Aujourd&rsquo;hui, non seulement les militaires de carri\u00e8re quittent ACAMIL et ESCA plus t\u00f4t, mais ils travailleront (au moins) jusqu&rsquo;\u00e0 65 ans. Cet allongement de la carri\u00e8re d&rsquo;environ 50% pourrait \u00eatre l&rsquo;occasion d&rsquo;\u00e9tendre les affectations d&rsquo;au moins 50% \u2013 alors qu&rsquo;il suffirait d&rsquo;\u00e9puiser dans le temps les affectations pr\u00e9vues. L&rsquo;auteur pr\u00e9sente des avantages auxquels je souscris pleinement : Les comp\u00e9tences sont d\u00e9velopp\u00e9es de mani\u00e8re plus solide, l&rsquo;effort diminue avec l&rsquo;exp\u00e9rience, la confiance augmente, les liens avec les subordonn\u00e9s se renforcent, la qualit\u00e9 du travail s&rsquo;am\u00e9liore et, surtout, le syst\u00e8me devient plus calme.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Y a-t-il des changements \u00e0 court terme dans l&rsquo;\u00e9tat d&rsquo;esprit que vous devez provoquer ?<\/h3>\n\n\n\n<p>L\u00e0 encore, je suis d&rsquo;accord avec l&rsquo;auteur : \u00ab Ce n&rsquo;est pas possible \u00e0 court terme. Passer d&rsquo;une carri\u00e8re classique \u00e0 une ascension r\u00e9fl\u00e9chie par la probation demande beaucoup de temps et un \u00e9norme travail de persuasion \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>C&rsquo;est aussi cela la conduite, si on veut la gestion du personnel, tant au niveau organisationnel (gestion des ressources humaines) qu&rsquo;au niveau interpersonnel (leadership). Les deux sont des conditions pr\u00e9alables pour que nous puissions combler nos lacunes en mati\u00e8re de commandement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Conclusion<\/h3>\n\n\n\n<p>Pour sa perspicacit\u00e9, le Maj Philipp Scherrer a bien m\u00e9rit\u00e9 son livre : j&rsquo;ai le plaisir de lui faire parvenir un exemplaire de \u00ab Power to the Edge : Milit\u00e4rische F\u00fchrung im Informationszeitalter \u00bb de David S. Albert et Richard E.Hayes. Tous les lecteurs sont cordialement invit\u00e9s \u00e0 profiter des probabilit\u00e9s de gain exorbitantes pour le jeu de d\u00e9cision en cours et les suivants. Amusez-vous bien !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nous avons re\u00e7u une recommandation d&rsquo;action concernant le jeu de d\u00e9cision du Leader&rsquo;s Digest #7. 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