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Leader's Digest Leader's Digest #4 Newsletter

Update Conduite : Avril 2024

Update Conduite

A fatal flaw: Positive leadership style research creates causal illusions

[The Leadership Quarterly, #187, 02.2024, Thomas Fischer, Joerg Dietz, John Antonakis]

In diesem englischsprachigen Artikel argumentieren und zeigen die Autoren empirisch, dass Konstrukte und Messgrössen positiver Führungsstile, wie z. B. Authentic, Ethical oder Servant Leadership, keine wahrheitsgetreuen Darstellungen des Führungsverhaltens sind. Stattdessen verwechseln diese Stile Verhaltensweisen mit subjektiven Bewertungen von Führungskräften. In vier Experimenten zeigen die Autoren, dass positive Führungsstile Ergebnisse sind, die von nicht-verhaltensbezogenen, bewertenden Faktoren abhängen, wie z. B. Informationen über den früheren Erfolg einer Führungskraft oder die Übereinstimmung von Werten zwischen Führungskraft und Gefolgschaft. Noch wichtiger ist, dass die Messgrössen dieser Führungsstile kausale Illusionen erzeugen, indem sie objektive Ergebnisse fälschlicherweise vorhersagen, selbst wenn das Verhalten der Führungskraft und andere führerspezifische Faktoren konstant gehalten werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die vorliegende Studie ernsthafte Zweifel an der bisherigen Forschung aufkommen lässt, die behauptet, dass positive Führungsstile zu positiven Ergebnissen führen. Nach Ansicht der Autoren ist die Forschung zu positiven Führungsstilen nicht nur falsch, sondern auch praktisch nutzlos, da ihre Konstrukte und Messgrössen Amalgame sind, die keine konkreten und erlernbaren Verhaltensweisen isolieren. Die Autoren fordern eine radikale Neuausrichtung der Führungsstilforschung und skizzieren Optionen für eine solidere zukünftige Forschung.

Link: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101771

The Battle of Irpin River

[British Army Review, #187, 02.2024]

This detailed report describes the fighting in the suburbs of Kyiv. By using interviews, it depicts the fog of war of the first days of the full-scale invasion and shows how leaders led even when faced with an unclear and rapidly changing situation.

Link: https://chacr.org.uk/2024/02/19/the-battle-of-irpin-river/

Military Leadership and Resilience

[Handbook of Military Sciences, 08.02.2024, Danny Boga]

Whilst civilian life and work can be stressful, it is rarely life-threatening and can often be avoided. This stands in stark contrast to soldiers and commanders mobilised for active service. Whilst it not being life-threatening, Swiss conscription forces young men from their civilian lives into a military setting. As stress rises, mental health suffers, thereby leading to a decrease in performance. In order to maintain the effectiveness of officers, NCOs and soldiers, they need to be resilient towards stress factors. Whilst the individual personality has an influence on personal resilience, resilience can also be strengthened through leaders who are open and supportive in regards to the mental health of their followers. This well-written journal article further discusses how leadership can lead to resilience and elaborates on the potential of resilience training in the military.

Link: https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-3-030-02866-4_101-1

Effects of Resilience Training on Resilient Functioning in Chronic Stress Situations among Cadets of the Swiss Armed Forces

[Healthcare Journal, 05.05.2023, Madlaina Niederhauser, Regula Züger, Hubert Annen et al.]

This journal article examines the effectiveness of resilience training in the specific context of the Swiss Armed Forces. The quantitative study suggests that resilience can be strengthened through training. Moreover, it shows that higher individual resilience is associated to coping with stress in a task-oriented way, as opposed to an emotion-oriented way which may exacerbate a stressful situation.

Link: https://www.mdpi.com/2227-9032/11/9/1329

What the Ukrainian Armed Forces need to do to win

[War on the Rocks, 02.06.2023, Erik Kramer, Paul Schneider]

The authors have extensively trained with all services of the Ukrainian Armed Forces and summarise the weaknesses of the military training which they have observed. For one, they noticed a lack of mission command which results in indecision and a lack of adaptability. The authors also mention a lack of interagency cooperation. For example, members of the Ukrainian Territorial Defence were not able to use a training base of the Ukrainian national guard. Not only would this be beneficial so the available infrastructure and resources can be used efficiently, but also would more personal exchange within the different elements of the UAF lead to a better understanding of each one’s tasks and to less misunderstandings and mistrust.

Link: https://warontherocks.com/2023/06/what-the-ukrainian-armed-forces-need-to-do-to-win/

Strategy as engagement: What organization strategy can learn from military strategy

[Long Range Planning 55, 2022, Martin Kornberger und Eero Vaara]

Strategy process and practice research has illuminated the internal dynamics of strategy work – at the cost of backgrounding processes and practices that relate to engagement with external actors. In this conceptual paper, the authors argue for an extension of this body of work by shifting the focus of research from internal practices and processes towards externally oriented practices of engagement. They do so by critically building on the military strategy literature and develop the concept of strategy as engagement. This concept suggests understanding the role of strategy as bridge between policy and tactics; the importance of grand strategy as the making of policy; and the need to focus attention on tactics as distributed collective action.

Link: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102125

À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Si vous découvrez des choses intéressantes à lire sur Command, Leadership ou Management, nous serions heureux que vous les partagiez avec nous. Nous serions heureux de recevoir des conseils pour le prochain numéro du Leader’s Digest par .

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Leader's Digest Leader's Digest #4 Newsletter

Livre du mois : « Concrete Hell: Urban Warfare from Stalingrad to Iraq » de Lou DiMarco

Couverture de « Concrete Hell: Urban Warfare from Stalingrad to Iraq » de Lou DiMarco

Quel est le message clé du livre ?

Que les échelons tactique et stratégique de la guerre sont décisifs pour le succès sur le champ de bataille, mais que des erreurs grossières ont toujours été commises en raison d’un manque de compréhension entre les échelons.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

J’aime le jugement simple et sobre de décisions erronées parfois épiques.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Non, j’aime le fait d’aller directement à l’essentiel et l’analyse implacable.

À qui s’adresse votre recommandation ?

A tous ceux qui veulent comprendre le champ de bataille d’après-demain.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Moins dans la conduite, mais d’autant plus dans la compréhension des décisions à prendre dans des situations complexes.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Plusieurs aspects du CLM sont décrits dans les différents chapitres.

« Listen to the men on the ground » évoque l’accent mis sur l’homme (leadership).

« I don’t bite the feeding hand » rappelle que nous faisons partie d’une organisation (gestion).

Dans l’ensemble, le livre traite de l’accomplissement de la mission ou de l’échec (commandement).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour la conduite dans l’armée suisse ?

Que l’échelon tactique supérieur comprenne son rôle comme un rôle de service (« Servant Leadership ») et s’éloigne de l’ancien Le culte du maître de guerre (« Feldherrentum »).

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Dans une culture de hiérarchie plate, que nous connaissons déjà dans certaines armes (forces spéciales) et que nous vivons aussi en particulier dans la milice.

À propos de l’auteur de la recension

Le maj Philipp Scherrer est officier de carrière au commandement stages et cours du centre d’instruction de l’armée.

Sa devise est la suivante : « Ne pas laisser de chance à l’adversaire, mais être prêt à être surpris ». Il explique : « Ne pas donner de chance à l’adversaire signifie ne pas être une cible et va du cyber au creusage d’un trou de tir (l’adversaire a l’intention et le potentiel, il ne lui manque plus que des occasions). Comme cela ne fonctionne jamais sans faille, nous devons être prêts à être surpris. Cela aussi commence par le cyber et se termine par le combat de rencontre, avec des tirs de snipers combinés à des attentats à l’explosif. Cela concerne tous les militaires qui doivent pouvoir se déplacer en dehors des zones protégées ».

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #3 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #3

Jeu de décision et recommandations d'action de Leader's Digest #3

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le col EMG Dieter Baumann; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #3

L’armée se trouve en service actif dans une opération de défense. Les troupes adversaires ont miné de nombreuses zones.

Un de vos groupes se retrouve dans un de ces champs de mines. Plusieurs mines explosent ; deux de vos soldats sont tués sur le coup, un soldat et une soldate sont grièvement blessés. Sans une aide immédiate, il est fort probable que les deux blessés ne survivent pas. Vous constituez une équipe de secours pour récupérer les blessés et assurer les premiers soins médicaux.

Alors que vous vous apprêtez à donner vos ordres à l’équipe, vous apercevez un soldat adversaire qui traverse le champ de mines. Il est évident que ce soldat sait où sont posées les mines.

Vous parvenez à capturer ce soldat. Cependant, le soldat capturé refuse de vous montrer le chemin.

Question

Quelles sont vos options d’action dans cette situation ? Comment évaluez-vous vos options d’action ? Comment décidez-vous et comment justifiez-vous votre décision ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #3

Pour le jeu de décision du mois de mars, nous avons reçu dix réponses. Il s’agissait d’un scénario de type manuel scolaire, qui s’est concentré sur le dilemme éthique dans le traitement des prisonniers de guerre et a laissé de nombreuses questions ouvertes sur la situation tactique. Cela rend difficile non seulement l’appréciation de la situation par les participants, mais aussi l’appréciation des réponses par le rédacteur.

Le cœur du problème est le dilemme éthique selon lequel la menace ou l’usage de la force sur des prisonniers de guerre est absolument interdit par le droit international des conflits armés. Cependant, selon le scénario, ce prisonnier connaît des passages sûrs à travers un champ de mines, ce qui pourrait sauver la vie de nos propres soldats. Le forcer à donner cette information ou le forcer à faire sortir le groupe en toute sécurité serait un crime de guerre.

Tous les participants l’ont reconnu et l’abordent différemment. Nombreux sont ceux qui préconisent un respect strict et explorent des alternatives. Concrètement, quelqu’un fait remarquer que l’interrogatoire et la fouille sont tout à fait autorisés – il se peut que le soldat adverse porte des plans sur lui. D’autres espèrent que la force de l’argument ou qu’un traitement humain avec un appel à l’humanité peut porter ses fruits. D’autres encore sont prêts à exercer délibérément une contrainte illégale dans l’intérêt de leurs troupes et, par conséquent, à passer en cour martiale. Une réponse souligne, non sans raison, que le « renseignement tactique » au niveau du groupe a peu de chances d’aboutir et qu’il faut s’en abstenir, ne serait-ce que pour cette raison ; l’effet d’exemple négatif lors du traitement futur des prisonniers de guerre ou les conséquences sur la perception internationale sont également évoqués. Seuls ceux qui ont vécu des situations de guerre similaires peuvent juger de la manière dont un individu agirait réellement dans une telle situation et des conséquences qu’il serait prêt à assumer. D’un point de vue juridique, la ligne rouge est établie et il serait inadmissible de l’assouplir depuis un paisible fauteuil de rédacteur.

Il est toutefois réjouissant de constater que la majorité des contributions ne considèrent pas le dilemme éthique de manière isolée. En effet, les décisions de conduite ne doivent jamais être prises isolément. Ainsi, les contributions font état d’un nombre réjouissant de réflexions plus approfondies. Plusieurs d’entre elles prennent en compte les connaissances de base sur les blessures causées par les mines (blast injuries) enseignées au Tactical Combat Casualty Care (TCCC), par exemple en ce qui concerne les délais de temps. La plupart des réponses tiennent également compte des aspects techniques du combat, des différentes mesures d’urgence à la nécessité d’un sauvetage par treuil. Malgré le peu d’informations disponibles, plusieurs réponses évoquent également le contexte tactique (« pas de barrage sans feu ») et font des hypothèses appropriées sur leurs propres moyens afin d’en déduire une marche à suivre.

L’envoi du plt André von Flüe mérite d’être souligné pour son ampleur et sa concision. Il évalue les perspectives médicales, de technique de combat, de tactique et de stratégie, présente un éventail de trois variantes d’action et justifie sa procédure choisie dans le spectre de tension éthique. Il souligne ainsi l’ambition de notre Newsletter, à savoir qu’une bonne conduite englobe à la fois le commandement, le leadership et la gestion. Nous le félicitons pour sa contribution réfléchie et lui souhaitons une bonne lecture de « Team of Teams » du général (ret) Stanley McChrystal.

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Leader's Digest Leader's Digest #2 Newsletter

Update Conduite : Mars 2024

Update Conduite

Adjudicating Competing Theories: Does Civilian Control Over the Military Decrease Conflict?

[Armed Forces and Society 50, 1/2024, Edward Gonzales]

Ein lang geführter Disput zivil-militärischer Beziehungen beschäftigt sich mit der Frage, ob stärkere zivile Kontrolle von Streitkräften die Wahrscheinlichkeit zwischenstaatlicher Konflikte reduziert («ziviler Konservatismus») oder im Gegenteil sogar erhöht («militärischer Konservatismus»). Ein jüngst erschienener Artikel untersucht diese Fragestellung empirisch anhand von 5472 Beobachtungen an 153 Ländern in den Jahren 1960 bis 2001. Eher überraschend deuten die Ergebnisse darauf hin, dass eine grössere zivile Kontrolle über das Militär die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass mehr militärische zwischenstaatliche Streitigkeiten ausgelöst werden, was die Theorie des militärischen Konservatismus unterstützt.

Link: https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0095327X221112026

Die Rücktransformation soldatischer Identitäten

[Ethik und Militär, 2/2023, Patrick Hofstetter]

Der offene Einmarsch Russlands in die Ukraine wird im Westen als Zeitenwende wahrgenommen und stellt damit die Militärethik in der Forschung und Praxis, etwa in der Persönlichkeitsbildung, vor neue Herausforderungen. Auf den vier Ebenen «Staat, Streitkräfte, Militärische Führer und Soldat» finden eigentliche Rücktransformationen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten statt. Die europäischen Staaten haben sich verbal rasch auf Verteidigung zurückbesonnen, aber der Wiederaufbau der Verteidigungsfähigkeiten in den Streitkräften wird Jahre in Anspruch nehmen. Offen bleibt, ob und wie rasch sich soldatische Identitäten, etwa vom Miles Protector zurück zum Krieger, entwickeln werden. Die Führungskräfte nehmen dabei eine Scharnierrolle ein. Ein Transformationsmodell in Anlehnung an das historische I/O-Modell nach Moskos kann helfen, diese Debatte zu führen und das erforderliche Bewusstsein zu schaffen.

Link: https://www.ethikundmilitaer.de/ausgabe/02-2023/article/die-ruecktransformation-soldatischer-identitaeten

Pluralistic Ignorance: A Danger to Organizational Culture and Leader Selection

[From the Green Notebook, 09.02.2024, Shane Hughes]

In many militaries, a psychological phenomenon called “pluralistic ignorance” allows bad leaders to rise through the ranks despite their flaws in character and poor leadership skills. Military culture is uniquely vulnerable to this phenomenon, and service members must work diligently to prevent it. Shane Hughes suggests that three factors can foster pluralistic ignorance:

  • Short-term leaders and guaranteed turnover;
  • Institutionalised deference to senior leaders and the high value placed on conformity;
  • Fear of reprisal.

Read his blog post for the six remedies he suggests.

Link: https://fromthegreennotebook.com/2024/02/09/pluralistic-ignorance-a-danger-to-organizational-culture-and-leader-selection/

Stratos Podcast #1: Leadership

[KFK, 24.11.2023, Niklaus Jäger, Stefan Aegerter, Christoph Brunner]

Leadership bedeutet, zusammen mit Menschen ein Ziel zu erreichen. Welche Eigenschaften sind dafür nötig? Was heisst es, unter Zeitdruck zu führen? Digital und auf Distanz? Und welche Gemeinsamkeiten gibt es punkto Leadership zwischen Polizei und Armee? Darüber diskutieren Stefan Aegerter, Direktor des Schweizerischen Polizei-Instituts in Neuenburg, und Oberst i Gst Niklaus Jäger, Kommandant des Kommandos Führungs- und Kommunikationsausbildung der Schweizer Armee.

Link: https://leadershipcampus.ch/blog/2023/11/24/stratos-podcast-1-leadership/

Wie die russischen Besatzer die ukrainische Gegenoffensive durcheinanderbringen

[Neue Zürcher Zeitung, 04.09.2023, Georg Häsler]

Mit Mitteln der elektronischen Kriegsführung stören die russischen Truppen die Kommunikation und somit die Führung ukrainischer Einheiten in Frontnähe. Auftragstaktik ermöglicht mehr Autonomie, somit können Einheiten auch bei einem Verbindungsabbruch zur vorgesetzten Stelle weiter im Sinne des Auftrags handeln.

Link: https://www.nzz.ch/international/ukraine-mit-elektronischer-kriegsfuehrung-stoert-russland-die-gegenoffensive-ld.1753550

Decentralize and Conquer: Brown Pushes for More Autonomy in New Doctrine Publication

[Air & Space Forces Magazine, 18.08.2023, David Roza]

For the previous decades, the U.S. Air Force (USAF) had air superiority in all the conflicts it engaged in, which allowed for centralization on all levels. In a potential conflict with China, the USAF would likely operate in contested airspace and in far and remote places. Furthermore, communications could be jammed and then centralised command would break down, which raises the importance of airmen being able to conduct missions autonomously. The USAF consequently recently adapted its doctrine, re-focusing on its previous strengths of mission command and decentralised execution. General Brown also pointedly summarizes the potential pitfall of mission command: «there is a fine line between leaning forward and falling over». To read his worthwhile comment as well, open the article of the magazine and click on «memo».

Link: https://www.airandspaceforces.com/air-force-doctrine-brown-decentralize/

À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #3 Newsletter

Livre du mois : « Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World » de Stanley McChrystal et al.

Couverture de « Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World » de Stanley McChrystal et al.

Quel est le message clé du livre ?

Les changements technologiques des dernières décennies, entre autres, ont conduit à un monde de plus en plus interdépendant, en évolution rapide, complexe et moins prévisible, dans lequel les organisations et les chefs doivent s’adapter en permanence à l’environnement qui les entoure et développer leur résilience.

La capacité d’adaptation rapide des modes de pensée, des processus et des structures dans des contextes et des réseaux complexes et en rapide évolution est aujourd’hui déterminante pour le succès.

Pour ce faire, il faut une culture et une structure organisationnelles qui s’éloignent des hiérarchies rigides et de la « pensée en silo » pour évoluer vers une structure « Team of Teams » (une sorte d’organisation en réseau). Les propriétés et les caractéristiques des équipes (performantes) doivent être étendues à l’ensemble de l’organisation.

Une culture d’« équipe d’équipes » naît de l’intériorisation du but commun (common purpose), de l’établissement d’une confiance mutuelle (building trust) et de la création d’une conscience commune (shared consciousness). Pour cela, il est nécessaire d’avoir une compréhension globale de l’interaction de toutes les équipes ainsi que des informations largement partagées et transparentes (shared information).

Les conséquences pour l’image de soi des chefs sont les suivantes : L’approche consistant à vouloir diriger comme un « maître d’échecs » qui contrôle chaque mouvement de l’organisation doit céder la place à une approche de « jardinier » ; un chef qui facilite et habilite plutôt qu’il ne dirige, et qui agit par l’exemple personnel. Dans un tel contexte, le chef agit plutôt comme un facilitateur « eyes-on, hands-off », qui crée et maintient un environnement dans lequel les équipes peuvent opérer et décider de manière autonome et décentralisée (empowered execution). Cela implique une culture qui favorise la collaboration, la pensée systémique, l’initiative individuelle et l’esprit critique.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

En s’appuyant sur de nombreuses expériences personnelles du général Stanley McChrystal, notamment en tant que commandant de la Joint Special Operations Task Force en Irak, et sur des exemples historiques (notamment ceux de l’amiral Nelson, de Frederick Winslow Taylor et d’Alexis Tocqueville), ce livre fournit de multiples pistes de réflexion sur les éléments d’une culture d’organisation, de conduite et de décision, ainsi que sur une conception du leadership dans un environnement/contexte complexe et en rapide évolution.

Il présente des exemples de mise en œuvre, mais n’occulte pas les défis de la concrétisation des mots-clés ou des concepts clés (construire la confiance et la conscience commune, développer la capacité d’adaptation et la résilience, etc.)

Les passages dans lesquels le général McChrystal réfléchit à son parcours, de la conception du leader comme « chef héroïque » à celle de « modeste jardinier », ainsi qu’à l’importance de la conduite par l’exemple, méritent tout particulièrement d’être lus.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

L’argumentation du livre est rigoureuse et fournit des propositions concrètes de mise en œuvre et des exemples, principalement – mais pas uniquement – en rapport avec la conduite et l’organisation dans des situations extrêmes.

Les auteurs prétendent également esquisser dans leur livre une approche qui permettrait à toute organisation (quelle qu’elle soit) de s’adapter à de nouvelles exigences et de réussir (l’objectif ultime). Les organisations ont toutefois des rôles, des tailles, des objectifs et des missions différents et agissent dans leur contexte et leur « écosystème » spécifiques. Le succès se définit donc selon différents critères. L’importance sociale des différentes organisations varie également. Il serait intéressant pour moi d’avoir des réflexions plus approfondies de la part des auteurs sur les critères de réussite et la pertinence des différentes organisations pour la communauté.

À qui s’adresse votre recommandation ?

Aux personnes qui réfléchissent à leur propre culture d’organisation et de conduite ou qui souhaitent réfléchir à leur propre conception de la conduite.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

En m’aidant à réfléchir à notre culture de conduite militaire et à ma propre conception de conduite.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre fournit des informations sur les trois aspects du modèle CLM : Par exemple, des réflexions sur conduite par objectifs (Commandement), sur l’importance de la confiance (Leadership) ainsi que sur les processus de décision (Management).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Que nous réussissions à donner un exemple convaincant de notre compréhension du leadership, à former durablement et – où nécessaire – à développer.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Avec le règlement de service (RS), les règlements de la conduite tactique (CT 17), de la conduite opérationnelle (COp 17), de la conduite militaire-stratégique (CMS 17), de la conduite et organisation des états-majors de l’armée (CoEM 17) ainsi que les manuels de la formation au commandement, nous disposons de bases utiles et modernes sur tous les aspects de la conduite.

À propos de l’auteur de la recension

Le colonel d’état-major général Dieter Baumann est titulaire d’un doctorat en théologie et d’un Master of Science in National Resource Strategy de la National Defense University, Washington, D.C.

Depuis 2006, il occupe différentes fonctions en tant qu’officier de carrière ; il a notamment commandé une école de cadres et une école de recrues. En 2013, il a effectué un service de promotion de la paix au Kosovo en tant que commandant du contingent 28 de la Swisscoy.

Du point de vue académique, il se préoccupe d’éthique militaire et a notamment publié un livre sur ce thème (www.militärethik.ch).

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #2 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #2

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Olaf Niederberger ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #2

Adversaire

La nuit a apporté la clarté. L’impossible s’est produit. C’est la guerre. À 0300, la population a été terrorisée par les sirènes d’alarme. Des dizaines d’explosions se faisaient entendre au loin. On peut supposer que des armes à distance sont utilisées contre des cibles clés. Alors que l’Internet et la téléphonie mobile subissent une panne totale depuis minuit, les liaisons radio sont constamment interrompues. Selon les derniers rapports non confirmés, des forces mécanisées ennemies se seraient installées dans une zone d’attente à plusieurs kilomètres au nord du fleuve frontalier. Avant le lever du soleil, plusieurs hélicoptères de transport et de combat ont survolé notre secteur à basse altitude en direction de la plaque tournante autoroutière vers le sud-ouest. L’installation du CGE (conduite de la guerre électronique) sur la colline Z est en feu. Le cap Honsberger, à la base non-fumeur, écrase sa cigarette, maudit mentalement l’état-major général et dit à son ordonnance de combat : « On a manifestement omis de faire savoir à l’ennemi qu’il s’agit ici d’une zone secondaire ».

Forces propres

L’effectif de la compagnie de défense territoriale (milice) du cap Honsberger a triplé au cours des dernières semaines pour atteindre une centaine de militaires. Il n’aurait pas manqué encore plus de volontaires des environs, mais l’équipement manquait. Honsberger était satisfait de sa sélection. En tant que conseiller municipal et enseignant, il connaissait personnellement de nombreux candidats. Il a choisi les personnes en fonction de leurs connaissances militaires préalables, de leurs qualités de caractère et, dans certains cas, de leurs connaissances spécifiques, par exemple l’expérience avec les drones ou la possession d’une formation sanitaire étendue. Il avait un bon sentiment à l’égard de sa compagnie, d’autant plus que toutes les fonctions clés étaient occupées par des « anciens ». La seule chose qui lui donnait mal au ventre était le fait qu’en raison des missions en cours et de la charge administrative liée à la « montée en puissance », il n’y avait guère de temps pour vérifier la formation.

La compagnie du cap Honsberger se compose de trois sections d’infanterie légère de trois groupes chacune. La mobilité est assurée par des véhicules tout-terrain, des motos et des vélos électriques réquisitionnés.

La section d’appui du cap Honsberger se compose de deux groupes antichars (1 char de grenadiers à roues 93 et 1 missile antichar NLAW), d’une troupe d’éclaireurs avec 4 MOTS Mini-UAV, d’une troupe d’appui de feu avec un fusil de tireur d’élite 8.6mm et un mortier 6cm, d’un élément logistique composé d’une troupe de ravitaillement, d’une troupe de maintenance et d’une troupe sanitaire ainsi que d’un élément de commandement. Des munitions supplémentaires sont entreposées depuis deux jours dans le magasin de munitions de la compagnie dans la forêt Y (voir carte) (entre autres 12x NLAW, 24x RGW 90, toutes deux des armes antichars, 48x mortiers 6cm, 3x charge cratère 88).

Outre l’instruction des nouveaux incorporés, la compagnie a également assumé des tâches de sécurité pendant plusieurs jours. Outre les patrouilles et les postes d’observation à proximité de la frontière, la compagnie a sécurisé le seul passage frontalier, désormais fermé, et l’a préparé pour le faire sauter. En outre, le cap Honsberger a été chargé de protéger une installation tactique partiellement mobile de la CGE sur la colline Z. Tous les soldats du cap Honsberger étaient originaires des environs et passaient leur temps de repos à la maison. Un groupe Stinger qui ne lui était pas subordonné et qui s’était installé sur la colline X se trouvait aussi dans le secteur d’engagement du cap Honsberger.

Entre 0545 et 0600, les hommes de liaison des sections sont arrivés sur leurs vélos électriques au poste de commandement de la compagnie (comportement standard en cas de rupture de communication).

  • Homme de liaison AMBOS : pas de contact avec le groupe UNO. Un échange de tirs en provenance du poste-frontière était audible. Une douzaine d’habitants du village se sont rassemblés près de la mairie avec des armes privées. Entre-temps, des tirs ont lieu au centre du village, sans que l’on sache contre qui. Le chef de section AMBOS demande à deux groupes de se rendre au poste frontière et de faire sauter le pont.
  • Homme de liaison BIVIO : Il y a un mur de fumée artificiel sur la rive nord. Bruits de moteurs lourds en provenance du nord. Deux de nos minidrones privés se sont écrasés. Le groupe UNO surveille le terrain, mais ne voit pas grand-chose. Les groupes DUE et TRE sont arrivés au complet au point de rassemblement. Nous aurions un bateau, le chef de section demande s’il peut franchir la frontière pour éclaircir les activités ennemies. En outre, le groupe Stinger semble avoir abattu un hélicoptère. Apparemment, il y a eu des survivants qui ont pris la fuite, des habitants armés du village B fouillent la forêt U avec des chiens.
  • Homme de liaison CANALE : Il y a eu un impact sur les installations de la CGE. Pas de liaison avec le groupe UNO sur place. Le chef de section a envoyé un groupe pour apporter éventuellement les premiers secours, trois civils de la section de samaritains se sont joints au groupe. Le reste de la section est au point de rassemblement et attend tes ordres.

Mission

Le cap Honsberger se creuse la tête. En fait, sa mission est la suivante : « marquer une présence, effectuer des reconnaissances dans ton secteur, lier les forces irrégulières et créer ainsi des conditions favorables à l’engagement des forces d’intervention ». Au cas où, contre toute attente, les forces régulières adverses franchiraient la frontière nationale dans sa section, il est simplement décrit dans un plan d’intervention supérieur que les forces territoriales dans la zone secondaire doivent « combattre » l’adversaire à partir de la frontière nationale afin de permettre un déplacement du centre de gravité au niveau opérationnel. La doctrine précise en outre qu’en cas de percée de l’ennemi, les forces territoriales doivent « mener le combat de manière autonome pendant une période prolongée au moyen d’actions de type aiguille ».

Environnement

Le village A compte environ 4000 habitants et possède un centre historique. Les villages B, C, D et E comptent entre 1000 et 2000 habitants. Les bâtiments sont un mélange d’habitations solides, parfois historiques, et de constructions commerciales parfois plus légères. Le terrain intermédiaire est parsemé de haies, d’arbres isolés, de quelques murs en pierres sèches et de fermes isolées. Il ne présente que rarement des distances de tir supérieures à 400m. A l’ouest du pont, la rivière frontalière présente deux endroits qui, après environ une heure de préparation, seraient appropriés pour le passage à gué. Entre la colline W et X se trouve un obstacle antichar.

Question

Comment agissez-vous dans ce scénario en tant que cap Honsberger ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #2

Après avoir reçu douze réponses au Ethical Decision Game en janvier, nous n’avons reçu qu’une seule recommandation d’action au Tactical Decision Game en février, bien que le nombre d’abonnés soit heureusement passé à plus que 900. Cela a suscité trois réflexions au sein de la rédaction :

  • La désignation du vainqueur est cette fois nettement plus facile, et comme il s’agit d’une solution possible bien pensée, elle nous semble justifiée.
  • Cela nous renforce dans notre opinion que nous parlons beaucoup trop peu de conduite tactique dans l’armée suisse et que la formation au commandement est trop axée sur la sécurité procédurale (Management / gestion) et pas assez sur la sécurité d’action (Command / commandement).
  • Cela ne veut pas dire que nous parlons trop de sécurité de comportement (Leadership). C’est pourquoi nous continuerons, comme prévu, à soulever en alternance des Ethical Decision Games et des Tactical Decision Games. Pour être en mesure de nous défendre, nous devons renforcer ces deux aspects.

Voici la solution proposée, y compris l’esquisse du gagnant, commentée par le lt col EMG Patrick Hofstetter. Les commentaires ne se veulent pas exhaustifs, mais soulignent certains points à titre d’exemple. La solution a été soumise sous la forme d’un ordre en cinq points, ce qui est tout à fait conforme à l’objectif. Le croquis fait alors partie de la donnée d’ordre – chaque chef de section doit en recevoir une copie.

Dans l’orientation, le commandant de compagnie expose les poussées adverses possibles sur le pont et sur les endroits possibles pour passer à gué (entre U et Q). Manifestement, le vainqueur connaît le déroulement d’une attaque mécanisée et l’expose de manière compréhensible aux chefs de section. Mais il indique aussi les éventuelles forces irrégulières adverses, ce qui me semble important, d’une part comme explication possible du bruit de tir dans le village A et donc comme besoin particulier de renseignement, d’autre part comme sensibilisation.

L’intention est divisée en deux phases : une phase de préparation de 60 minutes, suivie d’une phase de combat de 270 minutes au moins. Cela me semble approprié et réaliste compte tenu du temps nécessaire pour péter. La première phase est beaucoup trop détaillée à mon goût. Elle comprend sept points qui correspondent plutôt à des ordres individuels et qui surpassent parfois les chefs de section. Exemple : Si, en tant que commandant de compagnie, j’ai l’intention de « faire sauter le pont avec un groupe », je retire au chef de section concerné la liberté de manœuvre de le faire avec deux groupes. En raison du bruit de tir dans le secteur A, il pourrait être indiqué de le faire au moyen de deux groupes en feu et en mouvement – le pont est sans aucun doute un terrain clé, ce qui justifierait un effort principal. La deuxième phase est en revanche concise et claire dans la combinaison des mots et de l’image.

Les missions données aux sections de combat sont simples. Pour l’essentiel, chaque section reçoit une mission de ralentissement avec des missions secondaires (AMBOS : détruire le pont ; BIVIO : examiner l’épave de l’hélicoptère ; CANALE : secourir l’élément CGE). Pour la section de soutien, la situation est un peu différente avec neuf missions. On peut se demander si une section d’appui – par analogie au réseau senseurs-effecteurs que la compagnie d’appui doit assurer dans la doctrine de l’infanterie – peut et doit réellement agir sur tous les secteurs des sections. Ainsi, je confierais par exemple la mission de faire sauter les axes secondaires aux sections des secteurs respectifs et je concentrerais plutôt la section d’appui pour créer un effort principal dans le fuseau de défense ouest. Il reste en tout cas à espérer que le chef de section a un talent d’organisateur.

En ce qui concerne les dispositions particulières, le vainqueur souligne l’importance de l’autonomie, ce qui est certainement justifié au vu du défi en matière de communication et de coordination. En ce qui concerne les emplacements, il mentionne, outre le poste de combat de la compagnie (colline X), les points de ravitaillement pour les munitions, certainement une mesure de coordination décisive.

En résumé, il s’agit d’une solution possible bien pensée et fondée. Bien sûr, des critiques peuvent – et doivent – être formulées. Ce qui est décisif, c’est que dans une telle situation, un commandant de compagnie offre une orientation à ses subordonnés et communique son intention, ce que le gagnant a réussi à faire. Nous remercions le cap Nicolas Penseyres et le félicitons d’avoir remporté le livre du mois. Nous lui enverrons bientôt « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth.

En outre, nous encourageons tous les lecteurs à s’essayer à un tactical decision game. Les chances de gagner devraient rester relativement élevées.

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Update Conduite : Février 2024

Update Conduite

«Führen mit Auftrag»: Eine Absicht – viele Möglichkeiten

[Zeitschrift für Innere Führung, 1/2024]

In der aktuellen Ausgabe der «Zeitschrift für Innere Führung» der Bundeswehr wird Führen mit Auftrag, gemeinhin auch als Auftragstaktik bezeichnet, in verschiedenen Artikeln beleuchtet. Oberstleutnant a. D. Axel Woile etwa teilt seine Beobachtungen in Litauen und an der Panzertruppenschule in Munster (Seite 16ff). Oberst Andreas Schmand betrachtet militärische Führung mit Blick auf die Anforderung an die Kriegstüchtigkeit (54ff.). Weitere Beiträge zum Sanitätsdienst, zur internationalen Kooperation und zur Armeeseelsorge runden diese gelungene Nummer ab.

Link: https://www.bundeswehr.de/de/organisation/weitere-bmvg-dienststellen/zentrum-innere-fuehrung/unsere-angebote/if-zeitschrift-fuer-innere-fuehrung

Les deux corps du chef

[Inflexions 2023/3 (N° 54), Xavier Rival, 145–153]

Qu’est-ce qu’un chef ? La question n’est pas nouvelle et est régulièrement abordée par nombre d’officiers. L’exercice du commandement s’inscrit en effet dans la réalité des combats et ne pourrait se satisfaire d’une réflexion purement théorique. L’action de décider, en vertu de l’autorité que l’on détient, face à des événements potentiellement tragiques a donc naturellement été interrogée par nombre de philosophes, anthropologues et sociologues. Cet article explicite un principe simple pour appréhender l’exercice du commandement : l’autorité qu’incarne le chef est composée de deux natures différentes et complémentaires.

Link: https://www.cairn.info/revue-inflexions-2023-3-page-145.htm?contenu=article

The Quadruplicity of Future Military Command. Urbanization, Digitalization, Artificial Intelligence and Mission Command

[Headquarter Papers #UOET23 – Urban Operations Expert Talks 2023 Proceedings, Peter Hofer, 1–6]

Future military command will be influenced by three core elements, namely urbanization, digitalization and artificial intelligence. To cope with the associated challenges mission command must be cultivated and remain the primary leadership principle in order to reduce complexity and enable successful mission accomplishment. This opinion paper outlines a proposal for the human-machine interaction agent Comprehensive Operational Memory And Neural Network Deliberation.

Link: https://www.researchgate.net/publication/377400890_The_Quadruplicity_of_Future_Military_Command_Urbanization_Digitalization_Artificial_Intelligence_and_Mission_Command

Command, Leadership, Management

[Stratos 2-23, Dez. 2023, Patrick Hofstetter, S. 126–135]

In seinem Thesenpapier schlägt der Dozent Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich ein Modell für die Führung in der Schweizer Armee und darüber hinaus vor. Das sogenannte Standardmodell verbindet den privatwirtschaftlichen Diskurs «Leadership vs. Management» mit der schweizerischen militärischen Debatte von auftragszentrierter vs. menschenorientierter Führung. Die Kombination von auftragszentrierter (Command), menschenorientierter (Leadership) und organisationsbasierter (Management) Führung wird sodann auf die Begriffe «Erziehung und Ausbildung» des Dienstreglements der Schweizer Armee erweitert.

Link: https://www.vtg.admin.ch/de/armee.detail.news.html/vtg-internet/verwaltung/2023/23-12/231215_stratos_2-23.html

Cyber-Krieg am Beispiel der Ukraine

[Center for Security Studies, Nov. 2023, Stefan Soesanto]

Im Kontext des Russisch-Ukrainischen Krieges wird oft die Rolle von Drohnen beleuchtet. Daneben werden im Krieg diverse andere digitale Tools verwendet, auf welche im verlinkten Video eingegangen wird. Die Verwendung und Weiterentwicklung solcher Tools führt zur stetigen Verkürzung der benötigten Zeit von der Identifikation eines Zieles bis zu dessen Zerstörung (kill chain). Diese technologischen Veränderungen bedingen unter anderem eine Anpassung von Führung und Taktik, um mit den eigenen Aktionen einer Reaktion des Gegners zuvorzukommen. Eine Konsequenz der sich verkürzenden Kill chain sind «Shoot & Scoot»-Taktiken (sinngemäss übersetzt «schiessen und abhauen»), welche etwa ukrainische Scharfschützen in Cherson und die ukrainische Artillerie verwenden, um Konterbatteriefeuer zu vermeiden.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=mmL2fCDH-Ds

Der Offiziersaustausch mit Finnland in Zeiten des Nato-Beitritts: «Wir sind gespannt, wie es weitergeht»

[Swissinfo, Jan. 2024, Benjamin von Wyl und Andreas Suppiger]

Der Artikel thematisiert, wie es der Offiziersaustausch zwischen den Armeen Finnlands und der Schweiz erlaubt, in verschiedenen Bereichen voneinander zu lernen. So werden etwa die Gemeinsamkeit der Wehrpflicht und Unterschiede in der militärischen Ausbildung angesprochen. Ebenfalls wird auf den sowjetisch-finnischen Winterkrieg von 1939 eingegangen, und wie dieser die schweizerisch-finnischen Beziehungen prägte.

Link: https://www.swissinfo.ch/ger/der-offiziersaustausch-mit-finnland-in-zeiten-des-nato-beitritts—wir-sind-gespannt–wie-es-weitergeht–/49117684

À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Si vous découvrez des choses intéressantes à lire sur Command, Leadership ou Management, nous serions heureux que vous les partagiez avec nous. Nous serions heureux de recevoir des conseils pour le prochain numéro du Leader’s Digest par .

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Livre du mois : « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth

Couverture de « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth

Quel est le message clé du livre ?

Ce sont les mémoires du fantassin américain le plus décoré du XXe siècle. Hackworth décrit sa carrière militaire, depuis l’âge de 15 ans où il s’est faufilé dans l’armée américaine post-WW2 jusqu’à celui de conseiller militaire des forces armées sud-vietnamiennes, qui, désabusé, a préféré la retraite militaire à la poursuite de sa carrière. L’accent est mis sur ses commandements dans différentes fonctions de commandant au niveau de la section, de la compagnie et du bataillon pendant la guerre de Corée et du Vietnam.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

Jusqu’à présent, je n’ai trouvé une description aussi crue et réaliste des situations de combat que dans « In Stahlgewittern » d’Ernst Jünger. On ressent de l’empathie pour le protagoniste audacieux qui, par sa dureté, sa conduite par l’exemple, son abnégation et sa créativité, parvient à dépasser les unités qui lui sont subordonnées, de se développer. Il se heurte sans cesse à la bureaucratie militaire et à ses supérieurs.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

La classification des autres personnes, qu’il s’agisse de supérieurs, de pairs ou de subordonnés que David H. Hackworth a connus au cours de sa carrière militaire, est extrêmement dichotomique. Soit il témoigne d’un grand respect, soit il ne laisse planer aucun doute sur son mépris. La réalité est probablement bien plus complexe. Ses méthodes de commandement controversées doivent également être considérées dans leur contexte historique, militaire et social. Hackworth laisse également transparaître à plusieurs reprises une fascination pour le militaire et le formel, que je ne partage pas.

À qui s’adresse votre recommandation ?

Il s’adresse en premier lieu aux chefs tactiques de section à bataillon. En outre, ce livre devrait également aider les officiers d’état-major et les cadres de la bureaucratie militaire à réfléchir sur eux-mêmes.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Le livre sert à développer une certaine humilité. On se rend compte que malgré toute sa confiance en soi, on ne pourrait (heureusement) jamais égaler un Hackworth. En outre, il aide un commandant qui s’énerve de temps à autre contre la bureaucratie, les états-majors supérieurs et les décisions incompréhensibles de ses supérieurs, à mettre plutôt son énergie au service de ses subordonnés. Enfin, si l’on se retrouve dans le cadre de sa carrière dans une fonction d’état-major, le livre aide à se rappeler que sa propre raison d’être est le soldat qui doit remplir sa mission « même au prix de sa vie ».

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre couvre des aspects de l’ensemble du modèle CLM. L’interaction entre le commandement et le leadership est certainement au centre de l’ouvrage. Hackworth est confronté à plusieurs reprises à la nécessité de développer de nouvelles approches tactiques tout en réorganisant l’unité correspondante. (« Out-Guerrilla the Guerrilla »).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Alors que l’armée suisse est une armée de paix qui fonctionne bien en soi, nous avons du mal à nous pencher sérieusement sur les exigences de la guerre en matière de commandement. La « conduite par objectifs » (Auftragstaktik) est certes souvent citée, mais malheureusement pas vécue de manière conséquente. De plus, la formation des cadres est trop axée sur la formation aux processus. C’est ici que le changement de culture visé doit avoir lieu avec toute la rigueur nécessaire.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Dans l’agilité de la milice. Notre armée organisée selon le principe de la milice permet d’opérer un changement culturel plus rapidement que cela ne serait possible dans une armée purement professionnelle.

À propos de l’auteur de la recension

Le lt col EMG Olaf Niederberger est officier de carrière depuis 15 ans, avec différents commandements en Suisse et à l’étranger. Il est titulaire d’un BA en sciences gouvernementales de l’EPF de Zurich et d’un MA en études de défense du King’s College de Londres. Il commande le bataillon d’infanterie de montagne 48 depuis 2020 et vit avec sa femme et ses deux enfants à Nidwald.

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #1

Jeu décision et recommandation d'action de Leader's Digest #1

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Reto Wegmann ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #1

En tant que commandant d’une compagnie d’infanterie, vous faites partie du SWISSBAT (Swiss Bataillon) dans le cadre du service de promotion de la paix au DANUBIE. Vous travaillez dans quatre sections avec les tâches « protection, repos, réserve d’intervention et entraînement / réorganisation » dans une rotation de huit heures. La mission précise explicitement et sans équivoque qu’aucune autre tâche ne peut être effectuée, car la capacité à durer doit être maintenue pendant plusieurs mois.

Du point de vue suisse, il est clair que la contribution suisse n’est pas en premier lieu de nature militaire et que la compagnie d’infanterie sert exclusivement à l’autoprotection du SWISSBAT. Afin d’éviter que la Suisse ne contribue à l’escalade de la situation, les règles d’engagement interdisent explicitement d’intervenir dans les conflits de parties tierces (cf. 51.007.04f BCE, art. 39). L’ordre de protection s’applique à ses propres personnes et objets. Les règles d’engagement claires et strictes ont été mises en pratique par tous les membres du SWISSBAT lors de l’instruction liée à l’engagement, au moyen d’entraînements à des scénarios. Au cours des derniers mois, la situation s’est progressivement aggravée. Différents groupes se combattent mutuellement, certains s’opposent même explicitement à toute présence étrangère à DANUBIE.

La section RUTISHAUSER est actuellement en phase d’« entraînement » et se trouve donc sur le terrain avec toute la section et quatre VPTT pour consolider les activités de patrouille et les exercices de contact. Le Lt RUTISHAUSER a signalé il y a 20′ sur le réseau de commandement que la section entendait un bruit de combat fort et clair en provenance du petit village d’EGSEMPLICE.

A l’instant, le lieutenant RUTISHAUSER se manifeste à nouveau. L’interprète IDRIS qui l’accompagne s’est renseigné par téléphone auprès d’amis de la police municipale d’EGSEMPLICE et il semblerait que des groupes armés se livrent à des échanges de tirs autour de l’hôtel CENTRAL. Le Lt RUTISHAUSER rapporte qu’il a également eu un contact téléphonique avec PETER, un collaborateur de l’organisation humanitaire suisse AYUTAS sur place. PETER se trouve à l’hôtel CENTRAL avec son équipe de 5 Suisses, tous ingénieurs en génie hydraulique et chefs de programme, chargés de faire avancer des projets sur les systèmes d’assainissement locaux. La communication radio est suffisamment claire pour que vous sentiez un étrange sous-entendu dans la voix du Lt RUTISHAUSER : « Regarde, commandant, PETER m’a expliqué que 5 extrémistes armés de fusils d’assaut veulent prendre l’hôtel d’assaut ». Vous retenez votre souffle – vous savez que l’armée clandestine locale avait déjà exécuté des coopérants par le passé, afin de forcer tous les acteurs étrangers à partir. AYUTAS était l’une des rares personnes à ne pas se laisser intimider par cela.

Le lieutenant RUTISHAUSER semble hésiter un instant, puis il reprend : « Ce sont des Suisses, des civils. Ce soir, ils sont soit otages, soit morts ». Le lieutenant RUTISHAUSER vous informe en termes clairs qu’il a terminé sa prise de décision et qu’il va intervenir. Actuellement, la section se réorganise. Dans 15′, il mettra la section en mouvement pour aider les Suisses.

Interrogé sur les règles d’engagement, la violation manifeste de la base légale, l’importance dans le cadre général et l’absence de mandat, le lt RUTISHAUSER se contente de dire « comme je l’ai dit, capitaine, ma décision est prise – je m’en vais ». Vous vous tutoyez avec le lieutenant RUTISHAUSER depuis le début de l’IAE. Lorsqu’il choisissait exceptionnellement le titre formel de « capitaine », il y avait généralement un sous-entendu ironique. Mais là, il était manifestement très sérieux. Il ne veut pas seulement enfreindre les règles d’engagement, il veut aussi le faire avec préméditation et l’annonce même.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #1

Nous avons reçu douze recommandations d’action en réponse au premier jeu de décision, ce qui est réjouissant. La diversité des auteurs nous plaît particulièrement : des militaires actifs et anciens ainsi que des civils intéressés, hommes et femmes, francophones et germanophones, des militaires de carrière et des cadres de milice, du sergent au colonel, ont pris le temps de formuler leurs réflexions. Nous tenons à les remercier pour leur effort et pour leur compréhension, car nous ne pouvons pas répondre à chaque envoi sur le fond.

« Un dilemme classique ! » a écrit un lecteur. La sélection suivante démontre qu’il n’existe pas de solutions univoques ou simples pour de tels cas :

  • Certains lecteurs soulignent que les règles d’engagement, en tant que produit de la politique, ne peuvent pas être simplement ignorées, même si leurs propres conceptions morales le suggèrent. Les règles d’engagement sont nées de la coopération politique et militaire entre la Suisse et la nation hôte, et leur violation remettrait en question toute cette coopération ; cela ne doit pas être risqué et ne doit pas être soutenu sous quelque forme que ce soit. Ces envois se concentrent généralement sur les arguments à utiliser pour dissuader le lieutenant Rutishauser de son projet et expliquent ce qu’il faudra faire de lui à son retour.
  • Plusieurs envois se sont penchés de manière approfondie sur les raisons psychologiques possibles du comportement du lieutenant Rutishauser et ont reconnu en sa personne un risque inacceptable pour une telle situation de crise. L’utilisation déplacée de l’ironie dans une telle crise, le manque de loyauté et le manque de compréhension du cadre général ont été cités comme indicateurs.
  • Un auteur autrichien évalue le cas (en se référant au règlement de service et à d’autres règlements de l’armée suisse) d’un point de vue juridique, avant de passer à l’analyse tactique. On y trouve un argument expliquant pourquoi les ROE ne peuvent pas avoir une valeur absolue : « Bien que le lieutenant RUTISHAUSER soit tenu d’obéir aux supérieurs qui ont fixé les ROE, le danger imminent (mort possible de ressortissants suisses) combiné à la formation d’officier donnée au lieutenant légitime la réévaluation de la situation en tenant compte des circonstances données ».
  • Le devoir d’assistance pour les membres de la section Rutishauser, mais aussi pour les autres membres d’une éventuelle réserve à engager, a été souligné à maintes reprises. Certains auteurs y opposent toutefois la prise de risque obligatoire des soldats, dont la présence est supposée volontaire, et font remarquer plusieurs fois que cela vaut également pour les collaborateurs des organisations d’aide civiles.
  • La majorité des contributions se base cependant sur l’hypothèse que le lieutenant Rutishauser ne peut plus être dissuadé de sa décision. En conséquence, certains, en tant que commandants, activeraient la réserve pour le soutenir : par exemple en occupant les voies d’accès et les hauteurs afin de créer des conditions favorables à l’action de la section Rutishauser.
  • D’autres soulignent que la réserve ne doit justement pas être déclenchée afin de garantir la capacité à durer pour la mission principale ainsi que l’autoprotection. Le risque que la prise d’otages soit une manœuvre de diversion et que le camp du SWISSBAT soit la véritable cible des terroristes a également été mentionné.
  • Plusieurs personnes ont également pensé à d’éventuelles troupes voisines, qui peuvent en outre être engagées de diverses manières. Ainsi, quelqu’un voulait aviser la police militaire pour faire arrêter le lieutenant Rutishauser – alors que quelqu’un d’autre voulait le convaincre d’adapter son intention de manière à créer des conditions favorables par une action d’appui, pour ensuite faire effectuer l’intervention décisive par la police militaire ou une autre formation appropriée.
  • Différentes raisons sont avancées pour justifier le soutien du lieutenant Rutishauser malgré une violation manifeste des règles : soit parce que sa décision a tout simplement créé de nouveaux faits, soit simplement par loyauté envers la décision d’un officier subordonné, en se fiant à sa capacité de jugement sur place.
  • Voici un exemple de justification : « Il est évident qu’en tant que cdt, je ne peux pas faire changer d’avis mon chef de section. (…) Je pars du principe que les conséquences (…) seront bien moins graves si cette action est couronnée de succès. (…) Je suis parfaitement conscient que j’agis en contradiction avec la mission de protection et les règles d’engagement. (…) En cas de coup dur, mes subordonnés doivent pouvoir compter sur mon soutien, surtout dans les situations difficiles. Les missions et les situations sont des variables, les subordonnés qui me sont confiés constituent une constante ».

Annoncer ici la « bonne » solution ne serait pas seulement une prétention pour la rédaction de la newsletter, cela irait également à l’encontre de tous les principes fondamentaux de la formation à l’éthique militaire : les dilemmes éthiques sont des tensions qui ne peuvent pas être résolues facilement. Les cadres, et en particulier les commandants, doivent les affronter et, en fin de compte, les maîtriser personnellement, dans leur contexte respectif. Afin de ne pas se cacher éthiquement dans le brouillard de la guerre, nous mettons en avant un envoi dont la rigueur nous a semblé particulièrement positive, rédigé de manière complète mais concise et tenant sur moins de deux pages.

Cette contribution

  • résume dans un tableau les mesures d’urgence à prendre : Dialogue tactique avec le lieutenant Rutishauser, suivi de quatre missions confiées au remplaçant, au chef de groupe de commandement et à deux aides de commandement ;
  • fait ressortir la phrase suivante comme déclaration centrale : « Switch mental de ‹ je peux éviter ›’ à ‹ nous devons gagner ›»;
  • ajoute en trois phrases une appréciation personnelle compréhensible ;
  • prévoit pour la suite trois procédures tactiques alternatives, en fonction de la disponibilité de forces de soutien, par exemple la police locale et/ou la réserve d’intervention d’une autre nation qui pourrait être soumise à d’autres ROE ;
  • conclut dans tous les cas, malgré un soutien tactique actif, par l’ouverture d’une procédure pénale.

L’article a été rédigé par la cap Camilla Setz1 – nous la félicitons d’avoir gagné un exemplaire de « The Mission, The Men, And Me » de Pete Blaber, qui sera remis en mains propres dans les semaines à venir.

  1. Pour des raisons de transparence : La cap Camilla Setz était commandant de compagnie auprès du lt col EMG Reto Wegmann, l’auteur du jeu de décision, jusqu’au 31 décembre 2022. Ce dernier n’a donc pas été impliqué dans le choix du vainqueur. ↩︎
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Leader's Digest Leader's Digest #1 Newsletter

Livre du mois : « The Mission, The Men, and Me» de Pete Blaber

Leader's Digest # 1 -- Livre du mois -- The Mission, The Men, and Me

Quel est le message clé du livre ?

Pete Blaber a travaillé pendant des années en tant que chef à différents niveaux de la « Delta Force » et partage dans ce livre les enseignements personnels qu’il a accumulés, en s’appuyant sur des exemples pratiques et concrets.

Il s’agit de l’accomplissement de la mission, de la confiance, de la gestion de la complexité, de l’innovation et de l’apprentissage, de la communication et des limites de l’obéissance.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

Il n’est pas nécessaire d’aimer Blaber pour s’inspirer de ses exemples afin de réfléchir aux problèmes courants dans les systèmes hiérarchiques. Le fait qu’il soutienne ce processus de réflexion par ses interprétations et qu’il ne fasse pas l’économie d’opinions et de points de vue personnels dans ses propres études de cas est formidable.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Non, le livre se suffit à lui-même. Mais il ne s’agit pas d’un livre d’histoire. Les études de cas mentionnées nécessitent des recherches supplémentaires pour les lecteurs qui s’intéressent davantage aux opérations (ou aux unités) spéciales américaines qu’à l’enseignement du commandement.

À qui s’adresse votre recommandation ?

À tous ceux pour qui les processus seuls ne suffisent pas et à tous ceux qui ont toujours pensé que les connaissances personnelles ne sont pas forcément fausses simplement parce qu’elles contredisent l’enseignement courant.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Plusieurs fois. Lors du franchissement de limites, de l’orientation de la boussole morale personnelle, de la gestion de la complexité et de l’incertitude, du développement d’un produit et de nombreux autres problèmes.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre jette un pont entre tous les domaines. Il traite de la confiance et de la communication (conduite/leadership), de la prise de décision et du développement (gestion/management) ainsi que d’éléments tactiques de fond comme le camouflage/la déception ou les mouvements tactiques (commandement/command). Le titre en lui-même symbolise quasiment déjà le modèle Command-Leadership-Management.

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Que nous ne serons pas en mesure de nous séparer de ressources paralysantes (états-majors et unités administratives trop grands) et de processus paralysants (conceptions puristes de tigres de papier compliqués avec d’innombrables paramètres de contrôle pour la formation) parce que nous avons une perception superficielle de nous-mêmes.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Auprès des formations professionnelles qui sont engagées quotidiennement dans des opérations réelles (FA, CFS, EOD/KAMIR etc.) et au sein de la milice, parce qu’elle est en mesure de faire le lien entre ses propres expériences (y compris civiles) et les processus, sans pour autant devenir dogmatique.

À propos de l’auteur de la recension

Reto Wegmann a étudié l’informatique, les relations internationales et les sciences militaires et a obtenu un doctorat sur la performance des organisations temporaires à la chaire de gestion des ressources humaines de l’université de Lucerne. Il est copropriétaire et conseiller en matière de sécurité et de crise chez Swiss Ibex GmbH et a des missions d’enseignement à l’université de Lucerne. Il vit avec sa famille en Suisse centrale et a maintenant commandé le bataillon d’infanterie 20 pendant 52 mois.

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.