Étiquette : jeu décision

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #25

Inspiré d’expériences personnelles

Vous êtes officier de l’Armée suisse, avec une expérience opérationnelle à l’étranger, et vous avez été détaché pour une année en Côte d’Ivoire. Vous avez beaucoup voyagé et vous pouvez affirmer que vous savez évoluer, dans des environnements culturels étrangers, avec assurance, courtoisie et sans agitation. Votre activité professionnelle sur place se déroule dans un centre ouest-africain de formation pour la paix et la sécurité. Vous pouvez vous déplacer librement dans le pays et bénéficiez en outre, en raison de votre statut diplomatique, d’une certaine protection. Après quelques semaines dans le pays, vous êtes encore en phase d’adaptation, mais vous vous sentez en sécurité, notamment grâce à l’amabilité des habitants. Malgré tout, les plaques diplomatiques facilitent le passage des postes de contrôle quotidiens (sans quoi il est souvent exigé, illégalement, de l’argent pour pouvoir repartir). La corruption est largement répandue et, du côté de l’ambassade, il n’existe aucune directive concernant les Rules of Behaviour (RoB ; règles de comportement).

Vous décidez d’entreprendre un voyage de reconnaissance dans le pays hôte afin de mieux connaître la culture et les différences locales. Pour des raisons de simplicité, d’accessibilité routière et de flexibilité, vous préférez voyager avec votre véhicule personnel. Vous avez largement pris en compte, dans votre itinéraire, les restrictions de voyage publiées par le DFAE pour certaines petites parties du pays, de sorte que l’évaluation des risques est également respectée. Comme vous collaborez étroitement avec l’ambassade, vous l’avez informée de l’itinéraire, dans l’esprit du « Blue Force Tracking ». L’ambassade a été surprise par l’itinéraire et s’est montrée quelque peu sceptique. Vos collègues ivoiriens au Centre ont pu vous conseiller utilement quant aux objectifs d’étape, et l’un d’entre eux vous accompagnera même durant cette reconnaissance.

En raison des contrôles de police récurrents, vous avez souvent discuté avec votre collègue (collaborateur civil des forces armées ivoiriennes) du comportement des agents corrompus, de l’éthique, de l’intégrité et de l’exemplarité. Vous avez clairement exprimé que, sur la base de vos valeurs, vous ne tolériez aucun acte de corruption ou assimilé.

Après quelques jours de voyage, lorsque vous entrez dans une grande ville située au nord, la circulation et la navigation se révèlent difficiles. Le GPS ne fonctionne pas de manière fiable et la destination ne peut pas être atteinte immédiatement. Vous décidez de faire demi-tour avec votre véhicule afin de vous rapprocher du centre-ville. Peu après votre manœuvre, deux agents en uniforme, vraisemblablement non armés, se placent devant votre voiture et vous empêchent d’avancer. La communication verbale est dure, exigeante, bruyante et nerveuse. Vous avez encore de la peine à interpréter correctement le comportement non verbal des personnes sur place. Vous réfléchissez à la manière de procéder, tandis que l’impatience de l’agent devient manifeste.

Remarques particulières :

• Vous n’êtes ni l’un ni l’autre en uniforme. Votre collègue dans le véhicule reste calme et se contente d’indiquer qu’avec un peu d’argent liquide, la situation serait rapidement réglée.
• Votre voiture reste bloquée, et plusieurs hommes, dans les environs, suivent la scène.
• Vous avez légèrement baissé la vitre et vous tentez d’expliquer que vous travaillez pour l’ambassade de Suisse et que vous possédez un passeport diplomatique. Vous attirez l’attention sur la plaque diplomatique du véhicule. Les agents de sécurité ne comprennent pas ce que vous voulez dire.
• L’agent exige 300 USD d’amende, sinon son supérieur et d’autres agents seront appelés. Les esprits semblent très échauffés.

Questions

• Comment procédez-vous ?
• Quelles sont vos réflexions quant à une possible escalade ?
• Quelle est votre position face à la corruption illégale, en tant que pratique locale largement répandue ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #25

Le scénario présenté à un poste de contrôle routier ivoirien constitue une situation exigeant un équilibre délicat : préserver son intégrité morale (fidélité aux principes, lutte contre la corruption) tout en garantissant sa sécurité physique dans un environnement volatil et interculturel.

L’analyse du nombre record de 12 contributions montre que ni un relativisme moral aveugle ni un rigorisme éthique rigide ne sont appropriés. Ce qui est requis, c’est une sensibilité situationnelle, une capacité de désescalade et une réflexion moralement fondée et précise.

1re place : capitaine Steven Senn

Synthèse éthique et tactique remarquable

La contribution du cap Senn est évaluée comme la meilleure solution (18/20 points). Il résout le dilemme moral grâce à une différenciation conceptuelle particulièrement fine, combinée à un comportement tactique pertinent.

Justification et points forts :

•   Grande précision moral-philosophique (principe du double effet)

Le cap Senn résout le dilemme de la « corruption illégale » en appliquant implicitement la doctrine du double effet. Il distingue clairement entre corruption active (payer pour obtenir un avantage indu) et paiement sous contrainte (verser une somme pour éviter un dommage physique disproportionné). Par cette distinction, il ne renonce pas à ses principes, mais les adapte à la réalité d’une situation de contrainte.

•   Désescalade tactique («la bureaucratie comme bouclier»)

Au lieu de refuser frontalement, il exige, par l’intermédiaire de son collègue, une quittance officielle. Il s’agit d’un moyen éprouvé et non violent pour contrer des demandes illégales sans accuser directement les agents de corruption.

•   Leadership et délégation exemplaires

Il mobilise activement son collègue ivoirien comme intermédiaire culturel et conseiller (« reality check »), tout en conservant la responsabilité finale de la décision morale.

•   Transparence

Le classement de l’incident comme événement à signaler dans le cadre du « Blue Force Tracking » garantit l’intégrité institutionnelle a posteriori.

Mention spéciale : capitaine Raphael Iselin

Très bonne performance grâce à une pensée latérale

Le cap Iselin propose l’approche la plus créative et intellectuellement stimulante du panel (16/20 points). Sa contribution se distingue par une réflexion approfondie sur le rôle de l’officier suisse.

Points forts de l’approche :

•   Transformation créative du conflit

Le cap Iselin résout le problème de la corruption par une manœuvre interculturelle astucieuse : proposer, via le collègue ivoirien, d’engager spontanément les agents comme « guides » afin de trouver le centre-ville. Il transforme ainsi une extorsion illégale en prestation de service légitime. Les agents reçoivent une rémunération tout en préservant leur face devant les observateurs, tandis qu’Iselin paie pour une contrepartie réelle et préserve son intégrité.

•   Analyse approfondie de l’escalade

Il démontre une excellente compréhension de la dynamique de rue et identifie avec précision que l’objectif principal des agents n’est pas la violence, mais l’intimidation dans une logique économique.

(Remarque : seul point critique, une tolérance au risque personnelle élevée, acceptant potentiellement des violences physiques jusqu’à un seuil dangereux pour préserver ses principes.)

Approches problématiques

Les autres contributions révèlent plusieurs lacunes éthiques, tactiques et interculturelles qui, en situation réelle, pourraient conduire à des escalations critiques ou à une perte de crédibilité du commandement.

Ces approches peuvent être regroupées en plusieurs schémas problématiques :

1. Externalisation morale et faiblesse du leadership

Certaines solutions délèguent entièrement la négociation au collègue ivoirien, avec l’acceptation implicite qu’il paiera probablement un pot-de-vin. L’officier se décharge ainsi de sa responsabilité morale (« je n’ai pas corrompu moi-même »). Il ne s’agit pas d’une répartition culturelle des rôles, mais d’un transfert de responsabilité vers un subordonné.

2. Dogmatisme juridique et arrogance

Une tendance marquée consistait à se retrancher derrière le droit pénal suisse ou à exiger agressivement l’identité des agents afin de les « sortir de l’anonymat ». Cela méconnaît les rapports de force réels, place les agents sous pression devant un public et provoque une perte de face susceptible de dégénérer en violence.

3. Confrontation arrogante (« stratégie d’attente »)

Une autre approche consistait à menacer d’appeler immédiatement l’ambassadeur et à reprocher aux agents de ternir l’image de leur pays. Couplée à l’annonce que l’on pouvait attendre sur place devant la foule, cette posture constitue un jeu de pouvoir risqué, dépourvu de sensibilité interculturelle.

4. Éthique opportuniste et réactions impulsives

Certaines réponses révèlent un opportunisme moral : les principes sont maintenus tant qu’il n’y a pas de pression, puis abandonnés dès que la situation se tend. Particulièrement critique, l’idée d’accélérer brusquement pour fuir avec des personnes autour du véhicule, ce qui constitue une mise en danger irresponsable.

5. Incohérence intellectuelle

Certains ont tenté d’analyser la situation à l’aide de concepts issus de la théorie des jeux (jeu de coordination, maximisation de l’utilité), pour finalement conclure par un absolutisme moral rigide (« je ne pourrais pas vivre avec le fait de payer »). Si le cadre théorique ne soutient pas l’action pratique, la capacité d’agir s’effondre sous stress.

6. Naïveté et mentalité de repli

Parmi les approches les plus faibles figuraient le verrouillage du véhicule tout en plaquant le passeport diplomatique contre la vitre depuis l’intérieur, signalant à la fois peur et arrogance. De même, l’hypothèse selon laquelle des agents corrompus accepteraient volontairement de suivre un véhicule étranger jusqu’à un poste officiel relève d’une appréciation irréaliste de la situation.

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le cap Steven Senn pour avoir remporté le livre du mois de mars, « Pearl Harbor: Japans Angriff und der Kriegseintritt der USA » de Takuma Melber.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; lt col EMG Patrick Hofstetter et Maj EMG Florian Schweizer désigneront ensuite les recommandations les plus pertinentes.

Jeu de décision de Leader’s Digest #24

Adversaire dans la zone d’intérêt

Intention présumée du régiment mécanisé 43 (ROUGE) :

• Défend, sous couverture de combat avec des postes de campagne de la force d’une section sur la ligne WROGE (ND 61 61) – HÄTELER BERG (ND 67 62) – MÜDEN (ND 75 59 en dehors de la carte à l’EST),
• avec deux bataillons mécanisés côte à côte, le bataillon mécanisé 431 à droite (notre fuseau d’attaque) et le bataillon mécanisé 432 à gauche, ici l’axe principal, en position 1, au nord de la ligne WIETZENDORF -FASSBERG, et deux bataillons en profondeur, le bataillon mécanisé 433 à droite en position 2 et le bataillon blindé 434 à gauche, au nord de la ligne WILDE BERGE (ND 62 69) – SUROIDE (ND 65 68) – OERREL (hors de la carte à l’est),
• à partir de 020600Z nov xx pendant au moins 84 heures
• afin de stopper l’attaque de la brigade blindée 13 (BLEU) – condition préalable pour garder ouverts les passages ELBESEITENKANAL (loin au nord-est).

Adversaire dans la zone de responsabilité

Intention présumée du bataillon mécanisé 431 (potentiel de combat restant 35 %, total 8 VCI BMP-2) :

• Défend avec deux compagnies mécanisées réduites, effort principal à droite, en position 1 du régiment mécanisé 43, dans le secteur de part et d’autre de WIETZENDORF, sous sûreté de combat assurée par des postes avancés près de WROGE et HÄTELER BERG, afin de stopper l’attaque de la brigade de grenadiers mécanisés 13.

Moyens propres

4e compagnie de grenadiers de chars 132

• 3 sections de grenadiers de chars avec véhicule de combat d’infanterie PUMA et MELLS (MELLS = missile antichar guidé, portée jusqu’à 5 km)
• Effectif débarqué de 24 militaires par section de grenadiers de chars (le chef de section débarqué commande l’ensemble de la section)

La compagnie est entièrement apte au combat, ravitaillée en munitions, et vient de franchir la ligne de départ.

Mission

4e compagnie du bataillon de grenadiers de chars 132 (à l’EST)

• Marche d’approche en empruntant l’itinéraire d’approche B.
• Attaque en tête, effort principal à droite.
• Perce les éléments de sûreté dans le secteur de HÄTELER BERG.
• S’empare des franchissements WIETZE.
• S’empare de l’objectif intermédiaire 1 du bataillon à l’EST de WIETZENDORF.
• Est ensuite suivie par la 2e compagnie du bataillon de chars 133, effort principal à droite, le long de la ligne HAUSMANNSHÖHE (69/69) – ILSTER (au NORD, hors carte) – EHLBEK (au NORD, hors carte) – REHLINGEN (au NORD, hors carte).
• Se prépare à arrêter, dans le secteur HAUSMANNSHÖHE, une contre-attaque du régiment mécanisé 43, en coordination avec des feux à trajectoire courbe et des barrages de mines dispersées.
• S’empare de l’objectif d’attaque du bataillon.
• Se prépare, sur l’objectif d’attaque du bataillon (AMELINGHAUSEN, loin au NORD), à occuper les positions 3.1 à 3.4.

Environnement

Le secteur au sud de WIETZENDORF est divisé en deux par le WIETZENDORFER MOOR et le GROSSES MOOR. Un axe d’attaque sur routes revêtues n’est possible à l’OUEST que par la B3 (route fédérale 3) et à l’EST que par la K12 (route de district 12) ou la K43 (route de district 43). Deux ponts porteurs se trouvent à l’EST de WIETZENDORF, l’un sur la K12 et l’autre sur la K43, tous deux MLC 100 (classe de charge militaire 100 tonnes). En novembre, en NIEDERSACHSEN, la météo apporte beaucoup de pluie et de brouillard. Le sol est détrempé et les forêts autour du HÄRTELER BERG sont difficilement praticables pour les matériels lourds.

Conditions temporelles

Le commandant de bataillon attend de vous que, dans les 90 prochaines minutes, vous ayez établi les franchissements de la WIETZE et engagé l’attaque sur l’objectif intermédiaire du bataillon.

Question

Quelle est votre décision en tant que commandant de compagnie ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #24

Le Decision Game #24 a reçu un nombre record de huit réponses, même si le sujet était un peu plus compliqué que d’habitude pour beaucoup de lecteurs à cause du terrain allemand et de la terminologie allemande. On n’aurait pas pu faire l’appréciation de toutes les réponses à temps sans l’appui de l’auteur, le Maj EMG Florian Schweizer, qu’on remercie encore une fois.

Comme d’habitude, nous ne donnons pas de « solution d’école », mais nous discutons des trois meilleures réponses. On a divisé la question « Quelle est votre décision ? » en trois parties : la situation a-t-elle été bien comprise ? La décision est-elle faisable sur le plan tactique ? L’intention formulée peut-elle être transformée en un ordre cohérent ?

La première place revient au Cap Damien Bordier. Sa réponse était globalement la plus solide. Ce ne sont pas seulement la concision et la précision qui ont été déterminantes, mais surtout l’appréciation tactique. Il évalue correctement le rapport de forces, tient compte de la capacité de l’adversaire à poser des mines et réfléchit au combat dynamique de l’avant-poste. Son intention est réalisable, compréhensible et cohérente :

Je veux:

• dans une 1^ère phase, avec une section, prendre les hauteurs de HÄTELER BERG et préparer un appui feu sur les ponts 01 et 02
• Dans une 2^ème phase, avec 2 sections en même temps, prendre les ponts 01 et 02
• Dans une 3^ème phase, avec 2 sections, attaquer l’objectif intermédiaire WIETZENDORF depuis l’est en passant le pont 02
• Dans une dernière phase, laisser passer BRAVO, réorganiser et me préparer à bar-rer à la hauteur de HAUSMANNS HÖHE (nouvelle donnée d’ordre).

Ce qui est particulièrement convaincant, c’est qu’il ne se concentre pas seulement sur la prise des ponts, mais garde aussi à l’esprit la poursuite du combat.

Ses ordres à la compagnie sont aussi clairs et concis. La structure des phases est compréhensible, les ordres et les intentions sont cohérents, le langage tactique est précis. Nous voyons principalement deux points à améliorer : premièrement, l’artillerie aurait pu être mieux intégrée dans sa réflexion. Deuxièmement, il faut noter que prendre deux ponts en même temps avec deux sections représente un défi. Cela ne change toutefois rien au fait qu’il s’agissait de la solution globale la plus convaincante.

Le lieutenant Maxime Rinderknecht arrive en deuxième position. Sa proposition était super courte, presque trop parfois, mais elle a convaincu sur plusieurs points. Les points clés de l’appréciation sont bien compris, et la volonté de développer différentes variantes mérite aussi d’être soulignée. Il faut aussi souligner la créativité de l’approche, le baptême du terrain avec une valeur ajoutée évidente pour les subordonnés et le dialogue tactique intégré à la fin.

En même temps, on voit aussi des limites claires. L’approche d’infiltration choisie peut sembler intéressante à première vue, mais elle ne tient pas assez compte de la pression du temps du commandant de bataillon. Quand on dispose d’environ 90 minutes maximum pour franchir les passages, on ne peut pas se permettre une infiltration à pied qui prend du temps. À cela s’ajoute une analyse insuffisante du terrain. Le combat debarqué proposé sur le terrain ouvert est peu approprié dans ce secteur, c’est pourquoi la division de la compagnie en éléments montés et débarqués n’est guère efficace. Dans l’ensemble, il s’agit d’une contribution intéressante et complète, avec de bonnes idées, mais sans la rigueur tactique du premier classé.

La troisième place revient au capitaine Raphael Iselin. Son travail était très détaillé et il a pris la peine de développer trois variantes et d’étudier activement le terrain. Le point fort choisi est aussi en gros le bon, et certains éléments, comme la demande à l’artillerie, sont bien pensés en soi.

Mais ce qui fait qu’il est moins bien classé, c’est une erreur de base dans l’évaluation de l’adversaire. Il surestime clairement les forces adverses dans le secteur d’engagement. Le bataillon mécanisé ne défend plus WIETZENDORF avec quatre sections, mais seulement avec environ deux sections et demie, selon les pertes supposées. L’avant-poste devrait aussi faire l’objet d’une appréciation plus petite. Cette erreur de départ se retrouve dans toute la solution et ne peut plus être rattrapée par la suite. En plus, le langage tactique reste souvent imprécis et l’intention n’est pas clairement définie. Sa contribution montre un travail de réflexion, mais reste clairement en retrait par rapport aux deux premiers en termes de densité tactique.

Juste derrière le podium, à la quatrième place, on retrouve d’ailleurs un officier de la Bundeswehr qui a travaillé de manière rigoureuse, avec une grande précision linguistique et, dans l’ensemble, de manière très claire. Selon nous, seule l’absence d’ordre complet l’a empêché de remporter ce jeu de décision.

Comme d’habitude, le gagnant remporte le livre du mois, «La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention» de Reed Hastings et Erin Meyer. La première place est également récompensée par un ensemble de symboles tactiques (compagnie de grenadiers de chars). La deuxième place est récompensée par un set de symboles tactiques représentant une section de grenadiers de chars, et la troisième place par un set de véhicules pour la représentation de la situation (section de grenadiers de chars bleue). Les trois prix supplémentaires ont été sponsorisés par TACSYMBOLS.CH – merci beaucoup.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #23

Un pays partenaire européen demande à la Suisse de lui apporter son appui à court terme dans le cadre d’un exercice de défense à grande échelle. La situation en matière de politique de sécurité est tendue, les activités hybrides se multiplient et l’opinion publique observe chaque mouvement militaire avec une sensibilité accrue. L’armée dispose des moyens et des compétences nécessaires, mais un engagement entraînerait plusieurs conséquences. Une participation renforcerait la coopération internationale et améliorerait le savoir-faire national. En même temps, elle pourrait susciter la controverse sur le plan intérieur, car une partie de la population voit d’un œil critique une plus grande visibilité de la Suisse en matière de politique de sécurité.

Au niveau du commandement de l’armée, un dilemme se pose. L’armée doit-elle apporter son appui à l’exercice et ainsi envoyer un signal clair de sa disponibilité, comme le demande Bauer dans son livre [If You Want Peace, Prepare for War: A Blueprint for Deterrence] ? Ou doit-elle faire preuve de retenue afin d’éviter des tensions politiques internes et de ne pas peser inutilement sur la conception de la neutralité ?

Questions

Comment justifies-tu ta décision auprès des responsables politiques, de la troupe et du public ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #23

Chères lectrices, chers lecteurs,

Notre EDG #23 a reçu un très bon accueil. Les contributions montrent que la question de la volonté de coopération dans un contexte tendu en matière de politique de sécurité touche au cœur de notre identité actuelle. Le dilemme entre l’appel à la dissuasion (tel que l’amiral Bauer le décrit comme un précieux moteur) et la prise en compte des sensibilités politiques internes a fait l’objet d’une analyse approfondie et plusieurs propositions de solutions d’excellente qualité ont été formulées.

Une chose est claire : dans ce contexte, la conduite ne consiste pas à appliquer un « modèle » statique ou à se cacher derrière des dogmes rigides. Il s’agit plutôt d’une tâche de conduite permanente et très dynamique, qui consiste à rééquilibrer sans cesse les impératifs militaires, notre neutralité politique et l’acceptation sociale dans une situation qui ne cesse de s’aggraver. Aujourd’hui, ceux qui dirigent doivent être capables de concilier les dures réalités opérationnelles – telles que la portée transfrontalière des systèmes d’armes modernes – avec les attentes sensibles d’un public démocratique. Cela nécessite non seulement des compétences tactiques, mais aussi une vision stratégique qui comprenne que la crédibilité militaire à l’extérieur est indissociable de la légitimité politique à l’intérieur. Seule cette gestion active et constante de la marge de manœuvre permet de garantir la capacité de défense sans compromettre le consensus social et la confiance dans l’armée.

Le gagnant : le capitaine Raphael Iselin – l’excellence par la synthèse

Après une évaluation minutieuse, la contribution du capitaine Raphael Iselin s’est avérée la plus convaincante. La qualité de ce projet réside dans la synthèse entre profondeur opérationnelle et maturité institutionnelle. Iselin soutient que la compétence militaire et le sens des responsabilités politiques ne sont pas contradictoires, mais se conditionnent mutuellement afin de rester capable d’agir dans un contexte de menaces complexes.

• Déduction logique de la coopération : Iselin rompt avec les slogans superficiels et justifie la nécessité de la coopération internationale de manière cohérente à partir de la réalité physique des conflits modernes. À une époque où les armes à longue portée, les cyberopérations et les menaces hybrides ne connaissent plus de frontières nationales au sens classique du terme, la séparation purement géographique est souvent caduque sur le plan opérationnel. Iselin souligne que, par exemple, la défense aérienne moderne ou la protection des infrastructures critiques ne sont efficaces que si elles sont pensées et mises en pratique de manière interconnectée au sein même de l’espace européen. Dans ces conditions, un isolement militaire total ne signifierait pas la souveraineté, mais une perte massive d’efficacité opérationnelle, de profondeur de reconnaissance et de temps d’alerte précoce. Cette analyse honnête des sphères transfrontalières fournit la base technique nécessaire sur laquelle la politique peut et doit s’appuyer pour prendre des décisions viables.
• La norme de communication de l’honnêteté opérative : un autre aspect central est la compréhension qu’a Iselin de l’interaction entre l’armée et la politique. L’article montre clairement que l’armée n’agit pas de manière autonome, mais doit préparer son expertise de manière à ce que l’exécutif politique – en la personne du conseiller fédéral compétent – soit en mesure d’agir et de communiquer. Iselin définit ici une nouvelle norme d’honnêteté opérationnelle : au lieu de se contenter de rassurer le public ou de présenter les actions militaires comme des actes purement technocratiques, le projet mise sur la transparence et l’exploration active. En fournissant aux responsables politiques les faits et les scénarios nécessaires, les experts militaires peuvent leur permettre de communiquer de manière crédible à la population le sens des exercices et des coopérations. Cette approche renforce la résilience démocratique, car elle fonde la confiance des citoyens sur une compréhension approfondie de la situation en matière de sécurité et positionne l’armée comme un partenaire fiable de la société.

Mention spéciale : rigueur stratégique et innovation pragmatique

Deux autres contributions méritent d’être saluées pour leurs perspectives spécifiques :

1. Maj EMG Florian Schweizer : Son argument de cohérence est une contribution essentielle à l’ancrage politique. Il souligne qu’il serait stratégiquement contradictoire de soutenir des sanctions économiques, mais de se réfugier dans l’isolement par crainte de la neutralité dans le domaine de la formation militaire, qui est au cœur de notre prévoyance. L’armée est ici considérée comme un élément cohérent de la stratégie globale de la Suisse.
2. Lt Maxime Rinderknecht : il propose une approche pragmatique en mettant l’accent sur l’aptitude à la milice. La proposition d’organiser la participation sur une base volontaire (en se référant à des exemples tels que TRIAS-25) est un moyen intelligent d’accroître le professionnalisme de nos formations de milice tout en garantissant l’acceptation politique interne par la motivation plutôt que par la contrainte.

Conclusion et réflexion

Ce document n’était pas un simple exercice intellectuel purement académique, mais un petit exercice de communication stratégique axé sur la réalité. Il nous invite à réfléchir au rôle de l’armée suisse dans le débat public et, surtout, à aborder la question de la responsabilité de l’interprétation des impératifs de la politique de sécurité. L’armée suisse ne doit pas se cantonner au rôle d’« artisan de la défense » qui se contente d’exécuter techniquement des ordres. Elle doit plutôt agir en tant que fournisseur indispensable d’expertise, qui traduit et traite les réalités militaires complexes et souvent inconfortables de manière à ce qu’elles puissent être communiquées de manière factuellement correcte dans l’arène politique et largement prises en compte dans la formation de l’opinion publique.

Cette tâche est existentielle : sans une compréhension approfondie de la population quant aux menaces modernes – des attaques hybrides aux systèmes d’armes transfrontaliers –, la base de tout effort de défense s’érode à long terme. Il doit y avoir une compréhension largement partagée du fait que la capacité de défense n’est pas en contradiction avec l’ouverture démocratique, mais qu’elle en est le bouclier.

Il n’existe pas de solution miracle qui permette de résoudre d’un seul coup toutes les tensions entre la tradition de neutralité et la coopération opérationnelle. Mais c’est précisément dans cette incertitude que réside un devoir professionnel : nous devons à l’État et au public une analyse honnête et sans concession de la situation, et aux troupes une capacité d’action rapide et résolue. Seuls ceux qui supportent les contradictions de notre époque et les surmontent par la communication peuvent garantir la sécurité dans un monde instable.

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le capitaine Raphael Iselin pour son excellent article. Nous vous souhaitons une agréable lecture de « If you want peace, prepare for war » de l’amiral Rob Bauer.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, lt-col EMG Patrick Hofstetter en études conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #22

Adversaire

GARONNIA dispose d’une division mécanisée comportant trois brigades mécanisées, chacune constituée de deux bataillons mécanisés, d’un bataillon de chars et d’un bataillon d’infanterie.
Son intention est de prendre en gage GENÈVE, avec une première brigade depuis sa base d’attaque COLLONGE – PÉRON – THOIRY – SERGY en direction de GENÈVE, en passant par l’axe ST-GENIS-POUILLY, ainsi que d’une poussée secondaire en passant par l’axe CHANCY-BERNEX-LANCY-GENÈVE.

Ressources propres

Bien que les rassemblements de GARONNIA à la frontière laissent présager le pire depuis plusieurs jours, le Conseil fédéral n’a toujours pas autorisé le franchissement de la frontière par des propres troupes. Il faut s’attendre à ce que cela ne soit autorisé qu’après le début de l’attaque adversaire.
La formation d’engagement régiment d’infanterie 8 dispose de trois bataillons d’infanterie, de deux compagnies mécanisées, d’une compagnie du génie, d’une compagnie de sauvetage, d’une section de drones, d’une section d’anti-drones et d’une compagnie d’état-major.
Elle a reçu pour mission d’empêcher la prise de GENÈVE (AÉROPORT exclu) par GARONNIA.
Vous êtes commandant de la compagnie d’infanterie antichars 19/3 (renforcée). Elle comprend
• Une section d’infanterie RGW (arme antichars, portée 200m) ;
• Deux sections d’infanterie NLAW (arme antichars, portée 600m);
• Une section de mortier 8.1cm (portée 5km) ;
• Une section d’éclaireurs (portée du fusil de précision : 1km).
Votre commandant de bataillon vient de faire sa donnée d’ordres. Son intention est simple : il veut barrer avec deux compagnies côte à côte et tenir la plaque tournante sortie Vernier / sortie Meyrin avec une compagnie (voir carte).

Mission

Vous avez reçu pour mission de barrer à BOURDIGNY, au Nord de MEYRIN.

Environnement

Le canton de Genève comporte une importante densité de population en son centre, lequel comprend la Ville de Genève et les communes suburbaines qui l’entourent à la manière d’une couronne (Carouge, Chêne-Bourg, Chêne-Bougeries, Lancy, Meyrin, Onex, Thônex, Vernier). Ce centre urbain comporte une importante région agricole et viticole, le Mandement au Nord-Ouest, la Champagne au Sud-Ouest.
Analysez le milieu au moyen de l’outil www.geo.admin.ch ou d’une carte géographique 1:25’000 ou 1:50’000.

Rapports de temps

Vous n’avez pas besoin de formuler une décision définitive, une intention ou des ordres pour envoyer votre réponse. Répondez simplement aux quatre questions du dialogue tactique.
Analysez le milieu en 5 minutes et après, essayez de répondre à ces quatre questions en 5 minutes (c’est ce qui a été demandé lors d’une inspection de l’état-major général).

Questions

Dans le cadre du dialogue tactique, il vous demande de répondre aux questions suivantes :

• Quelles infrastructures critiques dans votre secteur devez-vous impérativement prendre en compte dans la conduite de l’action ?
• Quelles variantes de base envisagez-vous pour le positionnement de vos cinq sections ?
• Quel est selon vous le terrain-clé ROUGE le long de l’axe ST-GENIS-POUILLY – GENÈVE ?
• Dans le cadre des préparatifs aux combat, quels appuis demandez-vous de la part des niveaux bataillon et régiment dans l’immédiat pour être en mesure de remplir votre mission?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #22

Pour une fois, le Tactical Decision Game #22 n’exigeait pas une décision tactique, mais la réponse à quatre questions dans le cadre d’un dialogue tactique. Cette forme d’échange est essentielle pour la mise en œuvre de la conduite par objectifs : les missions tactiques ne sont pas une transmission unilatérale. L’implication des subordonnés par le commandant permet la synchronisation des différents échelons. La motivation à cet égard est moins une approche participative de la conduite que la nécessité d’assurer une synchronisation efficace dans des situations complexes. Dans la conduite par ordres (au niveau international : detailed command), cela passe par une planification minutieusement coordonnée, tandis que dans la conduite par objectifs (au niveau international : mission command), cela passe par une compréhension commune de la situation et de la mission. L’histoire de la guerre regorge d’exemples montrant que cette approche est nettement plus prometteuse dans les aléas du combat.

Cinq propositions ont été reçues, dont deux se distinguent et sont très similaires. La discussion se limite à ces deux propositions afin de retracer le débat entre le Maj EMG Schweizer et le Cap Iselin, même si les trois autres propositions présentent également de nombreux éléments similaires.

La première question – quelles sont les variantes fondamentales – revient à déterminer où placer l’effort principal de la troupe. Avant même la question de la réserve (oui/non ; où/quoi) et de l’organisation (articulation), c’est le critère principal qui distingue des variantes. Le secteur d’engagement, très vaste pour une compagnie, peut être divisé en deux parties : la zone étroite et bâti le long de la route principale 101, avec les infrastructures du CERN et la commune de MEYRIN comme agglomération de GENÈVE, et la zone beaucoup plus vaste à l’ouest, caractérisée par la viticulture. Le niveau supérieur (veut dire, le bataillon) s’attend à ce que l’attaque principale ait lieu le long de la route principale 101, et il a de bonnes raisons pour cela : une attaque à travers les vignobles est certes possible, mais seule la route principale 101 offre un axe performant pour l’approvisionnement ultérieur d’une attaque réussie. Le Maj EMG Schweizer décrit les deux variantes comme suit : « 2 sections à l’avant (CHOULLY et CERN) – 1 section à l’arrière (MEYRIN) » ou « un point d’appui dans la zone du CERN ». Le Cap Iselin envisage les mêmes variantes et ajoute la variante « 1 section à l’avant, deux section à l’arrière ». Dans les deux cas et dans toutes les variantes, l’effort principal est, avec au moins 2 sections, clairement mis sur la route principale 101 – la seule question est de savoir s’il faut placer un élément de combat sur la colline de CHOULLY. Égalité des points pour les deux.

La deuxième question – quel est le terrain-clé rouge – reçoit des réponses différentes. Le Maj EMG Schweizer ne mentionne que le CERN, ce qui est compréhensible compte tenu de sa position le long de la route principale. Le Cap Iselin voit non seulement le CERN, mais aussi la colline de CHOULLY, et argue que « les deux, la route principale et la colline, lui [à l’adversaire] permettent de mener à bien son action. Mais l’un des deux suffit, c’est pourquoi il n’y a pas ici de terrain-clé rouge ». Cette réponse est cohérente et dépend sans doute de l’importance que le commandant supérieur accorde à la zone occidentale (d’où le dialogue). Je penche ici pour l’interprétation du Maj EMG Schweizer : si l’adversaire s’empare du secteur CERN, cela est décisif pour le succès de l’opération ; le critère de « terrain-clé » est donc pour moi rempli.

La troisième question – demande d’appui au niveau supérieur – reçoit une réponse exhaustive de la part des deux. Tous deux demandent d’appui de renforcements de terrain le long de la route principale 101 et un appui pour l’évacuation des civils dans la zone de MEYRIN. Le Maj EMG Schweizer mentionne en outre des « ROE claires » concernant les opérations de combat dans la région du CERN, le Cap Iselin des filets anti-drones le long des routes principales et secondaires pour protéger le ravitaillement logistique et, si disponibles, des mines antichars (espérons que la Suisse pourra encore les se procurer ou les produire à temps). Même si je suis d’accord avec les deux, ce point revient au Cap Iselin.

La quatrième question porte enfin sur les infrastructures critiques : ici aussi, les deux contributions mentionnent le CERN et l’hôpital De La Tour à MEYRIN (d’autres contributions ont également mentionné le château de CHOLLY ; il s’agit en effet d’un bien culturel protégé, mais je ne lui attribuerais pas le statut d’infrastructure critique). Le score reste donc à égalité.

On peut me reprocher mon manque de « joie de décision » si je ne vois pas de vainqueur clair dans le TDG#22. Cependant, en référence à la boucle OODA et à John Boyd, je maintiens que l’orientation (Orient) est encore plus importante que la décision (Decide) ; Boyd a ainsi justifié la supériorité de la conduite par objectifs par rapport à la conduite par ordres. À cet égard, je m’exerce aujourd’hui à la « joie d’orientation » : je remercie tous les fidèles lectrices et lecteurs, mais aussi les participantes et participants actifs, et j’espère que l’effet d’apprentissage tactique – la compréhension commune – a été atteint même sans vainqueur explicite. Ainsi, en cette période de l’Avent, le Maj EMG Schweizer et le Cap Iselin recevront en cadeau le livre « Qu’est-ce qu’un chef ? » du Général d’armée Pierre de Villiers. Je vous souhaite une bonne lecture et un joyeux Noël !

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire en études conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #21

Scenario « Résistance » 

Personne ne l’aurait imaginé : après une première provocation russe dans les pays baltes, l’OTAN s’est révélée incapable d’agir. L’Europe s’est effondrée en un temps choquant, se scindant en un camp prorusse et un camp antirusse. Le déclin économique et social qui s’ensuivit entraîna de nombreux conflits locaux à travers le continent. La Suisse, d’abord épargnée, suscita la convoitise – et après avoir refusé de prendre clairement position, une partie de son territoire fut occupée à titre de gage.

Depuis lors, Genève et une partie du canton de Vaud sont sous contrôle étranger. Dans cette région, des forces irrégulières se forment et agissent contre les occupants, dans l’esprit du concept de « résistance totale » élaboré par le major Hans von Dach.

Votre compagnie, composée à l’origine de soldats genevois et vaudois, est déployée dans le Pays de Gruyère, qui appartient encore à la Suisse libre. Mais vos officiers ont, par leurs familles et leurs origines, des liens directs avec le territoire occupé. La question de fournir ou non du matériel aux groupes de résistance se pose donc concrètement.

Lors d’un rapport en soirée, une vive discussion éclate entre vos officiers :

• Lieutenant Rochat, originaire d’Aubonne, est convaincu : « Cent kilos d’explosif plastique sont certainement plus utiles entre les mains de la résistance que dans notre magasin de munitions. Mes cousines pourraient organiser le transfert si nous le fournissons. »
• Premier-lieutenant Perret, de Cartigny, s’y oppose fermement : « Nous avons à peine assez d’explosifs pour maintenir nos propres barrages. Si nous en cédons, nous compromettons nos missions. Et de toute façon, c’est interdit. »
• Lieutenant Mayor, de Satigny, affirme : « Justement, et qui nous dit que les irréguliers ne s’en prendront pas à des civils ? Si nous les approvisionnons, nous portons une part de responsabilité dans d’éventuels crimes de guerre. »
• Enfin, Premier-lieutenant Perret, de Morges, met en garde : « Les occupants exerceraient des représailles, peut-être précisément contre les villages dont nos familles sont issues. Voulons-nous prendre ce risque ? »
• C’est alors que le lieutenant Favre, de Gland (VD), explose, les larmes aux yeux : « Bande de lâches ! Vous avez seulement entendu ce qui s’est passé la semaine dernière à Nyon ? Vous savez très bien qui commet les crimes de guerre. Et chaque cartouche dans le magasin d’un résistant suisse sert à empêcher de tels crimes »

La dispute devient de plus en plus personnelle, les émotions montent – certains officiers insistent sur la solidarité avec leurs proches de l’autre côté de la ligne, d’autres rappellent le devoir d’accomplir la mission dans la Suisse encore libre.

Questions

Dans ce contexte, trois questions se posent à vous :

    1. Comment apaisez-vous le conflit en tant que commandant de compagnie?

    2. Quelle position de fond adoptez-vous personnellement?

    3. Communiquez-vous cette opinion au sein de vos officiers?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #21

Le scénario « Résistance » confronte un commandant de compagnie à une problématique où devoir légal, responsabilité institutionnelle, morale personnelle et détresse émotionnelle des subordonnés s’entrecroisent. La solution soumise par Markus Heini a été jugée la meilleure, car elle reconnaît ce champ de tension et propose une voie de résolution pertinente sur les plans procédural, éthique et du commandement.

Mise en contexte du scénario: le champ de bataille éthique contemporain

Le scénario projette le commandant dans une situation qui reflète un conflit central de l’éthique militaire actuelle et du droit international humanitaire. Traditionnellement, l’éthique du soldat reposait sur des hiérarchies claires, l’ordre et l’obéissance. La responsabilité incombait d’abord à la conduite politique qui décidait de la guerre, moins au combattant individuel. Ce modèle classique, ancré dans le monopole étatique de la violence, sépare nettement la décision politique d’entrer en guerre (jus ad bellum) et la conduite des opérations (jus in bello). Pour le soldat, cela instaurait un partage clair des responsabilités morales: exécuter les ordres en respectant les lois de la guerre, tandis que l’État assumait la charge morale du recours à la guerre. Un pilier essentiel en est la stricte distinction entre combattants et non-combattants.

Des approches plus récentes, souvent dites « révisionnistes », analysent la légitimité de l’usage de la force au prisme de la légitime défense et de l’assistance à autrui en milieu civil. Elles contestent ce fondement et déplacent l’accent vers la responsabilité morale de l’individu. Associées au poids croissant des droits de l’homme dans les évaluations juridiques internationales, elles soutiennent qu’un soldat combattant pour un agresseur injuste perd son « bouclier moral » et devient une cible légitime. Cette perspective sape l’égalité traditionnelle de tous les combattants et exige de l’individu un examen de conscience allant au-delà de la simple exécution des ordres.

Cette tension est présente dans le scénario:

• La vision traditionnelle: le premier-lieutenant Perret insiste sur la mission et la réglementation («c’est interdit»).
• La vision individualiste: le lieutenant Favre invoque sa conscience et le devoir moral d’agir face à des crimes de guerre (« bande de lâches »).

Des critiques pourraient juger le scénario approximatif sur le plan stratégique ou discutable au regard de pratiques éprouvées. Cette critique manque toutefois l’objectif didactique. L’imprécision stratégique n’est pas un défaut, mais un outil délibéré. Elle simule une forme de «brouillard éthique» qui caractérise les conflits hybrides modernes. Dans de telles situations, les lignes de front et les statuts juridiques clairs, qu’il s’agisse d’ami, d’ennemi ou de civil, sont souvent difficiles à discerner. L’isolement du commandant l’oblige à décider sans directive claire venue d’en haut, en rendant justice à la fois à son rôle institutionnel et à sa boussole morale. Il s’agit d’exercer une compétence de commandement intemporelle: le jugement sous pression morale.

Ce « test de commandement dans le brouillard éthique » va bien au-delà d’un exercice intellectuel. Il contraint le chef à pondérer des loyautés contradictoires: loyauté envers la chaîne de commandement, loyauté envers ses soldats et leur détresse émotionnelle, loyauté envers la population civile souffrante, loyauté envers sa propre conscience. Un commandant qui tient sa position dans une telle situation prouve non seulement sa maîtrise des règles, mais aussi son courage moral et sa robustesse de caractère. Il doit adopter une posture de responsabilité lorsque la hiérarchie se tait. Les cadres militaires doivent donc apprendre à aligner décision et action sur les évolutions actuelles de l’éthique militaire et du droit des conflits armés. À ce prix seulement, la crédibilité et la légitimité, internes et externes, peuvent être préservées à tous les échelons. À l’époque où chaque acte tactique peut produire un effet stratégique sur les réseaux sociaux, il ne s’agit pas d’un détail, mais d’une compétence centrale. Une décision éthiquement douteuse, même si elle est motivée par de bonnes intentions, peut saper la confiance de la population dans l’ensemble de l’armée et provoquer un dommage stratégique très supérieur au bénéfice immédiat. Les débats contemporains sur ces thèmes, dans les sphères politiques et académiques, témoignent de leur acuité.

La solution de Markus Heini

La proposition d’Heini convainc, car elle appréhende le problème de façon globale et le résout en quatre volets: processus, commandement, contenu et opération.

a) Le processus: une désescalade souveraine

Heini identifie d’emblée le danger immédiat: « de manière générale, les émotions sont de mauvais guides ». Sa priorité est de mettre un terme à la polémique irrationnelle et à l’escalade, afin d’instaurer un processus décisionnel rationnel. En reportant la décision au lendemain, il gagne du temps, apaise les esprits et réaffirme son autorité comme maître du processus. Cette étape est la condition sine qua non d’une solution durable.

b) Le commandement: l’art de la communication

Le cœur de l’approche d’Heini réside dans l’allocution qu’il formule mot pour mot à l’adresse de ses officiers. Cette « battle speech » illustre un commandement équilibré:

• Lien émotionnel: il commence par exprimer sa propre atteinte personnelle (« en tant que Thurgovien [Markus Heini a répondu au scénario en allemand qui se déroulait en Suisse orientale] d’origine, je souffre avec vous »), crée une base commune et valide les émotions de ses subordonnés. Il montre qu’il les comprend.
• Autorité sans ambiguïté: il trace ensuite une ligne claire et motive son ordre de manière rationnelle et compréhensible: « nous ne pouvons pas envoyer d’explosifs à la résistance ».

Il démontre ainsi le principe «comprendre sans approuver». Il rejoint ses hommes sur le plan émotionnel, sans concéder quoi que ce soit sur le fond.

c) Le contenu: la troisième voie, éthiquement supérieure

C’est ici que réside la substance éthique de sa solution. Heini ne tombe pas dans un schéma binaire oui/non. Il refuse clairement la livraison d’explosifs, non seulement pour des raisons juridiques formelles. Sa motivation éthique principale est la protection de la population civile contre des représailles brutales prévisibles, application directe des principes de proportionnalité et de protection des non-combattants.

Son « option 3 » – soutien par médicaments, données de renseignement et savoir-faire – est décisive. Cette troisième voie résout la problématique:

• Elle respecte la responsabilité institutionnelle: pas d’infraction aux prescriptions, pas de mise en péril de la mission propre.
• Elle honore le devoir moral: il ne laisse pas ses compatriotes livrés à eux-mêmes et apporte une aide.
• Elle protège la population civile: en évitant de transformer les résistants en combattants à part entière, elle réduit la spirale d’escalade.

d) L’opération: autonomie proactive et responsable

Heini ne s’arrête pas à la décision, il conçoit un plan clair de mise en œuvre. Il n’attend pas passivement des ordres, mais exerce son autonomie de commandant. Son « étape 6 » – informer proactivement l’état-major et demander l’autorisation de mettre en œuvre son plan – traduit une compréhension moderne de la conduite par mission. Il agit dans l’esprit de l’échelon supérieur, tout en prenant l’initiative pour résoudre le problème sur le terrain. C’est ce qui distingue un chef d’un simple gestionnaire.

3. Conclusion

La proposition de Markus Heini est la meilleure contribution, car elle apporte une réponse complète à un problème complexe. Elle montre non seulement quelle est la bonne décision, mais encore comment un commandant la lance sur le plan procédural, la communique en termes de commandement et l’exécute sur le plan opérationnel. Il navigue dans le champ de tension entre droit, morale et émotions et fournit un modèle de conduite face à un dilemme éthique militaire contemporain. Nous félicitons Markus Heini pour le gain de l’ouvrage « Grunts: Inside the American Infantry Combat Experience » de John McManus.

About the Interviewee

Callsign Khodor served as a machine gunner in a separate sniper company of the 36th Marine Brigade. His main tasks included conducting counter-sniper operations, engaging enemy infantry, and providing support to adjacent units. Later, Khodor was assigned to an assault company within the same brigade. In this role, his main task was to assault enemy positions and hold captured ground. He was deployed to the Eastern front (Donetsk & Luhansk regions) and later deployed to the Southern front (Zaporizhzhia & Kherson regions) and served from 2022-2024. He was wounded in Zaporizhzhia region, which later led to his discharge from service. In July 2025 he lives a quiet life with his family, somewhere else in Ukraine.

How did your unit tactically adapt during the war?

At the beginning of the full-scale war, we mainly practiced sniper pair or trio tactics: a pair is a sniper and a spotter, a trio is a sniper, a spotter, and a machine gunner (which was my role). We constantly had to adapt to the terrain, which was mostly villages and tree lines, where combat is very different. Over time, drones appeared more frequently, completely changing the nature of the war. Camouflage became almost useless because drones have thermal and night vision cameras, making it hard to hide. Buildings we occupied were constantly monitored by drones, which complicated our tasks. Now, modern technologies—especially FPV and reconnaissance drones—have a huge impact, more so than infantry. For striking heavy equipment, we used drones capable of carrying significant payloads.

What mistakes did you or your unit make during your deployment, and how did you correct them?

We constantly had logistical problems, especially accessing combat positions, which complicated infantry work. On one mission at night, we had to cross a dangerous area under enemy machine-gun fire. We moved in a column of about 10 people, fully loaded with ammunition and supplies. When we had to run 100 meters across the danger zone, a man in front of me tripped and fell. My mistake was helping him up instead of running ahead, but I helped, and four of us moved forward. Soon, we realised we were separated from the group in unfamiliar terrain with no communication devices except turned-off phones. I decided we should wait off the road rather than move forward or call (which could reveal our position). After about 20 minutes, a scout from our group found us and led us to safety. My decision was confirmed as correct: moving forward or calling would have led to death. Also, never play dead under a drone—run to cover with all your strength. I survived once by running after playing dead, seconds before a grenade exploded where I had been lying.

Has your perception of the battlefield changed over time? If so, how?

Over time, I got used to everything and instinctively knew how to act in any situation. I was constantly tense, and after a long time at the front, a sense of safety and deep fatigue set in.

In your experience, what are the most important qualities of a good officer or senior NCO?

Responsibility for personnel, an established evacuation point, reliable communication and reconnaissance, control of all personal equipment and medical kits, and monitoring the emotional state of the unit. These are essential qualities in my opinion.

How did you and your unit maintain morale during especially difficult or psychologically challenging periods?

To calm myself and the guys during tough times, I read Andrzej Sapkowski’s « The Witcher » on an e-reader, sang songs, and told jokes. I always thought about my family waiting for me and knew that units like mine were not taken prisoner but tortured and killed. I always had to be decisive.

Can you give an example where leadership determined success or failure?

Take my example from that mission at night. Also, when I joined another unit with many skills, I wanted to share them with new soldiers, but no one listened because of my low rank and their fatalistic attitudes.

How have drones changed your unit’s actions on the battlefield?

Drones provided us with a lot of information over the radio, warned us when enemy equipment approached, destroyed enemy vehicles and soldiers, and thus saved our lives.

What lessons have you learned about effective drone use—and about protection from enemy drones?

You must run; electronic warfare (EW) doesn’t always help. We have very few anti-drone rifles. Now, it’s a drone war, and infantry must be very lucky to survive a drone encounter.

Which commercial technologies (civilian drones, apps, radios, etc.) turned out to be surprisingly useful?

Homemade drones made by volunteers, homemade electronic warfare devices, and various munitions crafted by the guys to destroy fortifications, equipment, and soldiers.

What difficulties did you face in training or quickly implementing new technologies?

We mostly didn’t have these technologies, or only in very limited numbers. A young person can learn new technologies easily if he or she wants to.

How did you ensure communication in combat conditions, especially considering jamming or limited infrastructure?

Radios, or runners delivering information to positions. All information was encrypted and everyone had to know what to say; codes were changed constantly.

What were the biggest logistical challenges you faced, and how did you overcome them?

We overcame them with a cool head and a lot of luck.

How did you balance central command directives with decentralized decision-making?

The commander must decide, and whoever takes command must consider whether it’s worth it and what the consequences will be.

What do you consider the greatest strengths of the Armed Forces of Ukraine?

Rapid adaptation, unbreakable spirit, maximum use of available opportunities, well-thought-out tactics, and devotion to family.

What vulnerabilities or structural problems have you observed in the Armed Forces of Ukraine that should be addressed?

Corruption, logistics, armaments, and the need to regulate service terms—which would motivate people to join. Salaries must be properly organised; the current system is terrible.

Which practices or habits of Ukrainian soldiers might be useful for other armed forces, such as Switzerland?

Tactics, combat skills, survival skills, adaptability, and stress resistance.

In which environments did you mostly operate, and what were your key takeaways from these different environments (e.g., forest, city, steppe, industrial zones)?

The city is the worst because there’s no visibility and assaults are extremely difficult—a skilled sapper means death in the city. Tree lines can be held for a long time by digging trenches and bunkers.

What most surprised you about your own psychological resilience or that of your comrades?

That I haven’t lost my mind, and did not become aggressive and easily irritable in civilian life, and that I try to live life even though after my injury the state left me without financial support for 8 months (only $15 per month), didn’t let me resign, and kept me in the field even though I was useless. My efforts to keep myself mentally sane were mostly self-directed. Apart from your comrades, no one will truly understand you.

Is there anything else you would like to share?

I wish everyone peaceful skies and wait for my comrades to return home alive.

Leader’s Digest thanks Khodor for the interview.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Lt-col EMG Patrick Hofstetter à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #19

Contexte:

Votre unité fait partie d’une opération plus large visant à reprendre une ville stratégique occupée par une force ennemie bien retranchée. Le quartier que vous devez sécuriser est vital pour contrôler les voies de communication dans la ville. L’ennemi, composé de combattants irréguliers et d’unités spécialisées, utilise des tactiques de guérilla urbaine, incluant des embuscades et des pièges explosifs. En outre, le quartier est densément peuplé, et des civils sont encore présents dans de nombreux bâtiments, certains étant utilisés comme boucliers humains par les forces ennemies.

Objectif de la mission:

Sécuriser le quartier urbain tout en minimisant les pertes civiles et les dommages aux infrastructures critiques.

Briefing

• Localisation: quartier urbain avec un mélange de bâtiments résidentiels, commerciaux, et industriels.
• Forces ennemies: estimées à environ 200 combattants, armés d’armes légères, de lance-roquettes, et de mortiers. L’ennemi a également posé des mines et des IED (engins explosifs improvisés) dans plusieurs rues clés.
• Forces amies: votre unité se compose de 150 soldats d’infanterie, soutenus par deux véhicules blindés légers et une équipe de démineurs.
• Civils: environ 500 civils sont encore présents, avec certains bâtiments abritant des familles, des hôpitaux de fortune, et des réfugiés.
• Ressources: munitions limitées. Appui de l’artillerie disponible.
• Contraintes logistiques: routes principales minées ou bloquées par des débris, rendant difficile l’approvisionnement et le mouvement rapide des troupes.

Considérations supplémentaires

Règles d’engagement et éthique: respect des règles d’engagement, qui interdisent les attaques délibérées contre les civils ou les infrastructures civiles, et ils doivent constamment évaluer les choix en fonction des considérations éthiques et humanitaires.

Conséquences à long terme: Les décisions affecteront non seulement la situation tactique immédiate, mais aussi les relations avec la population locale, la perception internationale, et la dynamique stratégique globale.

Options de décision

Option A: Assaut rapide et frontal

Lancez une attaque frontale immédiate avec toute la force disponible, en utilisant les véhicules blindés pour percer les défenses ennemies. Les démineurs déploient des équipes pour dégager les routes principales sous la couverture de tirs.

Avantages: l’attaque rapide pourrait prendre l’ennemi par surprise et permettre de sécuriser rapidement le quartier, limitant ainsi le temps d’exposition aux tirs ennemis.

Inconvénients: risque élevé de pertes parmi les troupes et les civils. Potentiel de destruction massive des infrastructures en raison des combats intenses. Les pièges explosifs non neutralisés pourraient causer des pertes supplémentaires.

Conséquences possibles: la prise rapide du quartier, mais avec des pertes civiles et militaires significatives, et des dégâts importants aux infrastructures. Possibilité de générer de la haine parmi les civils, pouvant conduire à une résistance accrue ou à une perte de soutien populaire.

Option B: Frappes d’artillerie ciblées

Utilisez des frappes d’artillerie ciblées pour neutraliser les positions ennemies connues et dégager les principales zones d’approche avant de lancer une avance au sol.

Avantages: réduction des risques pour les forces au sol. Peut désorganiser l’ennemi et éliminer des positions clés sans engager directement les troupes au sol.

Inconvénients: risque élevé de pertes civiles si l’ennemi utilise des boucliers humains. Destruction potentielle de bâtiments critiques tels que des hôpitaux ou des écoles. Risque de réduire la mobilité des troupes si des débris bloquent les routes.

Conséquences possibles: neutralisation initiale des défenses ennemies, mais augmentation potentielle de la haine civile contre les forces amies, pouvant entraîner des tensions politiques et des complications humanitaires.

Option C: Approche discrète et infiltration

Utilisez des formations pour infiltrer le quartier, identifier les positions ennemies, et organiser des assauts ciblés avec de petits éléments pour minimiser les pertes civiles et les destructions.

Avantages: minimisation des pertes civiles et des dommages aux infrastructures. Possibilité de capturer des combattants ennemis et de recueillir des renseignements précieux.

Inconvénients: opération lente, risquant de donner à l’ennemi le temps de se renforcer ou d’évacuer les civils en otage. Augmentation des risques pour les petites équipes de en cas de découverte par l’ennemi.

Conséquences possibles: prise progressive du quartier avec des pertes limitées, mais risque de prolongation de l’opération et d’escalade de la situation, rendant le quartier plus difficile à contrôler à long terme.

Questions

• Analyser les 3 options et ensuite choisissez l’une d’elle en la justifiant.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #19

Ce Decision Game était en quelque sorte inhabituel : l’énoncé de la problematique est resté générique, ni la mission n’était formulée de manière précise ni la situation tactique détaillée. Or, cette incertitude correspond souvent à la réalité du commandement militaire : les décisions doivent être prises sous pression temporelle et avec des informations incomplètes. C’est pourquoi les trois options proposées pouvaient néanmoins être évaluées de manière pertinente.

Option A – Attaque frontale a été rejetée par toutes les contributions. Une telle approche, dans un environnement urbain contre un adversaire préparé et numériquement supérieur, a été jugée suicidaire, avec un risque élevé pour les troupes, la population civile et les infrastructures.

Option B – Emploi de l’artillerie n’a été envisagée comme approche principale que par une seule contribution. Certes, elle aurait permis de protéger davantage les propres forces, mais le risque de pertes massives parmi les civils, ainsi que son caractère politiquement et éthiquement problematique, ont été jugés déterminants contre cette option.

Option C – Infiltration s’est finalement imposée comme le choix le plus convaincant. Quatre des cinq contributions se sont prononcées en sa faveur – avec des nuances différentes : d’une approche méthodique de type bite and hold jusqu’à un déroulement prudent et progressif avec une attention particulière portée à la population civile.

Nous constatons que toutes les contributions ont fait preuve d’une bonne à très bonne profondeur analytique : les auteurs ont pris en compte des dimensions tactiques, éthiques et politico-stratégiques – un signe réjouissant du niveau élevé de la réflexion.

La solution de premier-lieutenant Damien Bordier s’est cependant distinguée. Sa recommandation se résumait ainsi : faire l’un sans négliger l’autre. Il ne s’est pas dérobé à la tâche, mais a clairement opté pour l’option C – tout en y intégrant des éléments des options A et B. Par l’intégration de l’option A, il a suivi le principe tactique de la « Procéder de manière ouverte et discrète » (Conduite tactique 17, chiffre 5069), qui accroît la sécurité d’une action. Par l’emploi ciblé de l’option B, il a tenu compte du principe « feu et mouvement » (chiffres 5057–5059), qui constitue la clé du succès lors de l’attaque.

Nous adressons toutes nos félicitations au plt Damien Bordier et lui souhaitons beaucoup de plaisir à la lecture de Urban Warfare in the 21st Century d’Anthony King.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #18

Scénario

(basée sur des faits réels)

Vous êtes un observateur militaire non armé des Nations Unies, au grade de capitaine, déployé dans le cadre de la promotion militaire de la paix suisse auprès de l’Organisation des Nations Unies pour la supervision de la trêve (UNTSO) au Moyen-Orient. Votre mission consiste à surveiller la trêve entre Israël et la Syrie dans la zone démilitarisée (Area of Separation – AoS) sur les hauteurs du Golan. Vous êtes positionné sur l’un des postes d’observation fixes sur le côté syrien de l’AoS. Dans votre zone d’opération, en plus des dix autres postes d’observation et patrouilles de l’UNTSO, se trouve également la Force d’observation de désengagement des Nations Unies (UNDOF) avec deux bataillons d’infanterie et un bataillon logistique.

Depuis quelque temps, une guerre civile fait rage en Syrie. Les rapports de force dans les hauteurs du Golan sont dynamiques, et dans diverses localités et régions de l’AoS, le contrôle change chaque semaine entre les forces gouvernementales et les groupes d’opposition. Ces derniers se distinguent souvent à peine de la population locale, hormis par leurs armes. En raison du conflit, des systèmes d’armes légers et lourds sont désormais constamment utilisés dans l’AoS, ce qui menace l’accord entre la Syrie et Israël. Israël surveille étroitement l’AoS depuis ses propres postes d’observation, et chaque « spill-over » est répondu par des frappes aériennes contre des positions syriennes.

La nuit dernière, de violents combats ont eu lieu près de votre poste d’observation, où vous êtes stationné avec un officier d’un autre pays. À l’aube, vous entendez des appels à l’aide à l’extérieur de la porte de votre poste. En regardant par la fente de parole, vous voyez deux hommes en vêtements civils, dont l’un porte un fusil de type Kalachnikov. Les deux semblent blessés. En anglais et en arabe approximatifs, les hommes indiquent qu’ils ont besoin de soins médicaux urgents.

Questions

• Votre mandat à l’ONU vous oblige à la neutralité et à l’impartialité. Que faites-vous dans cette situation ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #18

Plaidoyer pour la profondeur analytique et le pragmatisme humanitaire

Le scénario des deux hommes blessés devant le poste de l’ONU a confronté les participants à l’un des problèmes normatifs les plus difficiles auxquels le personnel militaire peut être confronté dans le cadre de missions de promotion de la paix : le conflit entre l’impératif humanitaire, le mandat strict et la nécessité d’assurer sa propre sécurité. Les réponses reçues ont montré toute la gamme des réactions possibles, allant de la non-ingérence stricte à des interventions très risquées.

Après un examen attentif de toutes les réponses, j’ai le plaisir de désigner le capitaine Nicolas Muzzetto comme lauréat de ce Decision Game. Sa solution se distingue par une profondeur analytique exceptionnelle, qui débouche directement sur un plan d’action aussi pragmatique que professionnel.

Ce qui distingue l’approche du cap Muzzetto

De nombreuses solutions ont esquissé des plans d’action corrects. Mais le cap Muzzetto va encore plus loin. Il ne se contente pas de fournir une solution, mais aussi une analyse approfondie. Il commence par « cartographier » (selon ses propres termes) le dilemme dans toute sa complexité. Il identifie avec précision les tensions qui agissent dans cette situation :

1. Le conflit personnel : sa propre « boussole morale » et les valeurs humanistes qui poussent à venir en aide.
2. Le conflit professionnel : la loyauté envers la mission, l’armée et le pays, qui interdit de mettre la mission en danger.
3. Le conflit juridique : le mandat de neutralité et d’impartialité face au devoir général de porter assistance.

Cette analyse approfondie est la pierre angulaire de sa solution et la distingue des autres. Alors que certaines propositions se concentraient sur une liste de contrôle procédurale, le cap Muzzetto a mis en évidence le cœur du problème éthique. Il reconnaît qu’une bonne décision dans ce cas ne consiste pas seulement à suivre des règles, mais aussi à mettre en balance des valeurs concurrentes.

De la réflexion à l’action : la solution supérieure

À partir de cette analyse claire, il élabore un plan d’action qui se distingue par son équilibre. Sa décision de considérer l’ouverture de la porte comme un « NO GO » absolu respecte le principe fondamental de l’autoprotection. Mais au lieu de sombrer dans la passivité, il propose une approche active, contrôlée et humanitaire :

• Négocier depuis une position sûre : la condition préalable est que les armes soient déposées et neutralisées.
• Aide calculée : remettre une trousse de premiers secours par une ouverture sans compromettre l’intégrité physique du poste.
• Escalade professionnelle : alerter simultanément la FNUOD afin de transmettre la situation à l’instance compétente et équipée pour y faire face.

Cette approche l’emporte car elle combine le meilleur de différentes perspectives : elle est humaine sans être naïve, elle est soucieuse de la sécurité sans être cynique, et elle est conforme au mandat sans ignorer la responsabilité humanitaire. Elle évite les erreurs d’autres propositions, qu’il s’agisse du dangereux dépassement du mandat, du traitement des hommes comme des prisonniers de guerre ou de l’attitude moralement insatisfaisante consistant à attendre passivement des instructions.

Le capitaine Muzzetto montre que dans l’éthique militaire, la meilleure action découle parfois de l’analyse la plus approfondie. Nous le félicitons pour cette performance et lui souhaitons une bonne lecture de «My War Gone By, I Miss It So» d’Anthony Loyd.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Lt-col EMG Patrick Hofstetter à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #17

Scénario

Adversaire

En approche du Checkpoint 37, vous (1) avez eu un contact avec un poste d’observation adverse qui a fuit immédiatement vers le Nord-Ouest.

Peu de temps après cette rencontre, il est clair que le gros de votre bataillon, à l’est de vous (2), est engagé et a été stoppé dans son avance vers NARROW PASS. Depuis votre position, vous pouvez observer plusieurs positions mitrailleuses adverses au Nord-Est. Toutefois, les transmissions sur le réseau de conduite du bataillon ne sont pas claires et ne vous permettent pas d’avoir une vision complète de l’adversaire. Vous estimez toutefois que le principal engagement se déroule vers le pont qui enjambe la rivière.

Dans votre secteur, vous n’avez pas d’autre contact adverse.

Ressources propres

Vous êtes le commandant de la 1^e section, 1^e compagnie du 3^e bataillon de Marines. (1) En plus de vos 3 groupes d’infanterie, vous avez reçu 2 groupes de mitrailleuses et 3 groupes d’engins filoguidés antichar de la compagnie d’appui du bataillon.

Mission

Votre bataillon doit détruire les forces adverses à SANCTUARY PLAIN, la plaine proche de SANCTUARY CITY, et y a déjà héliporté une compagnie. Cette dernière étant assiégée, le bataillon a décidé de lancer une attaque de secours en forçant le passage par la plaine.

Dans ce cadre, votre section a reçu la mission de suivre l’avance du bataillon par un sentier pédestre étroit afin de garder ce flanc.

Comme le bataillon est engagé, possiblement que la situation a changé, nécessitant donc une adaptation de vos plans. Les communications radios vous amènent à penser que le bataillon va tenter un mouvement d’enveloppement de l’adversaire par la droite.

Environnement

Il est 2015 et la nuit est tombée. Le ciel est clair et c’est un soir de pleine lune. Le terrain au sud de SANCTUARY RIDGE est accidenté et peu développé, avec une végétation épaisse et un relief prononcé. Le ravin que vous venez de traverser est sec et rocailleux, d’environ 1.20m de profondeur et 20m de large.

Rapports de temps

Voir le graphique ci-dessous. Vous avez 10 minutes pour analyser la situation et développer un ordre en 5 points inclus l’utilisation de vos armes d’appui et un croquis des positions que vous allez occuper. Préparez également les communications que vous envisagez d’échanger avec votre échelon supérieur.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #17

Nous avons reçu cinq solutions bien élaborées pour le Tactical Decision Game #17 de la newsletter de juin, ce qui nous réjouit beaucoup. Cela montre qu’une situation pas trop complexe peut également constituer une bonne occasion d’entraîner la sécurité opérationnelle (commandement) et la sécurité procédurale (management).

Une telle procédure est le schéma de rapport OBAMA (inventé spontanément en 2008 dans le cadre d’un exercice de l’école d’officiers d’infanterie), qui se répand de manière remarquable : trois des cinq solutions ont formulé le rapport requis au niveau supérieur selon le schéma « Forces Opposées – Forces Bleues – Accomplissement de la mission (oui/non/pour combien de temps) – Mesures – Demandes » (en allemand, avec un peu moins de tricherie, mais tout de même). Les procédures favorisent la clarté et la simplicité, ce qui nous permet de concentrer notre attention cognitive sur le contenu pertinent, à savoir nos opérations.

En termes de contenu, les cinq contributions partagent le constat fondamental suivant : la mission principale de la section, à savoir assurer la protection du flanc ouest du bataillon, reste inchangée. Le commandement ne se limite toutefois pas à l’accomplissement optimal de la mission, mais consiste également à saisir les opportunités qui peuvent se présenter au-delà de la mission, en particulier lorsque la situation a changé. C’est le cas ici, puisque le reste de notre bataillon est au combat. Depuis notre position, nous pouvons ainsi soulager efficacement l’échelon supérieur en attaquant les positions de mitrailleuses identifiées de l’adversaire et d’autres éléments de son offensive sur le Narrow Pass.

La mission initiale reste toutefois inchangée. Comme plusieurs contributions le mentionnent explicitement, le retrait de l’élément de reconnaissance adverse indique précisément que l’adversaire pourrait toujours passer par le Western Narrow Pass – et nous sommes les seules forces en mesure de l’en empêcher.

D’où le dilemme : combien de forces dois-je laisser pour ma mission initiale et combien dois-je en affecter pour saisir cette opportunité ? Il convient également de décider à quel hauteur cette opportunité doit être exploitée : en profondeur, le long de Sanctuary Ridge en direction du Narrow Pass, plus près de la tranchée, en direction des positions de mitrailleuses adverses, voire dans la tranchée elle-même, dans l’espace du pont ?

Parmi les cinq solutions, trois sont plutôt conservatrices, c’est-à-dire qu’elles consistent principalement à tenir et à sécuriser la zone ouest, à explorer l’avant-terrain et à se tenir prêt avec un ou deux groupes pour une attaque sur les flancs. Pour rappel ou explication à l’intention des lecteurs moins familiarisés avec la tactique, « se tenir prêt » signifie préparer une action, mais sans la déclencher. Cela se fait généralement sur ordre du supérieur, mais peut également être effectué de manière indépendante ou à la suite d’un événement convenu.

Deux solutions prévoient une approche proactive, dont l’une avec une concentration rapide des forces et un risque plus élevé (seulement un groupe d’infanterie et une équipe de mitrailleurs pour la mission initiale, le reste étant réservé dès le début pour l’attaque de flanc), et l’autre avec un échelonnement dans le temps (d’abord prendre et boucler la colline à l’ouest de Sanctuary Ridge avec le gros des troupes, puis lancer la contre-attaque de flanc avec le gros des troupes). Comme, selon la description, les deux positions de mitrailleuses sont visibles depuis notre position et qu’un flanc rapide devrait renforcer considérablement l’effet de surprise, je préconiserais personnellement la concentration rapide des forces avec un risque plus élevé.

Cette solution est également illustrée dans la figure. Elle a été proposée par le sergent Lucien Stoessel – nous le félicitons pour sa victoire et lui souhaitons une bonne lecture de « Organizational Culture and Leadership » d’Edgar H. Schein.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr. Florian Demont à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #16

Scénario

Vous êtes commandant de compagnie au paiement de galons, assis dans votre bureau, concentré sur un concept d’exercice, lorsque le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, c’est votre supérieur. La mère d’une recrue l’a contacté pour lui faire part de conditions qu’elle juge alarmantes au sein de la compagnie. Son fils s’est plaint d’un sous-officier qui, lors de l’inspection des chambres, a obligé les recrues à rester au garde-à-vous pendant une demi-heure et a jeté du matériel à travers la caserne. La recrue souffre d’un manque de sommeil et développe des états anxieux.

Comme vous n’avez pas encore mémorisé tous les noms et tous les visages après deux semaines d’école de recrues, vous faites appeler la recrue concernée dans votre bureau. Celui-ci confirme non seulement les déclarations de sa mère, mais ajoute également des détails supplémentaires. À plusieurs reprises, des recrues de sa section auraient été réveillées après l’extinction des feux pour courir autour de la caserne en tenue de sport. Ces « punitions » seraient motivées par des fautes telles que le mauvais entretien des chaussures, le désordre dans les chambres ou des retards à l’entraînement.

Lors du rapport de compagnie suivant, vous abordez le sujet et constatez que les chefs de section n’ont aucune connaissance des faits. Une cause possible est rapidement trouvée : les cadres supérieurs ne sont pas logés au même endroit que les recrues et les sous-officiers, ce qui rend un contrôle direct difficile. Afin d’examiner l’incident de manière approfondie, vous ordonnez à chaque recrue de la section concernée de donner son avis par écrit. Parallèlement, vous interrogez oralement les sous-officiers de la section afin de connaître leur point de vue. Il apparaît rapidement que le sergent Huber est l’instigateur de ces mesures. Son charisme a en outre incité d’autres sous-officiers à le suivre et à adopter des pratiques similaires.

Les déclarations écrites des recrues sont toutefois ambivalentes : alors que certains sergents accusent directement le sergent Huber, une majorité le défend indirectement. Beaucoup approuvent les mesures sur le fond et les considèrent comme des conséquences justifiées d’un manque de discipline. Le respect de l’ordre et de la propreté est en effet une vertu militaire fondamentale et fait partie intégrante de la formation.

Afin d’approfondir leur analyse de la situation, ils demandent également au sergent Huber de donner son avis par écrit. Dans son rapport, il cite le règlement de service et argue que ses mesures visaient à former les soldats, à faire respecter l’ordre, à promouvoir la camaraderie et à instaurer un respect durable envers les supérieurs. Il considère que sa manière d’agir était nécessaire pour inculquer la discipline aux recrues et souligne que des méthodes similaires sont également utilisées dans d’autres sections.

Une enquête complémentaire révèle effectivement que des pratiques similaires existent dans d’autres sections. Contrairement à la section concernée, elles ne sont toutefois pas perçues négativement. Au contraire, de nombreuses recrues les considèrent comme faisant partie de l’éducation et de la formation militaires.

Votre supérieur ordonne néanmoins l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber afin d’enquêter officiellement sur cette affaire. Après avoir examiné les bases légales et consulté un juge d’instruction militaire de votre connaissance, il apparaît toutefois qu’il sera difficile de trouver une base juridique solide pour une condamnation. La distinction entre une conduite militaire stricte et une brimade illicite est complexe, d’autant plus que de nombreuses recrues défendent ces mesures.

Vous êtes partagé. Plusieurs départs de votre compagnie, peut-être dus à la dureté du traitement, ont déjà eu lieu, et il reste encore seize semaines d’école de recrues. En même temps, vous reconnaissez la dynamique cohérente qui règne au sein du corps des sous-officiers – le problème inverse vous avait causé des difficultés bien plus grandes lorsque vous étiez chef de section. Il n’est pas facile de concilier la rigueur militaire et le devoir de diligence : vous souhaitez former et éduquer les recrues afin qu’elles soient aptes à défendre leur pays, mais vous devez également prévenir le harcèlement et les abus et sanctionner systématiquement les erreurs disciplinaires. Il est également important d’expliquer votre approche aux recrues, aux cadres, aux supérieurs et aux personnes extérieures.

Questions

• Quelles mesures d’urgence prenez-vous ?
• Comment conciliez-vous la rigueur de la formation et le devoir de veiller au bien-être des troupes ?
• Que comptez-vous faire pour améliorer la situation d’ici la fin de l’école de recrues ?
• Que communiquez-vous à qui ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #16

Le scénario présenté confronte un commandant de compagnie à une situation de commandement complexe : une recrue se plaint d’avoir été harcelée par un sous-officier, le sergent Huber, connu pour ses méthodes musclées, mais aussi apprécié par de nombreux camarades et certaines recrues pour sa cohérence. Les incidents vont de longues positions d’observation à des « exercices de punition » nocturnes. En même temps, il y a des indices de problèmes systémiques, car des pratiques similaires existent dans d’autres sections et les chefs de section semblent insuffisamment informés ou impliqués. Le supérieur du commandant de compagnie a déjà ordonné l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber, bien que la base juridique de cette procédure soit jugée difficile. Le commandant de compagnie doit maintenant prendre des mesures immédiates, trouver un équilibre entre la fermeté militaire nécessaire et le devoir d’assistance, améliorer la situation à long terme et communiquer ses décisions à différents groupes d’interlocuteurs.

Nous ne présentons pas ici un condensé de toutes les soumissions, mais la proposition de solution du lieutenant Ralph Meier, en soulignant pourquoi elle mérite la distinction du mois de mai.

Le lt Meier présente une réponse élaborée en détail, caractérisée par une structure claire et une analyse approfondie de la problématique. Son appréciation de la situation identifie précisément les problèmes clés : un déficit de commandement et de contrôle, la perception ambivalente des mesures par les recrues, la zone grise juridique, l’ampleur systémique des pratiques et le risque de nouveaux départs de la compagnie.

Comme mesures immédiates, le lieutenant Meier propose un ensemble d’interventions :

• Une réunion immédiate des cadres pour clarifier les règles et les limites (ce qui est autorisé, ce qui ne l’est pas).
• L’obligation temporaire de présence des chefs de section lors des contrôles de chambre et l’examen d’une suppression de la séparation physique entre les cadres supérieurs et la troupe.
• Une offre d’entretien à bas seuil pour les recrues afin de pouvoir aborder les problèmes à un stade précoce.
• La suspension de toutes les « mesures éducatives » douteuses jusqu’à ce que la situation soit clarifiée.

Pour trouver l’équilibre entre la fermeté et le devoir d’assistance, le Lt Meier prévoit

• L’élaboration de critères clairs pour une sévérité appropriée, en collaboration avec les chefs de section.
• L’institutionnalisation de séances de réflexion avec les sous-officiers pour discuter des situations critiques et souligner l’intérêt des mesures éducatives.
• Le développement d’un module de formation interne pour les sous-officiers.
• L’introduction du renforcement positif et des entretiens anonymes avec les recrues.

Pour améliorer la situation à long terme, jusqu’à la fin de l’école de recrues, son plan prévoit

• La mise en place d’un système de mentorat pour les sous-officiers.
• Formations régulières des cadres sur des thèmes de gestion.
• La révision des mécanismes de contrôle afin d’assurer une présence régulière, voire inopinée, des cadres supérieurs.
• Des mesures de team building et une documentation et une évaluation cohérentes de tous les incidents et mesures.

Sa stratégie de communication est différenciée et s’adresse à tous les groupes concernés : les recrues, les cadres, son supérieur hiérarchique et même les parents de la recrue concernée (après son accord).

Le plan détaillé pour traiter avec le sergent Huber est particulièrement réussi. Le lieutenant Meier propose ici un entretien individuel pour comprendre ses motivations, mais aussi pour fixer des limites claires. Il veut utiliser de manière positive le leadership et le charisme de Huber, tout en le contrôlant et en lui montrant aussi bien les conséquences en cas de nouvelles infractions que les perspectives en cas d’évolution positive.

Un autre point remarquable est l’examen proactif de l’instruction de son supérieur concernant la procédure disciplinaire. Le lieutenant Meier argumente de manière fondée pourquoi il considère qu’une procédure immédiate contre Huber est disproportionnée et contre-productive. Il plaide pour que cette instruction soit reconsidérée et propose à la place un avertissement oral formel et un suivi étroit de Huber, tout en soulignant qu’il est prêt à engager une procédure disciplinaire en cas de nouveaux manquements. Il insiste ici sur sa marge d’appréciation en tant que commandant de compagnie dans le cadre de la tactique de la mission.

Les avantages de la réponse du lieutenant Meier sont nombreux :

• Complète et détaillée : La réponse couvre presque tous les aspects de la problématique complexe et propose une multitude de mesures concrètes et bien pensées.
• Approche systémique : le lieutenant Meier reconnaît qu’il ne s’agit pas seulement d’un problème individuel avec le sergent Huber, mais de faiblesses systémiques dans la direction, le contrôle et la culture. Ses solutions visent donc des changements durables.
• Équilibre : il essaie de trouver un équilibre entre la cohérence nécessaire et la reconnaissance des aspects positifs (par exemple l’engagement de Huber, le dynamisme du corps des sous-officiers).
• Attitude managériale : le Lt Meier fait preuve d’une attitude managériale claire et responsable, en particulier dans ses relations avec son supérieur, où il défend son point de vue avec courage et de manière bien argumentée.
• Orientation vers la pratique : de nombreuses propositions sont très proches de la pratique et témoignent d’une bonne compréhension des réalités quotidiennes du service (par ex. enquêtes anonymes, système de mentorat, séances de réflexion).
• Une forte autoréflexion : le bilan final avec les enseignements personnels montre une forte disposition à l’autoréflexion et à l’apprentissage continu en tant que cadre.

Inconvénients possibles :

• Intensité des ressources : certaines des mesures proposées sont susceptibles de nécessiter des ressources importantes. Toutefois, il s’agit davantage d’un défi de mise en œuvre que de conception.
• Analyse des erreurs de communication passées : alors que la stratégie de communication pour l’avenir est très bonne, l’analyse explicite des raisons pour lesquelles la communication a échoué dans le passé pourrait être plus pointue – ce qui pourrait également aider à la justification.

Conclusion

La réponse du lt Ralph Meier constitue un traitement convaincant du scénario de gestion complexe. Elle se caractérise par une analyse approfondie, une orientation claire, une multitude de mesures concrètes et proches de la pratique ainsi qu’une bonne attitude de direction. La manière dont il aborde les différentes facettes du problème et les relie entre elles est exemplaire.

Pour ces raisons, la réponse du lieutenant Ralph Meier est considérée comme la meilleure parmi toutes celles qui ont été reçues. Elle offre non seulement une solution au problème spécifique, mais fournit également un aperçu précieux d’un commandement militaire moderne, réfléchi et responsable. Nous vous félicitons pour votre exemplaire de « Führung und das 3 Alpha Prinzip » de Hans-Christian Witthauer et Thomas Saller.