Leadership

Leadership in der Schweizer Armee

Das Kommando Kommunikations- und Führungsausbildung der Armee hat am 1. Juli 2023 seine Arbeit aufgenommen. Neben der bewährten Ausbildung im Bereich der Kommunikation und des Managements (ehemals Kdo MIKA) und den Führungsausbildungen der unteren Milizkadern (ehemals ZFA) wird nun auch vermehrt der Bereich Leadership ausgebildet. Damit wir aber für diese Ausbildung über eine Grundlage verfügen, hat das Kommando zusammen mit der MILAK (Dozentur Führung und Kommunikation) das nachfolgende Thesenpaper Führung verfasst.

Dieses dient als Grundlage für das neue Kommando KFK, stellt eine eigentliche Absichtserklärung dar und soll eine Diskussion über das Führungsverständnis der Schweizer Armee initiieren und ermöglichen. Kommentare, Ergänzungen und Nachfragen gerne unten direkt in die Kommentare oder an (HKA) und/oder an (KFK).

Weisspapier Führung

1 Der Kontext

1.1 Neue Herausforderungen

1. Zwei Jahre nach Beginn des Ukrainekriegs ist die Schweizer Armee folgenreichen externen Faktoren ausgesetzt.
2. Vier Faktoren können hervorgehoben werden:
   • die Rückkehr der Rivalität der Grossmächte;
   • der technologische Fortschritt;
   • die Urbanisierung;
   • Demographie und Armeebestände.
3. Die Rückkehr der Rivalität der Grossmächte wird als strategische Wende bezeichnet, wobei die Entwicklung absehbar war.¹ Die Wahrscheinlichkeit einer militärischen Konfrontation der Schweiz oder ihrer Wirtschaftspartner ist höher als je seit Ende des Kalten Krieges.
4. Es werden erste strategische, aber noch kaum operative und taktische Folgen thematisiert. Führung und Führungsausbildung in der Schweizer Armee haben sich seit 2004 auf subsidiäre Einsätze ausgerichtet. Deshalb bedingt die Rückkehr zur Verteidigungsfähigkeit einen Wandel in der Führung, konkret in Doktrin, Kultur sowie Prozessen und Strukturen.
5. Der technologische Fortschritt erhöht die Komplexität der Kriegsführung. Cyber- und Informationsraum ergänzen konventionelle Bedrohungen. In der Luftwaffe steht ein Technologiesprung an. Bei den Bodentruppen wurden die Chancen und Risiken, etwa betreffend Drohnen und autonomen Waffensystemen, noch nicht umfassend erkannt.
6. Künstliche Intelligenz wird die Entscheidungsfindung und Stabsarbeit revolutionieren, wobei ihr Einsatz schon heute möglich wäre. Eine radikale Umgestaltung der Führungs- und Planungsprozesse² ist erforderlich, auch in Bezug auf die Interoperabilität.
7. Darüber hinaus ist zu antizipieren, wie Formen der Leistungssteigerung, etwa Neuro-Enhancement, oder Echtzeitüberwachung mittels Bioindikatoren die Führung beeinflussen werden.
8. Die Urbanisierung der Schweiz nimmt weiter zu. Ihre Bevölkerungsdichte³ war 1950 noch mit jener Österreichs⁴ vergleichbar und weit von jener Deutschlands⁵ entfernt. 2035 werden wir⁶ Deutschland überholt haben, während Österreich⁷ das Schweizer Niveau von 1950 erreichen wird.
9. Die Schweiz wird damit entlang der West-Ost-Achse zur durchgehenden urbanen Zone, was Anpassungen an die Kriegsführung bedingt:
   • Entsprechende C2-Strukturen und Kommunikationsmittel;
   • Geeignete Sensoren, Wirkmittel und Feuerführung;
   • Militärethische Leitlinien für die urbane Kriegsführung im eigenen Land.
10. Das demografische Wachstum bei steigendem Bevölkerungsanteil mit ausländischer oder doppelter Staatsangehörigkeit fällt mit sinkenden Armeebeständen zusammen. 1990 waren noch 12,1% der Bevölkerung eingeteilt, 2020 nur noch 1,7%. Noch nie hatte die Schweiz so wenige Armeeangehörige auf so viele Einwohner.
11. Gleichzeitig hatte die Schweiz im Jahr 2020 nicht nur 143’372 Armeeangehörige, sondern auch 2,3 Millionen Schusswaffen in Privatbesitz. Im Kriegsfall ist daher von Hunderttausenden von freiwilligen Kämpfern auszugehen.
12. Die Nutzung dieses Potenzials ist eine militärstrategische und letztlich politische Frage.
13. In jedem Fall wären Führungskräfte in ihrem Raum mit irregulären Truppen konfrontiert, die ihre eigenen zahlenmässig übertreffen können. Daraus folgen anspruchsvolle taktische, ethische und disziplinarische Führungsaufgaben.
14. Die Schweiz muss dazu von anderen westlichen Armeen lernen und in einer spezifischen Lagebeurteilung die Unterschiede betreffend Gelände, Wehrmodell und Strategie berücksichtigen.

1.2 Führung, Erziehung und Ausbildung

15. In der Schweizer Armee ist jede Führungskraft grundsätzlich auch Ausbildungskraft. Dies ist eine Folge des Milizprinzips und des in den Schulen gelebten Grundsatzes «Lehrlinge bilden Lehrlinge aus». Der gescheiterte Versuch der Armee XXI, die beiden Rollen der Führung und Ausbildung zu trennen, wurde mit dem Entwicklungsschritt 08/11 teilweise und der WEA per 1. Januar 2018 komplett zurückgenommen.
16. Das Nebeneinander von Führung und Ausbildung ist traditionell im Dienstreglement verankert. In der Fassung vom 22. Juni 1994 (DR 95) sind das dritte Kapitel der Führung (Ziffer 9–31) und das vierte Kapitel der Ausbildung (Ziffer 32–40) gewidmet und unterstreichen damit sowohl Nähe als auch Bedeutung dieser Aufgaben der Chefs.
17. Mit dem Dienstreglement vom 1. März 2004 (DR 04) wurde der Begriff der Ausbildung im gesamten Reglement durch das Begriffspaar «Ausbildung und Erziehung» ersetzt und eine Wendung wieder aufgenommen, die seit dem DR 54 enthalten war. Im Zuge der Armeereform 95 wurde der angestammte Begriff der «Erziehung» als überholt verworfen.
18. Die Wiedereinführung der Erziehung mit der Armee XXI stiess intern auf keinen Widerstand; die Besonderheiten der militärischen Zwangsgemeinschaft bedürfen einer gezielten Einflussnahme auf Werte und Haltungen, die über den Formungsbedarf in zivilen Institutionen hinaus geht. Kapitel 3.2 gibt darüber Aufschluss, wie diese Einflussname zu verstehen ist.
19. Für den militärischen Kontext ist der Begriff der Erziehung deshalb nach wie vor opportun – zumal er auch mit der aktuellen Überarbeitung des Dienstreglements der Armee (DRA) vom Bundesrat am 1. Januar 2018 bestätigt und auch in der neusten Fassung vom 1. Januar 2022 nicht verändert wurde.
20. In Privatwirtschaft und Verwaltung ist der Begriff der Erziehung gewöhnungsbedürftig und im Rahmen eines Transfers ins Zivile anpassungswürdig. Anpassungen der militärischen Terminologie an das zivile Verständnis sind indes nicht ungewöhnlich. So wie aus dem Entschluss­fassungsrapport ein Entscheidungsmeeting wird, kann die Erziehung auch als Einflussnahme oder Vermittlung bezeichnet werden.
21. Die Frage, ob die Triade «Führung, Erziehung und Ausbildung» zu ergänzen sei, ist berechtigt und kein Alleinstellungsmerkmal des schweizerischen Diskurses. Der ehemalige Generalinspekteur der Bundeswehr, General Naumann, hielt etwa schon 1992 fest, «dass Offiziere und Unteroffiziere neben der Aufgabe als Führer, Ausbilder und Erzieher ihrer Soldaten eben auch Kämpfer seien. Das müsse die Grundlage aller drei Teilstreitkräfte sein.»
22. Inhaltlich ist gegen diese Ergänzung nichts einzuwenden; die Rückkehr der Machtpolitik zeigt die Notwendigkeit, dass militärische Kader mental nicht nur und nicht primär Helfer, Retter oder Schützer, sondern in erster Linie Kämpfer – oder, martialischer gesprochen, Krieger – sein sollen.
23. Semantisch besteht allerdings ein Unterschied: im heutigen Zustand üben sämtliche Kader der Schweizer Armee, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung, die ersten drei Tätigkeiten aus: sie führen, sie erziehen, sie bilden aus. Nur eine verschwindende Minderheit aber kämpft – oder hat überhaupt je solche Erfahrung gewonnen.
24. Die Herausforderung der Schweizer Armee ist somit nicht, Führung, Erziehung und Ausbildung durch den Kampf zu ergänzen, sondern Führen, Erziehen und Ausbilden vom Kämpfen her zu denken. Der Kampf ist der Zweck, die Daseinsberechtigung der Schweizer Armee. Führung, Erziehung und Ausbildung sind lediglich Mittel dazu und deshalb nicht auf dieselbe Stufe zu stellen – gleichzeitig aber die Mittel, welche wir in Friedenszeiten unmittelbar einsetzen können, um Voraussetzungen für den Zweck zu schaffen.

1.3 Der zivile Hintergrund

25. Durch die Miliz ist das militärische Kader der Schweizer Armee fest in Privatwirtschaft und Verwaltung verankert; der militärische Diskurs über Führung kann deshalb nicht losgelöst vom Zivilen betrachtet werden und die gegenseitige Bereicherung ist Teil des Schweizer Erfolgsmodells. Der zivile Diskurs über Führung kennt viele Facetten. Experten erkennen eine zyklische Thematisierung bestimmter Themen und gegenläufiger Bewegungen, etwa die Zentralisierung und Dezentralisierung von Verantwortungen. Nur ein Teil der Populärliteratur ist wissenschaftlich solide erhärtet; allerdings führen gerade diese die Langzeit-Bestsellerlisten an (Rütti, 2023).
26. Ein beliebter und wiederkehrender Topos ist der tatsächliche oder vermeintliche Gegensatz von Leadership und Management. Dies geht auf einen Aufsatz von Zaleznik (1977) zurück, der das Begriffspaar vom erstrebenswerten Leader und dem zu überwindenden Manager geprägt hat (siehe Tabelle 1). Auf dieser Basis hat Bass (1984; Bass & Riggio, 2006) das Konzept der transformationalen Führung entwickelt.

27. Für erfolgreiche Führung sind beide Komponenten erforderlich. Ein inspirierender Leader, der seine Unterstellten begeistert, mag dem Manager, der sachorientiert und präzise die Dinge erledigt, in Sachen Sympathie und weiteren Zielwerten überlegen sein. Doch die Wirksamkeit erfordert auch ein Mass an Organisiertheit. Der menschliche Chef, der die Organisation schleifen lässt, wird auf Dauer nicht erfolgreich sein.
28. Der ideale Chef vereint folglich die Fähigkeiten eines Leaders und eines Managers. Wenn die beiden Eigenschaftsbündel nicht Enden eines Spektrums, sondern unabhängige Dimensionen sind, ist damit ein erster Schritt zu einem ganzheitlichen Führungsverständnis von Menschen und Institutionen gemacht (vgl. dazu Ziffer 58ff.).

1.4 Die Armee als spezifischer Kontext

29. Militärische Organisationen kennen zwei Zustände, in denen unterschiedliche Prinzipien zur Anwendung kommen: der cold state und der hot state (Soeters, 2021). Der hot state ist der Zustand, auf den sich die Armee auszurichten hat: es ist die Armee im Verteidigungsfall. Der hot state bezeichnet einen Zustand der Organisation und nicht des Individuums; er ist deshalb nicht zu verwechseln mit dem mentalen Bereitschaftsgrad eines Fahrers, Wachtsoldaten oder Jetpiloten im Friedenseinsatz. Im hot state gelten zahlreiche andere Normen, vom Kriegsvölkerrecht bis hin zur Militarisierung von Zivilangestellten der Verwaltung.
30. Der cold state entspricht hingegen dem Zustand der Armee in der normalen Lage, geprägt von den Regeln der Bürokratie, Sicherheitsvorschriften und zahlreicher Reglemente. Dieser cold state dient jedoch alleine der Vorbereitung der Organisation auf den hot state; er hat an sich keine Daseinsberechtigung, obwohl er – gerade im schweizerischen Fall die Armee über Jahrzehnte hinweg bestimmt. Die Schwierigkeit besteht nun darin, dass Auftragsverständnis, Menschen und Organisation durch den vorherrschenden Zustand gestaltet werden. Deshalb ist der cold state in jeder Hinsicht, ganz besonders aber in Bezug auf die Führung, so nahe wie möglich am hot state auszurichten.
31. Die grundlegende Verschiedenheit militärischer Führung hat damit zu tun, dass militärisches Funktionieren den Soldaten grundsätzlich in eine andere Richtung zerrt als die Lebensgewohnheiten in einer wertepluralistischen, demokratischen Zivilgesellschaft. Es gibt ein grundsätzliches Spannungsverhältnis in Streitkräften demokratischer Staaten. In den Streitkräften müssen Individuen ihre Bedürfnisse zugunsten des Auftrags zurücknehmen. Die heutige Gesellschaft lässt aber der individuellen Bedürfnisbefriedigung maximale Freiheiten.
32. Im militärischen Kontext geht es darum zu töten und das Töten zu befehlen, das eigene Leben und das Leben anderer willentlich zu gefährden. Dadurch entstehen besondere Formen von Risiken, ethischen Herausforderungen und psychologischem Druck, zusammen mit korrespondierenden Gruppendynamiken, die es in der Zivilgesellschaft so nicht gibt. Militärisches Führen ist deshalb ein Führen in Extremsituationen sui generis. Es stellt besondere Anforderungen, folgt besonderen Werten und steht dabei ausserhalb des Funktionierens normaler, demokratischer Zivilgesellschaften.
33. Gleichzeitig muss das Führungsverständnis in der Schweizer Armee sich auf den vorherrschenden Zustand, den cold state, beziehen und dabei die Prägung ihrer Angehörigen widerspiegeln. In Friedenszeiten und ganz besonders in einer Milizarmee ist es daher naheliegend, sich bei allen Unterschieden als Ausgangslage an zivilen Führungskonzeptionen zu orientieren und in einem weiteren Schritt die militärischen Besonderheiten zu berücksichtigen.

2 Der Ansatz

34. Beispiele zeigen, dass die Betrachtung «Leadership vs. Management» nicht vollständig ist. Es ist in der Geschäftswelt wie im Militär denkbar, dass ein Chef die menschlichen und organisatorischen Anforderungen gleichzeitig erfüllt und dennoch scheitert: Ein Unternehmer mag seine Mitarbeiter vorbildlich führen, die Prozesse seiner Firma zuverlässig steuern und dennoch auf dem Markt versagen. Ein Kommandant kann mit seinen Unterstellten menschlich umgehen, die Führungsprozesse tadellos durchsetzen und auf dem Gefechtsfeld dennoch scheitern.
35. Abgesehen von externen Faktoren sind auch interne Gründe denkbar. Fehlinvestitionen oder (taktische) Fehlentscheide lassen sich durch menschliche oder prozessuale Kompetenzen nur bedingt vermeiden. Am Beispiel eines Aspiranten in den heutigen Generalstabslehrgängen veranschaulicht: Selbst eine tadellose Aktionsplanung eines zwischenmenschlich vorbildlichen Teilnehmers kann zu falschen Entschlüssen führen, wenn die Expertise in der Anwendung von Kampfverbänden nicht vorhanden ist.
36. Der britische Managementtrainer und Historiker Stephen Bungay (2011) hat vorgeschlagen, Leadership und Management durch eine dritte Dimension zu ergänzen, nämlich die des Commands. Diese Komponente umfasst die inhaltlich-konzeptionellen Aspekte der Führung, im Gegensatz zu den organisatorisch-institutionellen (Management) und den menschlich-gemeinschaftlichen (Leadership).
37. Im Rahmen der Strategischen Initiative Nr. 18 «Leadership» hat der Chef der Armee festgelegt, dass Führung in der Schweizer Armee als dreiteiliges Konzept mit folgenden Aspekten verstanden werden soll:
    • Command;
    • Leadership;
    • Management.
38. Die Abgrenzung der drei Aspekte und ihre militärspezifische Interpretation ist Gegenstand militärwissenschaftlicher Forschung und armeeinterner sowie externer Diskussionen in den kommenden Jahren. Untenstehende Tabelle 2 stellt eine mögliche Differenzierung als Arbeitsgrundlage dar.

39. Nur eine abgestimmte Kombination der Aspekte Command, Leadership und Management erlaubt es den Menschen in einer Organisation, den gemeinsamen Auftrag zu erfüllen.
40. Die Vorstellung, dass die erfolgreiche Führungsperson alle drei Dimensionen gleichermassen erfüllen muss, greift zu kurz. Führungspersonen aller Stufen sind in Teams eingebettet, deren Mitglieder ihre Stärken einbringen und sich gegenseitig ergänzen.
41. In flachen Teams können die Fähigkeiten breit und ohne weitere Auflagen auf die Mitglieder verteilt sein, solange diese bestimmte Mindestanforderungen in den einzelnen Bereichen erfüllen. Dies umfassen:
    • Im Command-Aspekt ein Grundverständnis der gemeinsamen Aufgabe (minimale Handlungssicherheit);
    • Im Leadership-Aspekt die Offenheit und Agilität im Umgang mit den eigenen und fremden Stärken und Schwächen und damit die Wertschätzung aller beteiligten Menschen (minimale Verhaltenssicherheit);
    • Im Management-Aspekt die Kenntnisse der Organisation und eine hinreichende Selbstdisziplin (minimale Verfahrenssicherheit).
42. In hierarchischen Teams, wie sie in der Armee üblich sind, können die Kompetenzen in den drei Aspekten nicht beliebig verteilt werden. Sie sind viel mehr an die jeweilige Funktion gekoppelt.
43. Kommandanten benötigen ausgeprägte Fähigkeiten im Aspekt Command, die nicht delegierbar sind. Unzulänglichkeiten im Aspekt Leadership können nur schwierig kompensiert werden, etwa durch Unterführer oder durch spezifische Führungsgehilfen, insbesondere die Armeeseelsorger. Lücken im Aspekt des Managements können hingegen durch Führungsgehilfen zu einem grossen Masse aufgefangen werden.
44. Führungsgehilfen, insbesondere Generalstabsoffiziere, benötigen ausgeprägte Fähigkeiten in den Aspekten Command und Management, die nicht delegierbar sind. Lücken im Aspekt der Leadership kommen in ihren Rollen weniger zum Tragen, sind aber im hot state dennoch problematisch, da auch bei ihrer Arbeit die menschlichen Herausforderungen nicht ausser Acht gelassen werden können.
45. Aufgrund des Nebeneinanders von Führung, Erziehung und Ausbildung im Dienstreglement ist es sinnvoll, die drei Dimensionen der Führung auch auf die Erziehung und Ausbildung als weitere Tätigkeiten der Chefs in der Schweizer Armee auszuweiten zum sogenannten CLM-Modell (siehe untenstehende Abbildung 1). Die einzelnen Ebenen werden im Folgenden erläutert.
46. Das Modell bietet sich als mentale Landkarte an, um Führung in der Schweizer Armee zu reflektieren und zu optimieren. Die enthaltenen Begrifflichkeiten sind in den kommenden Jahren Gegenstand von wissenschaftlicher Forschung und Diskussion der Anwender und Ausbildner für die Weiterentwicklung und Umsetzung in der Armee.

2.1 Command

47. Command ist der auf den Auftrag ausgerichtete Aspekt der Führung.
48. Erfolgreiches Command erfordert eine in der Ausbildung entwickelte Handlungssicherheit (siehe Ziffer 85) und wird durch die in der Erziehung erfolgte Sinnvermittlung (siehe Ziffer 82) gestärkt.
49. Herausforderungen im Command sind üblicherweise inhaltlicher Art. In der Armee betrifft das, der jeweiligen Führungsstufe entsprechend, gefechtstechnische, taktische, operative oder militärstrategische Probleme.
50. Lösungen im Command sind üblicherweise konzeptioneller Natur. Die Doktrin kann hierzu Anhaltspunkte bieten, solange sie die Führungskräfte bei der Lösung unterstützt und nicht einschränkt. Gute Doktrin erfüllt diesen Zweck, indem sie den Führungskräften aufzeigt, wie diese erfolgreich handeln können und nicht was sie tun müssen.
51. Da sich Aufträge massgeblich unterscheiden können, besteht keine generische Command-Kompetenz. Vielmehr müssen die entsprechenden Kompetenzen spezifisch erarbeitet und entwickelt werden. In der Privatwirtschaft handelt es sich typischerweise um branchenspezifische Kompetenzen, die fortlaufend angepasst werden und künftige Entwicklungen antizipieren sollen. Im Fall der Armee entspricht das der Rückbesinnung auf die Kernkompetenz Verteidigung. Dies impliziert, dass in den vergangenen Jahren erworbenes Wissen und entwickelte Fähigkeiten im subsidiären Bereich an Bedeutung verloren haben und im Gegenzug die Handlungskompetenz in der Verteidigung wieder aufgebaut werden muss.
52. Verantwortung ist ein zentraler Begriff des Commands und wiegt im militärischen Kontext besonders schwer, da die Führungsverantwortung auch das Töten und Sterben umfasst. Die Führungsverantwortung liegt deshalb stets beim militärischen Kommandanten.
53. Davon abgegrenzt besteht die Einsatzverantwortung, welche stets bei den Zivilen liegt – das Primat der Politik fordert dies unbedingt. Die Frage ist alleine, auf welcher Führungsebene die Einsatzverantwortung in die militärische Führungskette eingreift. Bei einem subsidiären Einsatz kann dies auf unterster taktischer Stufe greifen. Im Falle der Landesverteidigung greift dies auf Stufe des Oberbefehlshabers der Armee, in dem er die Aufträge für die gesamte Armee von der Politik erhält.
54. Führen mit Auftrag, historisch und umgangssprachlich als Auftragstaktik und englisch als Mission Command bezeichnet, ist das wesentliche Prinzip der Führung der Schweizer Armee in allen Lagen. Die entsprechenden Ausführungen im Dienstreglement der Armee, der Führungs- und Stabsorganisation sowie der Taktischen Führung sind uneingeschränkt gültig und zielführend.
55. Auftragstaktik ist ein generischer konzeptioneller Ansatz zur Lösung beliebiger inhaltlicher Probleme und deshalb dem Bereich des Commands zuzuordnen. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sich die inhaltlichen Vorgaben der Führungskraft auf ein Minimum beschränken. Dies führt einerseits zu einer Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und andererseits zu einem Einbezug der Unterstellten.
56. Der Dezentralisierung der Entscheidungsfindung steht die Verlockung zentraler Instanzen gegenüber, die Handlungsfreiheit der Unterstellten stärker einzuschränken als mit dem, was zur Koordination unter den Unterstellten oder aufgrund eigener Einschränkungen erforderlich ist.
57. Weiter gehende Einschränkungen, etwa aufgrund persönlicher Präferenzen des Vorgesetzten, sind wann immer möglich zu vermeiden. Das trifft auf eine Vielzahl von Regelungen zu, die heute in Reglementen und Weisungen getroffen werden, aber zur Auftragserfüllung nicht zwingend sind.[1]

2.2 Leadership

58. Leadership ist der auf den Menschen ausgerichtete Aspekt der Führung.
59. Erfolgreiches Leadership erfordert eine in der Ausbildung entwickelte Verhaltenssicherheit (siehe Ziff 86) und wird durch die in der Erziehung erfolgte Wertevermittlung (siehe Ziff 83) gestärkt.
60. Herausforderungen im Leadership sind üblicherweise menschlicher Art. In der Armee betrifft das, der jeweiligen Führungsstufe entsprechend, Probleme der Selbstführung, der direkten Führung von Unterstellten (Gruppenführung) oder der indirekten Führung von Unterstellten (Verbandsführung).
61. Lösungen im Leadership sind üblicherweise gemeinschaftlicher Natur. Die Kultur kann hierzu Anhaltspunkte bieten, solange sie die Führungskräfte bei der Lösung unterstützt und nicht einschränkt. Gute Kultur erfüllt diesen Zweck, indem sie Führungskräfte dazu anhält, wie diese sich erfolgreich verhalten können und nicht was sie tun müssen.
62. Obwohl sich Menschen massgeblich unterscheiden, existieren generische Leadership-Kompetenzen. Diese orientieren sich primär an den Werten. Entsprechend müssen die entsprechenden Kompetenzen spezifisch erarbeitet und entwickelt werden. Die Rückbesinnung auf die Kernkompetenz Verteidigung impliziert dabei erhöhte Anforderungen, da das in den vergangenen Jahren für Einsätze im subsidiären Bereich geforderte Verhalten von Kadern und Soldaten im Kriegsfall nicht ausreichend ist und im Gegenzug die Verhaltenskompetenz in der Verteidigung wieder aufgebaut werden müssen. Mit diesem erhöhten Anspruch werden auch die Aufgaben im subsidiären Einsatzspektrum zu bewältigen sein.
63. Vertrauen ist ein zentraler Begriff des Leadership, wobei das Vertrauen in Vorgesetzte, Unterstellte und die eigenen Fähigkeiten unterschieden wird. Ein gefestigtes Vertrauen ist Grundlage für den erfolgreichen Kriegseinsatz. Dazu ist gegenseitige Vertrautheit im Sinne einer gesunden Verbandskultur erforderlich, die nur in gemeinsamen Diensten innerhalb angestammter Verbände aufgebaut werden kann.
64. Störungen einer gesunden Kultur stellen eine Auflockerung des Zusammenhalts in einem Verband dar. Typische Probleme sind die gängige Praxis der häufigen Dienstverschiebungen, der erleichterte Zugang in den Zivildienst, aber auch sämtliche Formen der Diskriminierung, etwa aufgrund von Sprache, Herkunft, Geschlecht, sexueller Orientierung oder Religion. Solche Störungen können zu einem Grad der Unverbindlichkeit in einem Verband führen, der das Kriegsgenügen gefährdet. Gleichzeitig können diese Störungen auch ungesunde Formen der Verbandskultur fördern, etwa indem übermässige Homogenität zu Group-Thinking führt oder oberflächlichen Zusammenhalt durch die Ausgrenzung von Minderheiten erzeugt. Umso wichtiger sind die entsprechenden Anstrengungen der Kader, eine gesunde Verbandskultur aufzubauen.
65. Die Auftragstaktik bedingt das oben beschriebene Vertrauen als Grundlage für ihr Funktionieren. Darin zeigt sich, dass sie als wesentliches Prinzip der Führung der Schweizer Armee nicht nur konzeptionelle, sondern auch gemeinschaftliche Aspekte beinhaltet.
66. Auftragstaktik bedingt bestimmte gemeinschaftliche Ansätze zur Lösung menschlicher Probleme und richtet damit auch Anforderungen an den Bereich des Leaderships.
67. Die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung erhöht auch die menschlichen Anforderungen an die Unterstellten, die aufgrund ihrer höheren Handlungsfreiheit mit anspruchsvolleren Fragen konfrontiert sind. Dazu muss die Verbandskultur weitere Ansprüche wie Fehlertoleranz und Lernwille umfassen.
68. In Ergänzung, aber nicht im Widerspruch zu den höheren Anforderungen bringt die Auftragstaktik im menschlichen Aspekt auch zahlreiche Chancen mit sich. So ist die Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten ein probates Mittel, um Machtmissbrauch und Kadavergehorsam zu verhindern oder zumindest einzudämmen. Gleichzeitig ist sie keine Garantie gegen Gruppendenken auf der unterstellten Stufe.

2.3 Management

69. Management ist der auf die Organisation ausgerichtete Aspekt der Führung.
70. Erfolgreiches Management erfordert eine in der Ausbildung entwickelte Verfahrenssicherheit (siehe Ziffer 87) und wird durch die in der Erziehung erfolgte Ordnungsvermittlung (siehe Ziffer 84) gestärkt.
71. Herausforderungen im Management sind üblicherweise organisatorischer Art. In der Armee betrifft das, der jeweiligen Führungsstufe entsprechend, Probleme der Aktionsplanung und der Lageverfolgung.
72. Lösungen im Management sind üblicherweise institutioneller Natur. Prozesse können hierzu Anhaltspunkte bieten, solange sie die Führungskräfte bei der Lösung unterstützen und nicht einschränken. Gute Prozesse erfüllt diesen Zweck, indem sie den Führungskräften ermöglichen, wie diese verfahren wollen und nicht vorschreiben, was sie tun müssen.
73. Da Organisationen im Vergleich untereinander sowohl Gemeinsamkeiten wie auch Eigenheiten haben, existieren sowohl generische als auch spezifische Management-Kompetenzen. Zu den generischen Management-Kompetenzen gehören heuristische Entscheidungsverfahren; solche Fähigkeiten sind transferierbar. Die Artilleriefeuerleitung, Instandhaltungsprozesse oder ein Nachrichtendienstkonzept sind Beispiele spezifischer Kompetenzen.
74. Der Kernprozess militärischer Führung besteht im sogenannten OODA-Loop, der die Phasen Observation (Beobachtung), Orientiation (Orientierung), Decision (Entscheidung) und Action (Handlung) umfasst (Boyd, 1986). Im Zentrum dieses Prozesses steht nicht die Entscheidung, sondern die Orientierung. Diese besteht darin, auf Basis der Informationslage und geprägt durch Veranlagungen, Erfahrungen und Kultur eine Lageauffassung zu schaffen – oder gegebenenfalls bestehende Auffassungen zu zerstören: nicht das Decision-Making, sondern das Sense-Making steht im Vordergrund.
75. Damit anerkennt der Prozess die Tatsache, dass militärische Interaktion auf allen Stufen durch eine gewisse Nicht-Planbarkeit geprägt ist. Während Übungen oder andauernde Einsätze wie Schutzaufträge in einer Synchronisationsmatrix festgemacht werden können, versagt dieser Ansatz bei Verteidigungsoperationen, da die Interaktion zwischen gegnerischen und eigenen Mitteln grundsätzlich nicht vorhersehbar ist.
76. Die im Rahmen der Orientierung geschaffenen mentalen Bilder dienen als Grundlage für die Entscheidungsfindung militärischer Führungskräfte. Dies betrifft nicht nur die bewusste oder explizite Entscheidungsfindung. Implizit bestimmt die Orientierung auch Beobachtungen und Handlungen. Diese Tatsache ist eng verknüpft mit dem Prinzip der Auftragstaktik. In ihr soll nur das wesentliche Minimum explizit entschieden werden, während so viele Abläufe wie möglich implizit – im Rahmen der Handlungsfreiheit der Unterstellten – ablaufen sollen.
77. Die optimale Synchronisierung verläuft dabei nicht über Handlungsrichtlinien, da diese ebenfalls explizite Entscheide darstellen, sondern über die gemeinsame Lageauffassung. Dies hat zwei unmittelbare und im Gefecht entscheidende Vorteile zur Folge: (1) Höhere Handlungsfreiheit: Eine gemeinsame Lageauffassung (Sense-Making) ist weniger einschränkend, als es explizite Entscheide sind. (2) Höhere Geschwindigkeit: Eine gemeinsame Lageauffassung kann Veränderungen unmittelbar aufnehmen, während Entscheidungen zeitintensiv sind. In Krisensituationen schlägt aber Geschwindigkeit Genauigkeit. Gemeinsam ergeben Handlungsfreiheit und Geschwindigkeit die für den Erfolg erforderliche Agilität.

3 Die Einbettung

78. Im gleichen Masse, wie in der Führung inhaltliche, menschliche und organisatorische Herausforderungen unterschieden werden können, ist dies auch für die Erziehung und die Ausbildung möglich. Damit kann das CLM-Modell der Führung ausgeweitet werden (Abbildung 1).

3.1 Drei Aspekte der Führung

79. Die drei Aspekte der Führung sind in Kapitel 2 einzeln ausgeführt. Die Auftragstaktik als Prinzip des Bereichs Command macht darin deutlich, dass es auch auf die anderen Bereiche Leadership und Management einen massgeblichen Einfluss hat. Diesen Anspruch an Ganzheitlichkeit in der Führung trifft auch auf Prinzipien der anderen Bereiche zu.
80. Die Militärethik kann als Prinzip des Bereichs Leadership verstanden werden, da sie auf den Menschen ausgerichtet ist und gemeinschaftliche Lösungen auf menschliche Herausforderungen bietet. Im Bereich Command stellt sie genauso Anforderungen, indem die konzeptionellen Ansätze die Grundsätze des Völkerrechts zu beachten haben. Im Bereich Management stellen die Prozesse der Militärjustiz sicher, dass Verletzungen der Militärethik geahndet werden.
81. Die Technologie beeinflusst primär den Bereich Management, da sie massgeblichen Einfluss auf die Machbarkeit und Realisierung institutioneller Antworten auf organisatorische Probleme ausübt. Im Bereich Leadership sind die menschlichen Auswirkungen des Einsatzes von Technologie zu bedenken. Die Möglichkeiten im Bereich Command wiederum sind in hohem Masse durch die verwendete Technologie bestimmt.

3.2 Drei Aspekte der Erziehung

82. Auf der inhaltlich-konzeptionellen Ebene bedeutet Erziehung Sinnvermittlung. Führungskräfte unterstützen ihren Command nachhaltig, indem sie ihren Unterstellten den Sinn des Auftrags vermitteln.

83. Auf der menschlich-gemeinschaftlichen Ebene bedeutet Erziehung Wertevermittlung. Führungskräfte unterstützen ihre Leadership nachhaltig, indem sie ihren Unterstellten die Werte des Menschen vermitteln.

84. Auf der organisatorisch-institutionellen Ebene bedeutet Erziehung Ordnungsvermittlung. Führungskräfte unterstützen ihr Management nachhaltig, indem sie ihren Unterstellten die Ordnung der Organisation vermitteln.

3.3 Drei Aspekte der Ausbildung

85. Auf der inhaltlich-konzeptionellen Ebene bedeutet Ausbildung die Entwicklung von Handlungssicherheit, die für die Ausübung von Command unerlässlich ist.

86. Auf der menschlich-gemeinschaftlichen Ebene bedeutet Ausbildung die Entwicklung von Verhaltenssicherheit, die für die Ausübung von Leadership unerlässlich ist.

87. Auf der organisatorisch-institutionellen Ebene bedeutet Ausbildung die Entwicklung von Verfahrenssicherheit, die für die Ausübung von Management unerlässlich ist.

4 Die Ausrichtung

4.1 Der Auftrag als Zentrum

88. Eine Besonderheit der Armee ist die im Dienstreglement verankerte Anforderung an ihre Angehörigen, im Ernstfall den Auftrag Einsatz des eigenen Lebens zu erfüllen. Damit unterscheidet sich die Armee von sämtlichen Organisationen der Zivilgesellschaft und in der Grundsätzlichkeit dieses Anspruchs auch von den Blaulichtorganisationen, die vergleichbare, aber weniger weitreichende Ansprüche an ihre Angehörigen richten.
89. Diese Priorität des Auftrags bei gleichzeitiger Achtung der Menschenwürde stellt für militärische Führungskräfte ein Spannungsverhältnis dar, das nicht abschliessend aufzulösen ist.

4.2 Der Mensch als Orientierung

90. Nicht obwohl, sondern weil Führungskräfte diese Spannung aushalten müssen, haben sie sich am Menschen zu orientieren. Nur so können sie verhindern, dass der Mensch zum reinen Mittel verkommt.
91. Der Mensch ist alleine Zweck. Die Schwierigkeit militärischer Führung besteht darin, dass das nicht gegeneinander Abzuwägende im Konflikt steht. Männer und Frauen, die als Offiziere, Unteroffiziere und Soldaten dienen, stehen mit ihrem Leben nicht für eine abstrakte Sache ein, sondern für jene Männer, Frauen und Kinder, die sich gegen einen Aggressor nicht wehren können, wollen oder dürfen.
92. In diesem Sinne ist Militärdienst nicht eine kollektive Form der Notwehr, sondern eine kollektive Form der Notwehrhilfe. Die Achtung der Würde des Menschen im Kriegsfall, das Einhalten des Kriegsvölkerrechts und seiner Grundsätze stellen denn auch nicht leidige Einschränkungen unserer Handlungsfreiheit dar, sondern die Berechtigung zum militärischen Handeln in einem freiheitlich-demokratischen Rechtsstaat überhaupt.

4.3 Die Organisation als Basis

93. Institutionen bieten in den meisten Fällen den Kontext von Führungskräften; nur ausnahmsweise werden Menschen unmittelbar, dyadisch geführt. Dies erlaubt, die erforderlichen Fähigkeiten guter Führung auf mehrere Personen aufzuteilen. Bildlich gesprochen kann der charismatische Leader vom talentierten Manager unterstützt werden; die Wirksamkeit der Konstellation übertrifft dann jene der einzelnen signifikant.
94. In der Konsequenz bedeutet dies, dass gute Führung nicht in erster Linie eine Qualifikation des Führers oder des Kommandanten darstellt, sondern der Gruppe oder des Verbandes. Damit fliesst in die Qualität der Führung einer Hierarchiestufe gleichzeitig die Qualität der Führung aller nachgeordneter Hierarchiestufen mit ein.
95. Nur durch die gleichzeitige und gleichberechtigte Berücksichtigung des Auftrags (Command), der Menschen (Leadership) und der Organisation (Management) können Führungskräfte ihre Verantwortung ganzheitlich wahrnehmen.

Fussnoten

[1] Zur Sensibilisierung sei ein beliebiges Befehlsdossier eines Grossen Verbandes oder ein allgemeingültiges Reglement wie beispielsweise das Reglement «Organisation der Ausbildungsdienste» (ODA) unter diesem Blickwinkel zu lesen.

Literaturverzeichnis

Bass, B. (1984). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. 2^nd edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum.

Boyd, J. (1986). A discourse on winning and losing: Patterns of conflict. Lecture notes. Washington, DC: US Department of Defense.

Bungay, S. (2011). The executive’s trinity: management, leadership—and command. The Ashridge Journal, 35-39.

Dienstreglement der Armee (DR 95) vom 22. Juni 1994, Stand am 1. Januar 1995. SR 510.107.0.

Dienstreglement der Armee (DR 04) vom 22. Juni 1994, Stand am 1. Januar 2004. SR 510.107.0.

Dienstreglement der Armee (DRA) vom 22. Juni 1994, Stand am 1. Januar 2022. SR 510.107.0.

Kern, Z. & Adabala, S. (2023). PeaceBot: ChatGPT’s Role in Conflict Prevention & Resolution. Georgetown Security Studies Review.

NDB (2023). Sicherheit Schweiz. Lagebericht des Nachrichtendienstes des Bundes. Bern: BBL, Vertrieb Bundespublikationen.

Rütti, N. (2023). Warum Führungskräfte sich gerne an Management-Ratgeber klammern. Zürich: NZZ online vom 20.06.2023.

Soeters, J. (2021). Militaries’ organizational cultures in a globalizing world. In: Oxford Research Encyclopedia of Politics.

Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review 22(3).

Manifesto

Das Leadership-Manifesto wurde auf Initiative des Chefs der Armee entwickelt. Der Chef der Armee verfolgt mit dem Manifesto zwei Ziele: Einerseits wird so innerhalb der Armee ein kodifizierter Ansatz des Leadership-Verständnisses vereinbart und andererseits dient dieses als Grundlage für Absichtserklärungen mit externen Partnern und Stakeholdern. Dabei stehen in einem ersten Schritt entsprechend dem Ansatz des Chefs der Armee, primär Grossunternehmen im Zentrum. In weiteren Schritten sollen dann kleine und mittlere Unternehmen, Verbände und weitere Interessierte einbezogen werden. Damit soll die Glaubwürdigkeit und die Reputation der Armee im Bereich Leadership gesteigert und die Verzahnung von Armee und Wirtschaft gestärkt werden.

Ziele des Manifestos

Mit dem Manifesto wird aufgezeigt, dass die Armee zeitgemässe und zukunftsorientierte Führungsmethoden ausbildet und anwendet. Dies wird mit den folgenden Zielen erreicht:

• Einigkeit und Kodifizierung nach innen (durchgängige Implementierung in der Ausbildung vom Zugführer bis zum höheren Stabsoffizier): Unité de doctrine;
• Aufzeigen, dass die Armee nicht nur im Bereich des Krisenmanagements, sondern auch in den Führungsgrundsätzen nach aktuellen Erkenntnissen ausbildet: Up to date und State of the art
• Sichtbarmachung der hohen Wertschätzung der militärischen Führungsausbildung durch Vertreter der Wirtschaft und Organisationen durch gegenseitige Anerkennung: Armee als Benchmark und als Enabler;
• Individueller Mehrwert der Soldaten und Kader der Armee: Leadership-Skills als Unique selling proposition der Kader in der zivilen Wirtschaft.

Leadership-Manifesto der Schweizer Armee

Die Schweizer Armee bekennt sich zur transformationalen Führung. Die Leadership-Ausbildung richtet sich primär darauf aus:

• Werte und Visionen zu vermitteln,
• Gemeinsam Ziele zu erreichen,
• Armeeangehörige individuell zu fördern.

Dabei halten sich die Kader der Schweizer Armee in all ihrem Handeln und Ausbilden an die folgenden Grundsätze:

Identifikation

Wir wollen positiv prägen und dabei mit Begeisterung und Überzeugung vorbildlich wirken.

Im militärischen Kontext heisst das vor allem: Korpsgeist und Moral.

Inspiration

Wir wollen inspirierend motivieren und dabei erläutern, begeistern und leiten.

Im militärischen Kontext heisst das vor allem: Vorbild.

Impulse

Wir wollen herausfordern und dabei neue Ideen fördern, Alternativen ausprobieren und neue Impulse setzen.

Im militärischen Kontext heißt das vor allem: Auftragstaktik und Sinnvermittlung.

Individualisierung

Wir wollen die individuellen Stärken der Angehörigen der Armee fördern, die Potentiale identifizieren und das Coaching auf den individuellen Kontext ausrichten.

Im militärischen Kontext heisst das vor allem: Fürsorge und Befähigung.

Unsere Hauptaktionsfelder in der Ausbildung (Kaderschulung mit Transfer in den praktischen Dienst/praktische Umsetzung) sind die Bereiche Leadership, Führungstechnik, Kommunikationsskills, Ausbildungsmethodik und Krisenmanagement. Diese werden durch erfahrene Ausbilder direkt oder in Kleingruppen vermittelt, in direkten und praktischen Führungssituationen angewendet und anschliessend besprochen.

Ziel der militärischen Führungsausbildung sind flexible, belastbare und lösungsorientierte Kader, die führen, integrieren, Probleme lösen und damit ihre Aufträge effizient und effektiv erfüllen. Als vorbildliche Führungskräfte bilden sie wiederum entsprechend die ihnen anvertrauten Unterstellten aus, so dass sich durch die transformationale Führungskultur auch die Organisation positiv verändert.

Dabei steht die Schweizer Armee in engem Austausch mit der nationalen und internationalen Bildungslandschaft, anderen Armeen, der Wirtschaft, Verbänden und Organisationen, um diesen Kader und Soldaten zur Verfügung zu stellen, welche die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen mit modernen Methoden zu lösen wissen.

Die Schweizer Armee bietet die beste Leadership-Ausbildung – insbesondere für junge Kader – und schafft damit einen Mehrwert für ihre zivile Laufbahn sowie für die Gesellschaft im Allgemeinen.

Zu diesen Grundsätzen bekennen sich die Unterzeichnenden und werden in ihrem Verantwortungsbereich militärisches Personal fördern.

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Testimonials

Namhafte Exponentinnen und Exponenten aus den verschiedensten Wirtschaftszweigen unterstützen den Leadership Campus der Schweizer Armee. In alphabetischer Reihenfolge sind dies:

A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U, V, W, X, Y, Z

A

Kameradschaft, Verantwortung und Verbindlichkeit – das sind drei zentrale Werte, die ich aus meiner Führungsarbeit in der Armee in meinen Berufsalltag mitnehmen kann. Schon in jungen Jahren lernte ich, für fast gleichaltrige Kameraden Verantwortung zu übernehmen und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Diese praktische Führungserfahrung und die Leadership-Ausbildung der Armee waren für mich von grossem Mehrwert und ich kann sie jeder und jedem sehr empfehlen.

Beat Bechtold, Direktor bei Aargauische Industrie- und Handelskammer

Als Unternehmer in der Aviatikbranche habe ich nach zwei Jahren Pandemie erneut eindrücklich erfahren, welch grossen Nutzen meine militärische Ausbildung mir persönlich, meinem Team und dem Erfolg meiner Unternehmung in der täglichen Krisenbewältigung gebracht hat.

Dieter R. Streuli, CEO bei Airline Assistance Switzerland

Glaubwürdigkeit und Erfüllung eines Auftrags, Offenheit und Erwägung von Alternativen sowie Fokussierung auf das Wesentliche und respektvoller Umgang mit den Mitmenschen sind  wesentliche Elemente der Führungskultur unserer Unternehmensgruppe. Absolventen einer Kaderausbildung der Schweizer Armee bringen beste Voraussetzungen mit, diesen Elementen unserer Führungskultur zu entsprechen.

Hans-Christian Schneider, CEO bei Ammann Construction Equipment
 

La formation au management militaire comporte de nombreux avantages et apporte de sérieux atouts à ceux qui la suivent autant dans leur vie privée que professionnelle. C’est un excellent moyen d’acquérir de l’expérience qui permet aux meilleurs éléments de faire leurs preuves dans un cadre régi par la discipline et l’organisation. Les profils sortant d’une formation militaire sont souvent la garantie d’un leadership fort et d’une capacité d’analyse rapide qui inspire respect et confiance à leurs collaborateurs. Ils font d’excellents chefs capables de mener tout type de personnalités à collaborer pour atteindre un objectif commun. Le respect et la discipline en font de précieux alliés pour tout entrepreneur prêt à déléguer pour se concentrer sur d’autres aspects comme le développement de sa société.

Yan Amstein, directeur de AMSTEIN SA

B

In einer zunehmend komplexen Welt wird der Umgang mit Krisen zum Dauerbrenner; dabei gilt es auch Führungsverantwortung wahrzunehmen. Beide Elemente verbinden die Baloise mit der Schweizer Armee.

Thomas von Planta, Präsident des Verwaltungsrates bei Baloise Group

Les processus, le management et l’organisation gagnés pendant les jours de service sont une vraie plus-value au domaine professionnel ! Nos métiers demandent une rigueur et une précision que nous retrouvons dans la formation militaire. Et de plus une mise en sécurité indispensable car chaque accident à des conséquences importantes. Dans la continuité des formations de cadre dans l’armée, nous retrouvons effectivement beaucoup de nos employés qui continu également leur formation supérieure comme la maîtrise fédéral ou les écoles d’ingénieurs. 

Stephane Pommaz, directeur associé et administrateur de BAER SA

Gerade in unserer von Krisen geprägten Zeit, zählen wir auf gut ausgebildete Männer und Frauen der Schweizer Armee. Starke Führungsqualitäten und die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen sind dabei zentral. Doch um das zu erlernen, braucht es eine zielgerichtete und fundierte Ausbildung. Ich finde: Eine gute Schule fürs Leben! Schlussendlich profitieren auch unsere Bürger:innen von diesen Fähigkeiten.

Reto Nause, Direktor für Sicherheit, Umwelt und Energie der Stadt Bern
 

Dankbar für die militärische Führungsausbildung, helfen mir die erlernten Grundsätze und die praktische Erfahrung aus dem Milizverband tagtäglich unter Zeitdruck weitreichende Entscheidungen zu treffen. In Kombination mit den neusten Erkenntnissen aus dem Gebiet des Neuroleadership, ergibt sich daraus ein leistungsfähiges Instrument für die alltägliche Führung von Menschen und für das Erreichen gemeinsamer Ziele.

Dr. Peter Kistler, Country Manager bei Bruker AXS

Die wirtschaftliche Landesversorgung basiert auf einer engen und eingespielten Zusammenarbeit zwischen der Wirtschaft, der Miliz, den Kantonen und dem Bund. Gemeinsam gilt es, die Versorgungssicherheit der Schweiz zu stärken. Dazu nutzt auch die wirtschaftliche Landesversorgung die Grundsätze und Vorzüge der militärischen Führungsausbildung.

Dr. Hans Häfliger, Delegierter für wirtschaftliche Landesversorgung BWL

C

Ich schätze den Schweizer Armee Leadership Campus, denn dieser vereint das Beste aus Militär und Privatwirtschaft. Die Erkenntnisse aus der militärischen Führungsausbildung sind mehr denn je auch in der Geschäftswelt gefragt. Das Milizsystem funktioniert und ist einmalig. Die Früchte daraus ernten wir als Unternehmen, genauso, wie die moderne Armee davon profitiert.

Daniel Binzegger, CEO bei cablex AG
 

Le management des ressources humaines constitue depuis toujours l’un des exercices les plus délicats dans la gestion d’une entreprise. Or, depuis des années, j’ai pu constater que les personnes qui assumaient des fonctions de cadre dans notre armée bénéficiaient d’un avantage décisif à cet égard : celui d’avoir été formé à la gestion des relations hiérarchiques et de l’avoir pratiquée dans les situations les plus diverses.

Christoph Reymond, directeur général du Centre Patronal
 

Notre société se base sur les mêmes valeurs que celles de notre armée. Les méthodes de management et de conduite enseignées dans les écoles de cadres militaires sont éprouvées et peuvent, sans trop de difficulté, être appliquées dans un cadre civil. Notre personnel et nos clients apprécient respectivement la clarté des tâches, une réalisation conforme à leurs attentes et encourageant l’initiative personnelle de nos collaborateurs. L’organisation, la planification, le respect des délais et la gestion rigoureuse et systématique des affaires renforcent la confiance de nos clients envers notre entreprise tout en nous positionnant comme un partenaire fiable.

Yves Charrière, CEO et administrateur de Charrière et Fils SA

Die Leadership-Ausbildung sowie die Kommunikationsausbildung geben Juristinnen und Juristen wertvolle Erfahrungen für Ihren Berufsalltag mit. Spezifisch auf den Beruf adaptierte Führungstätigkeiten helfen, ein zu lösendes Problem strukturiert anzugehen und münden schliesslich in einem klaren Entschluss. In der Juristerei von Belang sind insbesondere die Problemerfassung, die Analyse der Möglichkeiten der Gegenpartei sowie das Denken in Varianten. Die Kommunikationsausbildung befähigt, sowohl positive als auch negative Botschaften sach- und adressatengerecht überbringen zu können. Die Armee schafft mit ihren Ausbildungen einen Mehrwert für den zivilen Berufsalltag.

Philipp Vonrüti, Partner bei Citylex

In einer volatilen sowie komplexen Welt nimmt die Entscheidungskadenz mit unvollständigen, teils widersprüchlichen Informationen zu. Dafür die Fähigkeiten im Krisenmanagement zu trainieren, ist eine sinnvolle Ergänzung bewährter Management-Methoden. Die Kurse des KFK vereinen zivile mit militärischer Expertise auf höchstem Niveau und tragen dazu bei, die Leadership-Kompetenzen jeder/s Einzelnen zu stärken.

Thomas Gasser, CEO bei Competec Logistik

D

Wir bauen tagtäglich mit grossem Vertrauen auf Mitarbeitende, welche als Milizoffizier oder -unteroffizier in der Schweizer Armee Dienst leisten. Sie überzeugen auch in anspruchsvollen Situationen durch eine systematische Problemlösungskompetenz, ohne dabei die Ihnen anvertrauten Mitarbeitenden aus den Augen zu verlieren.

Linus Eberhard, Mitglied der Geschäftsleitung bei DELTAgroup

E

La création d’une entreprise nécessite impérativement un réseau de clients pour réaliser du chiffre d’affaire. A 28 ans, mes camarades officiers m’ont immédiatement confié des missions. En quelques jours je me suis retrouvé plein de travail. Ayant pu constater mon sérieux au service militaire, ils n’ont eu aucune peine à me faire confiance. A ce jour, je suis toujours en relations commerciales avec la plupart d’entre eux. Mon marketing ne m’a pas coûté cher.

André Berdoz, patron et fondateur de Electrotechniques AZ SA

Theoretische und praktische Führungsausbildung erlernt man in der Armee wie sonst nirgendwo.Das bestätige ich gerne aus eigener Praxis. Führung und Menschenführung, das konnte ich international in vielen Ländern beobachten, folgt grundsätzlich ob zivil oder militärisch immer den gleichen Grundsätzen. Die Möglichkeit diese Grundsätze in der Theorie sowie in der Praxis sehr früh umzusetzen, bietet uns in der Schweiz die Armee und die Wirtschaft profitiert davon. Der Austausch von militärischer und ziviler Erfahrung ist ein bedeutender Vorteil für unser Land! Haben wir Sorge zu unserem Milizsystem.

Walter Frey, Präsident des Verwaltungsrats bei Emil Frey Holding AG

Mitarbeitende mit einer Führungsausbildung der Schweizer Armee überzeugen uns durch ihre Zuverlässigkeit, Eigeninitiative und hohe Ergebnisorientierung. Sie verstehen es, Herausforderungen lösungsorientiert und in Teams anzugehen. Zudem haben sie gelernt, in unterschiedlichen Varianten zu denken und flexibel bei sich ändernden Rahmenbedingungen zu agieren. Das sind für uns zentrale Eigenschaften, die im heutigen, dynamischen Geschäftsumfeld unabdingbar sind. Deshalb freut es uns, wenn wir diese Weiterbildungen unterstützen dürfen.

Peter Friedli, Partner bei Eraneos Switzerland AG*

Mitarbeitende in unserem Unternehmen, welche eine militärische Führungsausbildung genossen haben,
können in komplexen oder auch kritischen Situationen eine Herausforderung strukturiert angehen, das Problem erfassen, Möglichkeiten analysieren, in Varianten denken und Entscheidungen herbeiführen.
Sie haben in jungen Jahren Führungspraxis gesammelt und gelernt, Verantwortung für die Erfüllung eines Auftrages zu übernehmen. Mit ihrer Führungsqualität und Eigeninitiative sind sie für jedes Unternehmen
von grossem Wert. Zum Beispiel konnten wir so die Pandemie im Vergleich zum Wettbewerb sehr gut meistern. Darüber hinaus sind auch die angebotenen Führungsseminare erstklassig.

Dr. Mirko Lehmann, Geschäftsführer der Endress+Hauser Flowtec AG

F

Die Wirtschaft braucht top ausgebildete Fachkräfte. Die Armee braucht top ausgebildete Militärangehörige. So ergänzen sich zivile- und militärische Führungskompetenzen, die den Schutz der Schweiz gewährleisten können.

Sandra von May-Granelli, Verwaltungsrat, Geschäftsleitung bei Feusi

Strukturiertes Denken, Agieren unter Zeitdruck, Kommunikation in der Führung und dafür
Verantwortung übernehmen, sind wichtige Aspekte, die ich aus meiner militärischen
Ausbildung mitnehmen durfte. Heute sind diese Fähigkeiten zentrale Elemente meiner
Tätigkeit als selbständiger Visual Practitioner, um gemeinsam mit Unternehmen ihre
Visionen, Transformationen und Kernbotschaften visuell darzustellen und zu vermitteln. Ob
im Militär oder im Business: zugrunde liegen stets das gemeinsame Verständnis, Vertrauen
und Wertschätzung.

Felix Sandhofer, Inhaber und Geschäftsführer bei Flow Factory

Die Führungsausbildung in der Schweizer Armee ermöglicht es jungen Menschen, Führungserfahrungen zu sammeln. Das Erlernte können sie im beruflichen Umfeld nutzen und sind so optimal für zukünftige Kaderpositionen geeignet. Das Thema Führung gehört heutzutage zu einer guten Ausbildung – die Schweizer Armee ist ein idealer Ort, dies zu erlernen. In meinem Berufsleben habe ich viel von der militärischen Führungsausbildung profitiert. Deshalb unterstütze ich den Leadership Campus der Schweizer Armee sehr gerne.

Thomas Frutiger, Präsident des Verwaltungsrates bei Frutiger Gruppe

G

H

Durch die Leadership-Ausbildung der Armee erhalten die Absolventinnen und Absolventen wertvolle Erfahrungen und Ausbildungen in verschiedensten Bereichen. Führungskompetenz und Disziplin beispielsweise sind auch in jeglichen zivilen Branchen und Unternehmen von wichtigster Bedeutung. Auch das in der Ausbildung erhaltene Netzwerk kann im zivilen Beruf einen grossen Mehrwert bedeuten.

Stefanie Heimgartner, Inhaberin und Geschäftsführerin bei Heimgartner Transport AG

In den Leadership-Ausbildungen der Schweizer Armee erlangen angehende Führungskräfte Kompetenzen, die sie befähigen, in komplexen Situationen stets den Überblick zu behalten, unter Druck souverän zu handeln, Entscheidungen zu treffen und so Ziel und Auftrag konsequent voranzutreiben und zu erfüllen. Damit sind Absolvent:innen militärischer Leadership-Kurse bestens gerüstet für die Übernahme von anspruchsvollen Kaderpositionen.

Kaspar E. A. Wenger, Präsident des Verwaltungsrats bei Holcim (Schweiz) AG

In der Hotellerie müssen die Mitarbeitenden als Team funktionieren und sich aufeinander verlassen können. Führungspersonen müssen agil handeln und auch in komplexen Situationen stets den Überblick behalten, währenddem sie Teams mit unterschiedlichsten Hintergründen kompetent und zielorientiert führen.

Andreas Züllig, Präsident HotellerieSuisse und Gastgeber Hotel Schweizerhof Lenzerheide

In unserer Rolle als agiles Unternehmen in einer konventionellen, sich wandelnden Branche, ist die Fähigkeit, flexibel und proaktiv auf Marktentwicklungen zu reagieren, essentiell. Diese Fähigkeit zur Antizipation teilen wir mit der Schweizer Armee. Ihre frühzeitige Führungsausbildung, die Vielfalt der Teammitglieder und die Herausforderung, gemeinsame Ziele zu erreichen, spiegelt sich mit unseren Unternehmenswerten.
 
Der Leadership Campus der Schweizer Armee fördert prägende Erfahrungen, die für unser Unternehmen von unschätzbarem Wert sind. Führung bedeutet, schnell und entschlossen zu handeln, ohne dabei Werte und Teammotivation zu kompromittieren. Diese Haltung, gepaart mit einem starken persönlichen Engagement, das auch im Leadership Campus vermittelt wird, ist der Schlüssel zu unserem Erfolg.

Carole Staub, Gründerin und CEO bei hrVolution

Leadership – im Zentrum stehen der Mensch und das gemeinsame Ziel, welches es erfolgreich zu erreichen gilt. Die Führungsausbildung der Schweizer Armee vermittelt nicht nur unverrückbare Führungsgrundsätze und -prinzipien, sondern ermöglicht auch deren praktische Anwendung in vielfältigen und anspruchsvollen Situationen. Diese Kompetenzen sind im unternehmerischen Alltag äusserst wertvoll, ja unabdingbar.

Markus Bänziger, Direktor bei IHK St.Gallen-Appenzell

Das IMD in Lausanne ist eine weltweit führende Wirtschaftshochschule und setzt für die Durchführung ihrer Executive MBA auch auf Dozent:innen der Schweizer Armee, weil diese wissen, wie man militärisches Handwerk in die Wirtschaftspraxis transferiert und wie Zivilist:innen besser auf Krisen vorbereitet werden können.

Stefan Michel, Professor für Strategie und Marketing und ehemaliger Dekan des Executive MBA des International Institute for Management Development (IMD)

J

Die Wirtschaft braucht junge Nachwuchskräfte. Wir fördern und fordern junge Potentiale, die eine zeitgemässe Führungskultur anstreben und sich mit Initiative, Motivation und Offenheit für gemeinsame Ziele einsetzen. Der Leadership Campus der Schweizer Armee ergänzt unseren Führungsanspruch in idealer Weise. Wirtschaft und Armee ziehen an einem Strang, was einen nachhaltigen Mehrwert generiert.  

Jürg Stebler, CEO bei JAUSLIN STEBLER AG

Die militärische Führungsausbildung, verbunden mit den Erfahrungen in der Praxis, hat mich geprägt. Ich durfte lernen unter Druck komplexe Herausforderungen in einem Team strukturiert und unaufgeregt anzupacken und so gute Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Fähigkeiten, die mir noch heute im Berufsalltag und im Privatleben wertvoll zu Gute kommen. Entsprechend kann ich jungen Menschen die Führungsausbildung der Schweizer Armee wärmstens empfehlen. Sie sind ein hervorragendes Investment für den künftigen Lebensweg.

Josef Wiederkehr, Verwaltungsratspräsident bei Josef Wiederkehr AG

K

Die praxisbezogene Führungsausbildung der Schweizer Armee ist auch ein Mehrwert für den Berufsalltag. Das sehen wir als Personaldienstleister bei Kandidat:innen in unseren Rekrutierungsprozessen. Als aktiver Milizoffizier wende ich zudem das in der Schweizer Armee erworbene Führungswissen situativ und angepasst an.

Balz M. Villiger, Vice President & Country General Manager bei Kelly Services (Schweiz) AG

Nos clients, et leurs jardins, bénéficient au quotidien de l’expérience et des formations de leadership acquises, par nos collaborateurs et moi-même, dans le cadre de nos formations militaires. Les techniques de management moderne de l’armée, nous permettent de répondre parfaitement aux exigences et aux attentes de notre clientèle, notamment en termes de tenue des délais, réactivité, contrôle-qualité, organisation du travail, ainsi que de respect du jardin et des végétaux qui le compose. Il s’agit indéniablement d’avantages concurrentiels certains.

Stéphane Krebs, CEO et administrateur chez Krebs paysagistes SA
 

L

Depuis plus de 225 ans, la Banque Lombard Odier & Cie SA a traversé 40 crises financières. Nous en sommes sortis toujours plus forts, non pas en restant des spectateurs passifs, mais en réévaluant et en repensant sans cesse le monde qui nous entoure. Notre Banque est à la fois ancrée dans une forte tradition et ouverte à la technologie de pointe et à l’innovation. Comme notre Armée, notre héritage est suisse. Nous sommes dès lors convaincus de la plus-value apportée par la formation militaire des cadres hommes et femmes : un leadership acquis très jeune, une maîtrise des processus de décision, une conduite adaptée et structurée en toutes circonstances, une expertise affirmée en matière de cybercriminalité et une résilience à toute épreuve.

Alexandre Zeller, Associé chez Banque Lombard Odier & Cie SA

In der Offiziersschule der Schweizer Armee habe ich persönlich viel über moderne und transformative Führung gelernt. Erfahrungen, auf die ich im Unternehmensalltag immer wieder zurückgreifen kann. Das Schweizer Milizsystem fördert die Vielfalt in der Gesellschaft. Durch diesen Austausch ist die Armee fest in der Gesellschaft verankert, und es gelangen wertvolles Wissen und wertvolle Erfahrung in der Führung zurück in die Unternehmen.

Johannes Läderach, CEO und Verwaltungsratspräsident bei Läderach (Schweiz) AG

Als Unternehmensleiter heisse ich junge Mitarbeiter, welche militärische Verantwortung übernehmen, willkommen. Die Führungserfahrung im Milizverband ist aus meiner Sicht authentischer, anspruchsvoller und damit lehrreicher als das Rollenspiel in den Managementausbildungen. Eine grosse Herausforderung besteht darin, eine Gruppe von Personen unterschiedlicher Prägung oder einen Verband auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Genau diese Fähigkeit ist im Betrieb gefragt. Meine eigene militärische Karriere habe ich nach vielen Dienstjahren als Grenadier im Range eines Oberstlt i Gst als Kdt Inf Bat 34 und als U Leiter in einem Kata Hi Bat beendet.

Christoph Rennhard, Owner & CEO bei
LCA Automation AG
 

M

Lernen und lehren. Beim KFK habe ich fürs (Berufs-) Leben gelernt: strategisch Denken, kommunikativ Überzeugen und wertschätzend Handeln. Führungspersönlichkeiten sollten heutzutage fähig sein, intern und extern zielführend zu kommunizieren. Auch während einer Krise. Mein Team und ich geben diese gelernten Kompetenzen angereichert mit viel Praxiswissen weiter im Rahmen des CAS Krisenkommunikation.

Marcel Juen, Geschäftsführer bei Marcel Juen Kommunikation GmbH

Mon expérience du leadership de l’armée m’a enseigné la volonté de me battre pour atteindre les objectifs fixés, l’esprit d’analyse en incluant un brin de créativité, de tirer les enseignements afin d’éviter de faire la même erreur deux fois, la camaraderie au-delà du contexte militaire et le savoir-vivre.

Baertschi Erich, Fondateur, CEO pendant 35 ans, Actionnaire, Président du conseil d’administration, Mediamix

Cyber-Angriffe sind für die Mobiliar eines der grössten Risiken. Dank der Zusammenarbeit mit der Schweizer Armee profitieren wir von ihrer Expertise und können gleichzeitig auch das Know-how der Mobiliar einbringen. Dieser Austausch bringt uns beide voran.

Michèle Rodoni, CEO bei die Mobiliar

La formation acquise au sein de l’armée m’est utile au quotidien. Les notions de dépassement de soi, persévérance, communication, planification, travail d’équipe, etc. profitent aussi bien à mes collègues qu’à mes clients et partenaires.Je recommande vivement l’expérience de leadership que l’armée apporte, ceci de manière concrète et réelle tout-à-fait transposable dans la vie civile.

Cédric Zermatten, responsable direction affaires courtiers Suisse romande de die Mobiliar

Une formation militaire d’officier offrait indéniablement des atouts pour la conduite d’entreprise. Personnellement, engagé dans le secteur de la santé et en politique, j’ai pu mesurer tout au long de ma carrière, à quel point ma fonction de capitaine d’infanterie dans l’armée m’a donné les équipements et l’expérience nécessaires à l’application d’un management équilibré et performant. Au sortir d’un apprentissage de banque, avec de bonnes bases financières, j’ai pu me perfectionner dans ce que j’aime faire, développer, projecter et conduire. Le service militaire nous apprend notamment à résister à la fatigue, aux pressions, garder la tête froide et faire des choix.

Pierre Rochat, président de MOB

Führung in der Krise und das Denken in Szenarien ist die Basis für ein nachhaltiges und zukunftsorientiertes Leadership. Wie moderne Führung funktioniert und welche Ansätze und Technologien dabei eingesetzt werden sollten, vermittelt die Führungsausbildung der Schweizer Armee.

Loris Niederberger, Geschäftsführer bei Moodtalk

Als urföderalistisch aufgestellte Gruppe mit über 200 Unternehmungen ist für die Migros das planvolle Zusammenwirken der einzelnen speziell während Krisen entscheidend. So orientiert sich die Krisenstabsarbeit der Migros unmittelbar an den Führungsgrundsätzen und -Prozessen der Schweizer Armee, welche als Standard regelmässig geübt werden. Diese haben uns in den vergangenen Jahren entscheidend geholfen, Krisen zu bewältigen und mitzuhelfen, die Schweizer Landesversorgung sicherzustellen. Persönlich lebe ich Leadership durch Respekt, Gemeinschaftssinn und Wertschätzung. Eigenschaften, die ich bereits in jungen Jahren als Offizier in der Armee erleben und schliesslich auch vorleben durfte. Ich kann deshalb die Leadership-Ausbildung der Armee als Mehrwert für das Führen im Rahmen ziviler Funktionen sehr empfehlen.

Rainer Deutschmann, Direktor Sicherheit und Verkehr bei MIGROS

N

Wir sehen uns als Unternehmer vermehrt mit Unabwägbarkeiten konfrontiert. Umso wichtiger ist es, auf unerwartete und komplexe Situationen angemessen und zeitnah antworten zu können. Der Leadership Campus der Schweizer Armee ist eine willkommene Gelegenheit, diese wesentliche Fähigkeit mit Experten zu üben.

Mark Schneider, Chef Executive Officer bei NESTLE

O

Die digitale Transformation aller Lebensbereiche und der Wunsch nach Selbstbestimmung innerhalb erfolgreicher Strukturen sind die Megatrends einer modernen Führung 4.0. Die Agilisierung und Demokratisierung der betrieblichen Prozesse und Organisationen erfordern Leadership und Handlungsfähigkeit im KMU-Umfeld wie auch im öffentlichen Sektor. Diese Herausforderungen bieten ein riesiges Potenzial mit Chancen für Wachstum und Entwicklung. Die Leadership-Ausbildungen der Schweizer Armee befähigen zukünftige Führungskräfte, sich in diesem spannenden Umfeld erfolgreich zu behaupten und zu profilieren.

Thomas Züger, CEO bei OBT AG

L’armée m’a appris l’adaptabilité, l’écoute et l’humilité. J’ai réussi à ne pas gravir les niveaux hiérarchiques de l’armée, ce fut ma fierté à l’époque. Puis il m’a fallu de l’ordre de 25 ans pour mettre en place un cadre clair et bienveillant,  transmettre et vivre mes valeurs, guider un groupe de personne avec mon entreprise. Avec du recul, le leadership de l’armée aurait pu me faire gagner du temps et de l’expérience. Je connais mieux ce qu’elle offre maintenant, et je ne peux que la recommandée. Elle sait aussi s’adapter avec les évolutions actuelles.

Eric Molleyres, Directeur, fondateur, ingénieur génie civil HES SIA REG A de Ovale

P

Depuis de nombreuses années, nous avons mis en place des mesures pour diminuer la consommation d’énergie fossile des bâtiments et pour favoriser l’utilisation d’énergies renouvelables. Cet engagement permanent améliorera la qualité de vie de chacun et contribuera au bien-être de notre environnement pour les générations futures. Les relations et conflits potentiels entre locataires, propriétaires et copropriétaires demandent de la psychologie et du tact, parfois de la fermeté. Les formations en management et leadership acquises dans le cadre de nos expériences militaires nous permettent d’organiser et de faire front à ces défis, à la satisfaction de nos clients et locataires, dans le respect de chacun.

Pierre-André Emery, Président du conseil d’administration de
PBBG

La qualité a toujours été notre priorité. Nous sommes reconnus dans le domaine du bâtiment pour notre rapidité de réaction, la précision de nos offres et études techniques, l’établissement de soumissions, le respect des délais, notre mobilité, nos travaux réalisés dans les règles de l’art ainsi que pour le respect et l’écoute dont nous faisons preuve envers nos clients. Nous ne pourrions atteindre tous ces défis aussi efficacement, sans la rigueur, l’organisation et le sérieux dont sont dotés nos collaborateurs. Ces qualités propres à l’armée suisse qui nous les a enseignées !

Patrick Pulver, directeur général chez www.posse.ch

Führungspersönlichkeiten mit militärischem Hintergrund weisen ein hohes Mass an Verantwortung gegenüber der Auftragserfüllung auf. Gleichzeitig vergessen sie nie den Faktor Mensch, da sie lernen menschenorientiert zu führen. Diese Kombination macht diese Leader nachhaltig erfolgreich.

Yves Berchten, CEO bei Protectas

Q

R

Auch Rahn+Bodmer Co. profitiert auf verschiedenen Ebenen von der militärischen Kaderausbildung, die dank dem Schweizer Milizsystem einen hohen Praxisbezug aufweist.

Eric Steinhauser, Vorsitzender der Geschäftsleitung bei Rahn+Bodmer Co.

Als Unternehmer und Unternehmerinnen konnten unsere Mitglieder von reach immens von den Inputs des Leadership-Workshop der Schweizer Armee profitieren.
Der Know-How Transfer aus Krisenmanagement, Führung / Entschlussfassung sowie Medienkompetenz wurde mit Leidenschaft und Tiefe weitergegeben.
Gratulation der Schweizer Armee & ein grosser Dank für die Gastfreundschaft.

Doman O. Obrist, Co-Founder bei Reach Network GmbH
 

Wollen Sie KMU-Leadership perfekt beherrschen? Werden Sie Offizier! Es gibt eine Vielzahl von Management-Lehren, wovon ich viele in den letzten 35 Jahren als Unternehmer und Manager sowie als Kommandant und Stabschef in der Armee kennengelernt habe. Nichts hat mich mehr überzeugt und gefördert als die militärische Führungsausbildung. Die konsequente Anwendung der militärischen Führungsgrundsätze, Variantendenken, Entscheidungen fällen und konsequent umsetzen sowie Verantwortung übernehmen – mehr Leadership können sie nirgends gewinnen. Wir brauchen in den KMU Leadership. Werden Sie Offizier!

Roland Leuenberger, CEO bei REPOWER
 

Gerade für ein ambitioniertes KMU wie die Röösli AG sind polyvalente Führungskräfte ein grosser Mehrwert. Oft müssen diese Herausforderungen selbständig rasch erfassen, Möglichkeiten abwägen, Entscheidungen zeitgerecht treffen und verständlich kommunizieren, damit die Leistung des Kollektivs auf die Erwartungen unserer Kunden ausgerichtet ist. Die Armee bietet die Gelegenheit sich diese praxistauglichen Fähigkeiten früh systematisch anzueignen.

Rene Röösli, Geschäftsführer und Inhaber bei Röösli AG

Als führender Hersteller von komplexen Flugabwehrsystemen brauchen wir Mitarbeiter, welche die militärische Sprache unserer Kunden verstehen und Problemstellungen strukturiert angehen können. Sie müssen selbstständig entscheiden und dafür Verantwortung übernehmen. Dank der praxisorientierten Führungsausbildung bringen Armeekader diese Qualitäten bereits mit.

Oliver Dürr, CEO bei Rheinmetall Air Defence AG

S

Les métiers du marketing, de la vente et de la communication requièrent un mindset orienté sur les résultats, une organisation précise et efficace.
L’expérience en management militaire est donc un atout majeur: les officiers/sous-officiers de l’armée suisse sont souvent très bons pour analyser rapidement les données, comprendre leur public-cible et choisir les moyens pertinents pour toucher ce public. 
Ce sont des leaders respectés qui savent fédérer leurs équipes autour d’un projet, inspirer leurs co-équipiers.
Ils savent cadrer leur équipe, déléguer certaines responsabilités aux bonnes personnes et élaborer des stratégies qui mènent à la réussite.
Au SAWI, ces profils ont toutes les qualités qu’il faut pour réussir. En bachelor, l’expérience des officiers et sous-officiers est même prise en compte dans la validation des acquis! 

Dr. Iris Guery, CEO chez SAWI

Apprendre le leadership, c’est apprendre l’humain. C’est un acte de transmission intergénérationnelle très fort puisqu’il met en présence des expériences qui agissent comme lignes de force vers un savoir vivant, agile et adaptatif. Les armes font partie de l’équipement de chaque militaire, la plus belle et la plus efficace d’entre elles est sans doute le leadership. Je suis fier de la longue histoire de collaboration qui unit l’Armée suisse et les CFF. Nous contribuons ensemble à créer des liens et à les faire prospérer dans notre pays.

Vincent Ducrot, CEO chez SBB CFF

Visionen haben, Vorbild sein, Values vermitteln, Verantwortung übernehmen, Verständnis haben und Vertrauen schenken, das bedeutet für mich Leadership. Auch Dank der Schweizer Armee und dem Schweizer Milizsystem profitiert die Securitas AG von sehr gut ausgebildeten Führungspersönlichkeiten mit hoher Praxiserfahrung.

Urs Alig, CEO Securitas AG, Mitglied Unternehmensleitung bei Securitas

Die Schweizer Armee hat mich zu einer Führungspersönlichkeit gemacht und mir Schlüssel in die Hand gegeben, die mir die Privatwirtschaft mit 20 Jahren nicht bieten konnte. Etwas wagen, Fehler machen, korrigieren und besser werden. Heute kann ich als Verhandlungstrainer für das Kommando Führungs- und Kommunikationsausbildung KFK der Armee zurückgeben, was ich in der Privatwirtschaft gelernt habe: Selbstbewusstes Verhandeln. Das KFK ist eine Plattform für Exzellenz und es ist mir eine grosse Freude, dort als Milizoffizier die Fähigkeiten von snipers.sale weiterzugeben. 

Constantin Papadopoulos, Geschäftsführer bei snipers.sale

Zwei Dinge zeichnen uns bei Stadler aus: Eine glühende Begeisterung für das, was wir tun und ein unbändiger Wille, das Unmögliche zu meistern. Um unseren einzigartigen Flow richtig zu fokussieren, setzen wir auf exzellentes Leadership und Führungspersonen, die über Erfahrung auf allen Stufen verfügen.

Markus Bernsteiner, Group CEO bei Stadler

 «Die Stiftung zuwebe bietet im Kanton Zug seit 1967 geschützte Ausbildungs-, Arbeits- und Wohnplätze für Menschen mit einer Lernschwäche, geistiger Behinderung und psychischer Beeinträchtigung an. Der Mensch steht damit im Fokus und zusätzlich ist unsere Organisation mit verschiedensten Businessmodellen und sozialen Aufgaben gleichzeitig herausgefordert. Um in diesem komplexen Umfeld unter Druck den Überblick zu behalten, klare Entscheidungen zu treffen und trotz sehr unterschiedlichen Teams ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben, arbeiten wir seit vielen Jahren mit dem KFK zusammen. Das Leadership Modell des KFK für Krisensituationen ermöglicht uns eine einheitliche, strukturierte und klare Vorgehensweise in heiklen Situationen, unter grossem Druck und trotzdem können wir immer die Menschen im Zentrum behalten.

Patrik Nietlispach, Bereichsleiter Dienste bei Stiftung zuwebe

 «Performance is the science of being better prepared»
Voraussetzungen schaffen ist ein zentraler Schlüssel zum Erfolg, und dabei ist Leadership ein entscheidender Erfolgsfaktor. Unser Milizsystem erlaubt jungen Bürgern und Bürgerinnen eine ausgezeichnete Kombination von «readiness to act» kombiniert mit vielseitige Methoden und Situationen zu erfahren und praktisch anzuwenden. Diese Einzigartigkeit welches unser Milizsystem bietet, macht uns stark, robust und gleichzeitig agil auf Veränderungen qualitative hochstehend zu reagieren.

Hans-Jörg Baumann, Präsident des Verwaltungsrats bei Swiss Capital Group

Unsere Armee bietet eine einzigartige, praktische Führungs- und Persönlichkeitsschulung. Nirgends sonst lernen junge Talente derart schnell, intensiv und unmittelbar. Ohne Führungs- und Sozialkompetenz steht ein Chef auf dem Feld wie im Unternehmen auf verlorenem Posten. Dank unserem Milizsystem sichern wir in unserem Land den Austausch von militärischer und ziviler Erfahrung – zum gegenseitigen Vorteil von Armee und Wirtschaft. Deshalb müssen die Unternehmen dafür Sorge tragen, dass die militärische und die berufliche Karriere nebeneinander möglich sind.

Rolf Dörig, Präsident des Verwaltungsrats bei Swiss Life Holding AG

Unmittelbar, direkt, manchmal hart, immer interessant. So habe ich militärische Führungsausbildung und praxis erlebt. Beziehungen fürs Leben knüpfen, aus gemachten Führungsfehlern eigene Lehren ziehen, aus gemeisterten Herausforderungen Resilienz gewinnen. Bewährte Instrumente, von der Lagebeurteilung bis zur sachgerechten Sofortmassnahme immer wieder anwenden und ins persönliche Tool-Kit integrieren. All dies verdanke ich meiner Zeit in der Schweizer Armee und kann bis heute in meinem Berufsalltag davon profitieren!

Michael Fahrni, Geschäftsführer bei SWISS VENTURE CLUB

Führen heisst immer Verantwortung übernehmen und Menschen begeistern, motivieren und mit ihnen gemeinsam Grossartiges erreichen, egal ob in Gesellschaft, Armee oder Wirtschaft.

Christoph Aeschlimann, CEO bei Swisscom

 Führungserfahrung in jungen Jahren zu erlangen ist meist nicht einfach. Die Kaderausbildung der Schweizer Armee bietet hier ein entsprechendes Angebot. Junge Menschen lernen, verantwortungsbewusst zu führen und zu motivieren. Setzen sie das Gelernte in der Wirtschaft ein, schaffen sie heute und in Zukunft einen grossen Mehrwert insbesondere für international tätige Schweizer KMU.

Simone Wyss Fedele, CEO bei Switzerland Global Enterprise

Les collaborateurs et les collaboratrices qui s’engagent ont l’occasion d’exprimer leur potentiel et d’acquérir de nouvelles compétences comme le leadership. Un employé investi est un atout pour son employeur et cela indique qu’il a un certain nombre de soft skills à apporter. La formation acquise au sein de l’armée m’est utile au quotidien au-delà de l’esprit de solidarité et de la camaraderie.
La SSST / SGAS / SSSL s’engage pour la sécurité et soutient le système de milice qui a contribué à la prospérité de la Suisse.

Christian Wyssmüller, président de SGAS / SSST / SSSL

T

Chez Tertianum, le travail en équipe est fortement répandu et la création d’une équipe d’experts efficace requiert de réelles compétences en Leadership. Le sens des responsabilités, l’autonomie, la méthodologie, la communication, autant d’atouts acquis durant ma formation et mon expérience militaires et qui se sont révélés précieux tout au long de ma carrière professionnelle, et plus particulièrement dans la gestion de situations complexes.

Nicolas Crognaletti, membre de la direction générale et COO Tertianum Romandie & Tessin

Sowohl als aktiver Milizoffizier als auch als Marktverantwortlicher in der Sicherheits- und Rüstungsindustrie muss ich langfristig planen und kurzfristig entscheiden. Im CAS «Strategy with Impact» des Leadership Campus der Schweizer Armee habe ich Instrumente und Techniken vertieft, um in einem dynamischen Umfeld die verschiedenen Dimensionen der Führung besser zu beherrschen und die strategischen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Markus Ming, Segmentsleiter C4I bei Thales*

La sous-traitance industrielle de pièces métalliques est soumise à une forte concurrence.
Afin de se démarquer, Tech-Laser Sandoz SA s’appuie sur un leadership cohérent, organisé en équipe doublé d’une communication efficace.
Selon le concept du management militaire moderne enseigné à l’armée Suisse, notre persévérance promet un travail de qualité dans le respect et la continuité.
Proche de l’humain, c’est une vision durable qui offre la confiance à tous nos partenaires et clients. 

Depraz Barbara, directrice générale de TECH-LASER SANDOZ SA

Wie bei uns sind auch in der Schweizer Armee die Werte und das konkrete Vorleben dieser Werte durch die Führungskräfte zentral. Gerade im hektischen Alltag bin ich der Meinung, lieber zehn schnelle Entscheide zu fällen und sein Team und das Projekt damit vorwärtszubringen, als Entscheidungen aus Sicherheitsbedenken hinauszuzögern und damit Zeit und womöglich die Motivation der Mitarbeitenden zu verspielen. In diesen Situationen sind starke Werte und persönliches Commitment der Führungskräfte gefragt – wie sie im Leadership Campus vermittelt werden.

Thomas Wüst, CEO bei ti&m AG

U

Die Armee bietet früh im Leben die Gelegenheit, Führungsverantwortung zu übernehmen, Menschen mit verschiedenen Hintergründen zusammenzubringen und als Team eine gemeinsame Aufgabe zu erfüllen. Auf ihrem Miliz-Karriereweg werden die Armeeangehörigen durch den Leadership Campus der Schweizer Armee hochwertig begleitet. Das sind prägende Erfahrungen, die auch für unser Unternehmen wichtig sind.

Sabine Keller-Busse, President UBS Switzerland

Die strukturierte und methodische Problemerfassung, die Beurteilung der Lage sowie die Entwicklung von Lösungen und das Denken in Varianten sind zentrale Elemente der militärischen Kaderausbildung. Die Fähigkeit hierzu wird dabei nicht nur theoretisch erlernt, sondern in der Praxis konkret angewendet. Dies gilt auch für die Fähigkeit in komplexen Situationen unter Druck den Überblick zu behalten, Entscheidungen zu treffen und das Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Militärisch aber auch im geschäftlichen Umfeld sind diese Fähigkeiten zentrale Elemente, welche den Unterschied machen, zwischen Erfolg und Fehlschlag. Diese Fähigkeiten, welche ich in der Armee erlernen und festigen durfte, kommen mir bis heute immer wieder zugute.

Erik Dinkel, Chief Information Security Officer des Universitätsspitals Zürich.

V

Bei der Gestaltung von Führungsstrukturen schreibt V-ZUG Diversität und Nachhaltigkeit gross. Führungskräfte mit ausgeprägtem Gestaltungswillen, die es verstehen, ihre Teams ganz im Sinne der Unternehmensvision mit Leichtigkeit und Kreativität zu leiten, tragen zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens bei. Die Angebote des Leadership Campus leisten einen wertvollen Beitrag zur Vermittlung von Führungskompetenzen, die sowohl im militärischen Kontext wie auch in der Privatwirtschaft erfolgsentscheidend sind.

Peter Spirig, CEO bei V-ZUG Group
 

La construction est un domaine complexe, exigeant et qui nécessite de travailler en équipe avec l’ensemble des acteurs. Grâce à mon parcours d’officier, j’ai appris à atteindre des objectifs ambitieux, avec des ressources forcément limitées et dans des conditions souvent difficiles. En faisant preuve de leadership, ma formation militaire m’aide au quotidien dans mon travail. Je ne connais aucune université qui offre autant d’expérience pratique de la conduite que l’Armée.

Pierre Bays, chef de la division Infrastructures
DGMR – Etat de Vaud

Als digital Start-Up in einer konventionellen Branche im Aufbruch ist Agilität für uns überlebenswichtig. Als Newcomer müssen wir flexibel, vorausschauend und proaktiv auf Marktentwicklungen eingehen. Auf sich ständig ändernde Marktbedingungen dürfen wir nicht nur reagieren, sondern müssen diese antizipieren. Vorbereitet für alle Szenarien – genau das verbindet uns mit der Schweizer Armee.

Ciril Stebler, CEO bei velocorner

Nicht zuletzt während der Corona-Pandemie profitierten wir direkt vom Know-how der Armee im Umgang mit Krisen. Doch auch im Berufsalltag, in komplexen Führungssituationen oder anspruchsvollen unternehmerischen Fragestellungen helfen uns militärische Kompetenzen und Werte oftmals weiter.

Lorenz Hess, Verwaltungsratspräsident bei Visana

Als ehemaliger MLT Offizier profitiere ich noch heute von den im Militärdienst erlernten Führungs – und Kommunikationsregeln. In meinem Job als Krisenkommunikator kommt es täglich auf Lagebeurteilung, Genauigkeit, Klarheit und Variantendenken an – Eigenschaften, die jeder Manager in der VUCA Welt anwenden muss.

Olivier Laube, Krisenkommunikator
Vorstand bei VKK Schweiz

W

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Y

Als Mitgründer und CEO eines Wachstumsunternehmens nutze ich die Tools aus meiner Generalstabsausbildung in der täglichen Führungsarbeit und zur Bewältigung von Ausnahmesituationen. Entsprechend gerne stelle ich deshalb Offiziere ein: Uns eint ein einheitliches Führungsverständnis und ein gemeinsamer Wille zum Erfolg.

Thomas Vogel, Co-Founder & CEO bei Yonder*

Wir bei Ypsomed unterstützen das Miliz-Engagement unserer Mitarbeitenden in Politik und Armee. In Zeiten von Krisen und geopolitischen Verwerfungen braucht unsere Wirtschaft eine ultimative, robuste und verlässliche Versicherung.

Simon Michel, CEO bei Ypsomed Group

Z

* Die so gekennzeichneten Testimonialgebenden bzw. deren Arbeitgeber stehen mit der Schweizer Armee in einem Vertragsverhältnis.

[1] Blessin B.; Wick, A.: Führen und führen lassen. 7. Vollständige überarbeitete Auflage, 2014, Konstanz.

[2] Ebenda, S.41.

[3] Dienstreglement Schweizer Armee.

[4] Ebenda, S.5.

1. NDB (2023). Sicherheit Schweiz. Lagebericht des Nachrichtendienstes des Bundes. Bern: BBL, Vertrieb Bundespublikationen. ↩︎
2. FSO 17 (2021). Führung und Stabsorganisation der Armee 17, zweite überarbeitete Auflage. ↩︎
3. 114 Einw/km²; Bundesamt für Statistik BfS, Bevölkerungsdaten im Zeitvergleich, 1950–2021, https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung.assetdetail.23328844.html. ↩︎
4. 83 Einwohnende/km²; Statistik Austria, Historische Volkszählungen, https://www.statistik.at/statistiken/bevoelkerung-und-soziales/bevoelkerung/bevoelkerungsstand/historische-volkszaehlungen. ↩︎
5. 194 Einwohnende/km² (1950) bzw 236 Einwohnende/km² (2035) Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung BiB, Bevölkerungsstand in Deutschland, 1950–2060, https://www.bib.bund.de/DE/Fakten/Fakt/B02-Bevoelkerungsstand-1950-Vorausberechnung.html. ↩︎
6. 236 Einwohnende/km²; Bundesamt für Statistik BfS, Schweiz-Szenarien, 2020–2050, https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung.assetdetail.23328844.html. ↩︎
7. Statistik Austria, Bevölkerungsprognosen für Österreich und die Bundesländer, https://www.statistik.at/statistiken/bevoelkerung-und-soziales/bevoelkerung/demographische-prognosen/bevoelkerungsprognosen-fuer-oesterreich-und-die-bundeslaender. ↩︎