Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr. Florian Demont à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #16

Scénario

Vous êtes commandant de compagnie au paiement de galons, assis dans votre bureau, concentré sur un concept d’exercice, lorsque le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, c’est votre supérieur. La mère d’une recrue l’a contacté pour lui faire part de conditions qu’elle juge alarmantes au sein de la compagnie. Son fils s’est plaint d’un sous-officier qui, lors de l’inspection des chambres, a obligé les recrues à rester au garde-à-vous pendant une demi-heure et a jeté du matériel à travers la caserne. La recrue souffre d’un manque de sommeil et développe des états anxieux.

Comme vous n’avez pas encore mémorisé tous les noms et tous les visages après deux semaines d’école de recrues, vous faites appeler la recrue concernée dans votre bureau. Celui-ci confirme non seulement les déclarations de sa mère, mais ajoute également des détails supplémentaires. À plusieurs reprises, des recrues de sa section auraient été réveillées après l’extinction des feux pour courir autour de la caserne en tenue de sport. Ces « punitions » seraient motivées par des fautes telles que le mauvais entretien des chaussures, le désordre dans les chambres ou des retards à l’entraînement.

Lors du rapport de compagnie suivant, vous abordez le sujet et constatez que les chefs de section n’ont aucune connaissance des faits. Une cause possible est rapidement trouvée : les cadres supérieurs ne sont pas logés au même endroit que les recrues et les sous-officiers, ce qui rend un contrôle direct difficile. Afin d’examiner l’incident de manière approfondie, vous ordonnez à chaque recrue de la section concernée de donner son avis par écrit. Parallèlement, vous interrogez oralement les sous-officiers de la section afin de connaître leur point de vue. Il apparaît rapidement que le sergent Huber est l’instigateur de ces mesures. Son charisme a en outre incité d’autres sous-officiers à le suivre et à adopter des pratiques similaires.

Les déclarations écrites des recrues sont toutefois ambivalentes : alors que certains sergents accusent directement le sergent Huber, une majorité le défend indirectement. Beaucoup approuvent les mesures sur le fond et les considèrent comme des conséquences justifiées d’un manque de discipline. Le respect de l’ordre et de la propreté est en effet une vertu militaire fondamentale et fait partie intégrante de la formation.

Afin d’approfondir leur analyse de la situation, ils demandent également au sergent Huber de donner son avis par écrit. Dans son rapport, il cite le règlement de service et argue que ses mesures visaient à former les soldats, à faire respecter l’ordre, à promouvoir la camaraderie et à instaurer un respect durable envers les supérieurs. Il considère que sa manière d’agir était nécessaire pour inculquer la discipline aux recrues et souligne que des méthodes similaires sont également utilisées dans d’autres sections.

Une enquête complémentaire révèle effectivement que des pratiques similaires existent dans d’autres sections. Contrairement à la section concernée, elles ne sont toutefois pas perçues négativement. Au contraire, de nombreuses recrues les considèrent comme faisant partie de l’éducation et de la formation militaires.

Votre supérieur ordonne néanmoins l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber afin d’enquêter officiellement sur cette affaire. Après avoir examiné les bases légales et consulté un juge d’instruction militaire de votre connaissance, il apparaît toutefois qu’il sera difficile de trouver une base juridique solide pour une condamnation. La distinction entre une conduite militaire stricte et une brimade illicite est complexe, d’autant plus que de nombreuses recrues défendent ces mesures.

Vous êtes partagé. Plusieurs départs de votre compagnie, peut-être dus à la dureté du traitement, ont déjà eu lieu, et il reste encore seize semaines d’école de recrues. En même temps, vous reconnaissez la dynamique cohérente qui règne au sein du corps des sous-officiers – le problème inverse vous avait causé des difficultés bien plus grandes lorsque vous étiez chef de section. Il n’est pas facile de concilier la rigueur militaire et le devoir de diligence : vous souhaitez former et éduquer les recrues afin qu’elles soient aptes à défendre leur pays, mais vous devez également prévenir le harcèlement et les abus et sanctionner systématiquement les erreurs disciplinaires. Il est également important d’expliquer votre approche aux recrues, aux cadres, aux supérieurs et aux personnes extérieures.

Questions

• Quelles mesures d’urgence prenez-vous ?
• Comment conciliez-vous la rigueur de la formation et le devoir de veiller au bien-être des troupes ?
• Que comptez-vous faire pour améliorer la situation d’ici la fin de l’école de recrues ?
• Que communiquez-vous à qui ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #16

Le scénario présenté confronte un commandant de compagnie à une situation de commandement complexe : une recrue se plaint d’avoir été harcelée par un sous-officier, le sergent Huber, connu pour ses méthodes musclées, mais aussi apprécié par de nombreux camarades et certaines recrues pour sa cohérence. Les incidents vont de longues positions d’observation à des « exercices de punition » nocturnes. En même temps, il y a des indices de problèmes systémiques, car des pratiques similaires existent dans d’autres sections et les chefs de section semblent insuffisamment informés ou impliqués. Le supérieur du commandant de compagnie a déjà ordonné l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber, bien que la base juridique de cette procédure soit jugée difficile. Le commandant de compagnie doit maintenant prendre des mesures immédiates, trouver un équilibre entre la fermeté militaire nécessaire et le devoir d’assistance, améliorer la situation à long terme et communiquer ses décisions à différents groupes d’interlocuteurs.

Nous ne présentons pas ici un condensé de toutes les soumissions, mais la proposition de solution du lieutenant Ralph Meier, en soulignant pourquoi elle mérite la distinction du mois de mai.

Le lt Meier présente une réponse élaborée en détail, caractérisée par une structure claire et une analyse approfondie de la problématique. Son appréciation de la situation identifie précisément les problèmes clés : un déficit de commandement et de contrôle, la perception ambivalente des mesures par les recrues, la zone grise juridique, l’ampleur systémique des pratiques et le risque de nouveaux départs de la compagnie.

Comme mesures immédiates, le lieutenant Meier propose un ensemble d’interventions :

• Une réunion immédiate des cadres pour clarifier les règles et les limites (ce qui est autorisé, ce qui ne l’est pas).
• L’obligation temporaire de présence des chefs de section lors des contrôles de chambre et l’examen d’une suppression de la séparation physique entre les cadres supérieurs et la troupe.
• Une offre d’entretien à bas seuil pour les recrues afin de pouvoir aborder les problèmes à un stade précoce.
• La suspension de toutes les « mesures éducatives » douteuses jusqu’à ce que la situation soit clarifiée.

Pour trouver l’équilibre entre la fermeté et le devoir d’assistance, le Lt Meier prévoit

• L’élaboration de critères clairs pour une sévérité appropriée, en collaboration avec les chefs de section.
• L’institutionnalisation de séances de réflexion avec les sous-officiers pour discuter des situations critiques et souligner l’intérêt des mesures éducatives.
• Le développement d’un module de formation interne pour les sous-officiers.
• L’introduction du renforcement positif et des entretiens anonymes avec les recrues.

Pour améliorer la situation à long terme, jusqu’à la fin de l’école de recrues, son plan prévoit

• La mise en place d’un système de mentorat pour les sous-officiers.
• Formations régulières des cadres sur des thèmes de gestion.
• La révision des mécanismes de contrôle afin d’assurer une présence régulière, voire inopinée, des cadres supérieurs.
• Des mesures de team building et une documentation et une évaluation cohérentes de tous les incidents et mesures.

Sa stratégie de communication est différenciée et s’adresse à tous les groupes concernés : les recrues, les cadres, son supérieur hiérarchique et même les parents de la recrue concernée (après son accord).

Le plan détaillé pour traiter avec le sergent Huber est particulièrement réussi. Le lieutenant Meier propose ici un entretien individuel pour comprendre ses motivations, mais aussi pour fixer des limites claires. Il veut utiliser de manière positive le leadership et le charisme de Huber, tout en le contrôlant et en lui montrant aussi bien les conséquences en cas de nouvelles infractions que les perspectives en cas d’évolution positive.

Un autre point remarquable est l’examen proactif de l’instruction de son supérieur concernant la procédure disciplinaire. Le lieutenant Meier argumente de manière fondée pourquoi il considère qu’une procédure immédiate contre Huber est disproportionnée et contre-productive. Il plaide pour que cette instruction soit reconsidérée et propose à la place un avertissement oral formel et un suivi étroit de Huber, tout en soulignant qu’il est prêt à engager une procédure disciplinaire en cas de nouveaux manquements. Il insiste ici sur sa marge d’appréciation en tant que commandant de compagnie dans le cadre de la tactique de la mission.

Les avantages de la réponse du lieutenant Meier sont nombreux :

• Complète et détaillée : La réponse couvre presque tous les aspects de la problématique complexe et propose une multitude de mesures concrètes et bien pensées.
• Approche systémique : le lieutenant Meier reconnaît qu’il ne s’agit pas seulement d’un problème individuel avec le sergent Huber, mais de faiblesses systémiques dans la direction, le contrôle et la culture. Ses solutions visent donc des changements durables.
• Équilibre : il essaie de trouver un équilibre entre la cohérence nécessaire et la reconnaissance des aspects positifs (par exemple l’engagement de Huber, le dynamisme du corps des sous-officiers).
• Attitude managériale : le Lt Meier fait preuve d’une attitude managériale claire et responsable, en particulier dans ses relations avec son supérieur, où il défend son point de vue avec courage et de manière bien argumentée.
• Orientation vers la pratique : de nombreuses propositions sont très proches de la pratique et témoignent d’une bonne compréhension des réalités quotidiennes du service (par ex. enquêtes anonymes, système de mentorat, séances de réflexion).
• Une forte autoréflexion : le bilan final avec les enseignements personnels montre une forte disposition à l’autoréflexion et à l’apprentissage continu en tant que cadre.

Inconvénients possibles :

• Intensité des ressources : certaines des mesures proposées sont susceptibles de nécessiter des ressources importantes. Toutefois, il s’agit davantage d’un défi de mise en œuvre que de conception.
• Analyse des erreurs de communication passées : alors que la stratégie de communication pour l’avenir est très bonne, l’analyse explicite des raisons pour lesquelles la communication a échoué dans le passé pourrait être plus pointue – ce qui pourrait également aider à la justification.

Conclusion

La réponse du lt Ralph Meier constitue un traitement convaincant du scénario de gestion complexe. Elle se caractérise par une analyse approfondie, une orientation claire, une multitude de mesures concrètes et proches de la pratique ainsi qu’une bonne attitude de direction. La manière dont il aborde les différentes facettes du problème et les relie entre elles est exemplaire.

Pour ces raisons, la réponse du lieutenant Ralph Meier est considérée comme la meilleure parmi toutes celles qui ont été reçues. Elle offre non seulement une solution au problème spécifique, mais fournit également un aperçu précieux d’un commandement militaire moderne, réfléchi et responsable. Nous vous félicitons pour votre exemplaire de « Führung und das 3 Alpha Prinzip » de Hans-Christian Witthauer et Thomas Saller.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Lt-col Patrick Hofstetter à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #15

Scénario

Cela fait maintenant quelques semaines que la situation se dégrade dans la région. Il y a deux semaines de cela, les forces paramilitaires de l’adversaire ont pris le contrôle de plusieurs villages le long de la frontière suisse et ont positionné deux divisions lourdes de manière dispersée à distance de notre artillerie (>20km). La pression est palpable. Le premier échelon des forces mises à disposition pour le service actif (Task Force JOMINI), mobilisées depuis deux mois, est entré en action il y a quatre jours et a ratissé la frontière, afin de couper les forces paramilitaires de tout lien logistique avec l’étranger.

Adversaire

Une demie-section (<20 personnels) s’est retranchée dans le principal village du secteur. Ils sont armés d’armes d’infanterie et antichars, ils ont eu en outre le temps pendant les trois derniers jours de renforcer leurs positions de manière significative. Il semblerait que l’adversaire puisse prendre avantage des sous-sols et du réseau de canalisation qui longe les routes principales, il n’est pas possible de détruire ce réseau avec de l’artillerie. De plus, avec le temps de préparation, l’adversaire a très probablement piégé les bâtiments là où il souhaite nous ralentir et renforcé la structure des bâtiments qu’il souhaite tenir.

Forces Propres

La compagnie ALFA fait partie des bataillons du second échelon des forces mises à disposition pour le service actif (Task Force JOMINI), mobilisés il y a un mois. L’ambiance était amicale durant l’entrée en service, car les militaires revoyaient leurs camarades pour la première fois depuis une année. Toutefois, les esprits étaient marqués par la sérosité de la situation. Une guerre, vraiment ? Chacun a encore de la peine à y croire. Et bien que personne n’ait jamais expérimenté la guerre, cela en a tout l’air. Le service actif a finalement bien été décrété.

En raison des grandes distances entre les différents secteurs d’engagement, du manque de forces à disposition et de la nécessité d’éviter les grands amassements de troupes (menace aérienne des drones), l’engagement des bataillons de second échelon se fait de manière décentralisée. Les forces du premier échelon assurent la frontière et sont en train de planifier les prochaines actions. La compagnie FOXTROT a bouclé les accès et sorties du village dans notre secteur.

La compagnie ALFA fait partie des éléments de second échelon qui ont été désignés pour nettoyer les poches de résistance adverses. La compagnie a terminé son instruction et se tient prête à planifier son premier engagement.

Mission

Vous êtes le commandant de la compagnie de grenadiers de chars ALFA et vous venez de recevoir la mission de prendre et de nettoyer le village dans votre secteur d’engagement. L’action doit être terminée dans 72h. La compagnie ALFA doit se tenir prête pour un nouvel engagement à l’horizon J+6 jours. Vous pouvez proposer au commandant du bataillon la direction de l’attaque dans le cadre du dialogue tactique. 

Environnement

Le village est constitué de bâtiments en construction massive, comme on en trouve en Suisse. Tous les bâtiments sont connus, leur degré de fortification cependant n’est pas connu. La population civile a quitté le village dans sa majorité, des éléments isolés peuvent encore s’y trouver. Les réfugiés sont disponibles pour vous fournir des informations sur le village.

Temps

La mission doit être emplie au plus tard dans 72h. Il faut déclencher les mesures d’urgence dans 30min et ensuite planifier l’action avec les chefs section, l’horaire est de la responsabilité du commandant de compagnie.

Questions

• Quels sont les mesures d’urgence ?
• Quelle est l’intention générale pour mener cet assaut ?
• Comment est-ce que je prépare ma compagnie à l’engagement ?
• Comment est-ce que j’utilise le feu indirecte et les spécialistes EOD ?
• Comment est-ce que je manoeuvre en surface et en sous-terrain ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #15

Le dernier TDG a tout d’un exercice scolaire – je ne connais en tout cas aucun village nommé A-Dorf présentant la structure locale décrite. Les exercices scolaires servent souvent à discuter de questions fondamentales. Cinq questions me viennent à l’esprit, auxquelles je vais tenter de répondre en me basant sur les trois solutions proposées.

Les principes d’engagement (CT 17, chiffre 5008) peuvent aider à déterminer la forme d’attaque, c’est-à-dire ici à choisir entre une attaque linéaire et une attaque concentrique. Les trois solutions proposées suivent une approche linéaire. Je suis d’accord avec cela. Le principe de « simplicité » plaide particulièrement en faveur de cette approche, mais aussi celui d’« orientation vers l’objectif » : nous ne voulons pas nous emparer d’un bâtiment particulier sur lequel nous nous concentrons de manière concentrique ou que nous voulons nous baser sur la « surprise » venant de différents côtés. Notre mission est de nettoyer tout le village.

Dans le cas d’une attaque linéaire, la question de la direction de l’attaque se pose. Le règlement prévoit une attaque sur un côté étroit, ce qui rend plus difficile pour le défenseur de « disloquer les moyens et synchroniser les effets » et facilite pour l’attaquant de « verrouiller et fractionner » (CT 17, chiffre 5046). Ici, les solutions sont hétérogènes : une proposition attaque par le sud puis pivote vers la droite, ce que je qualifierais de non conventionnel. Cela ne doit pas nécessairement être un inconvénient tactique, car il s’agit de procédures auxquelles un adversaire ne s’est guère préparé. Dans le même temps, cependant, la coordination et, en particulier, la prévention des tirs amis peuvent s’avérer difficiles. Une solution consiste à attaquer depuis le nord-est. L’approche couverte à l’abri de la forêt semble attrayante, mais il faut également traverser la rivière, ce que j’éviterais personnellement. Enfin, la troisième attaque le long de la route depuis l’est, avec une section au sud et une autre au nord de la route. C’est certainement la variante la plus simple et la plus rapide, c’est pourquoi je la préfère. Cependant, une attaque depuis l’ouest aurait probablement rendu la défense encore plus difficile.

En ce qui concerne les égouts, toutes les propositions recommandent de les éviter. Il semble évident, et pas seulement au regard de Gaza, que le défenseur dispose ici d’un avantage considérable. Deux des trois propositions suggèrent toutefois d’inonder les égouts, par exemple en faisant appel aux pompiers civils. Cela me semble être une solution créative qui pourrait limiter efficacement l’adversaire. D’un point de vue technique, la faisabilité devrait être discutée avec un expert en incendie, mais même une immersion partielle devrait déjà gêner l’adversaire.

L’utilisation proposée des moyens de soutien peut être utilisée pour dissiper un malentendu courant. Une contribution remarque : « Mais dès que la première section est dans le village, la distance minimale de 600 m ne peut pratiquement plus être respectée ». Cela doit être clairement rejeté ; ces distances de sécurité s’appliquent aux tirs de combat. En cas de guerre, l’utilisation du mortier de 8,1 cm doit toutefois être acceptée à une distance nettement plus proche de ses propres troupes, en particulier si celles-ci sont protégées contre les éclats. Dans ce cas, il convient de tirer avec des tirs indirects jusqu’à ce que les mitrailleuses de 12,7 mm puissent agir directement, conformément au principe « le feu sur l’objectif d’attaque ne doit jamais cesser ». Il est urgent de reconnaître les prescriptions de sécurité en temps de paix comme telles et d’indiquer dans les règlements des distances de référence réalistes pour les décisions tactiques.

De nombreuses propositions ont été faites sur les autres points, en particulier les mesures d’urgence. Il me semble par exemple intéressant de consulter au préalable des personnes connaissant bien les lieux, d’appeler la population à fuir et l’ennemi à se rendre, d’interroger les fuyards (ce terme désigne notre propre population, par opposition aux réfugiés) et de se procurer les plans des bâtiments auprès des administrations.

J’ai pu trouver des éléments positifs dans chacune des trois contributions, mais je ne suis pas d’accord avec tous les points. En cas de doute, c’est la décision de base qui est déterminante pour moi et, à cet égard, je préfère l’approche du capitaine Robin Wehrle, qui consiste à envoyer une section au nord et une section au sud de la route depuis l’est. S’il accepte, en tant qu’officier d’appui-feu, de ne pas respecter les règles de sécurité pour les tirs de combat en situation de guerre, je suis entièrement d’accord avec lui. Je le félicite d’ores et déjà pour avoir remporté le livre « Combattre et vaincre en ville » de Frédéric Chamaud et Pierre Santoni.

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Florian Demont, docteur en philosophie et éthicien militaire à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #14

Scénario

Le conflit qui couvait depuis longtemps avec le voisin du nord s’est intensifié et a donné lieu, il y a sept ans, à une attaque armée et à une invasion de la Suisse par les troupes adversaires. Nos troupes ont certes pu stopper l’avancée dans une première phase avec l’aide de partenaires et d’alliés – mais le front s’est progressivement durci et s’est transformé en une véritable guerre de tranchées. Les gains de territoire de l’adversaire augmentent presque quotidiennement. Il ne s’agit certes que de succès minimes – mais même de nombreux petits pas mènent un jour à la victoire…

Alors que le moral des troupes était élevé dans la phase initiale du conflit – tout le monde était prêt à s’engager pour la défense du pays – les signes d’usure sont désormais évidents chez les soldats et les cadres. La fatigue et la désillusion se répandent de plus en plus. Alors qu’au début, on croyait encore à la victoire et à la possibilité d’évincer rapidement l’adversaire des territoires conquis, cette croyance s’estompe de plus en plus.

 Le commandement de l’armée cherche désespérément des moyens d’améliorer les capacités de ses soldats. Bien avant le début de la guerre, des recherches actives étaient déjà menées dans le domaine de l’« human enhancement ». Une percée se dessine aujourd’hui. Ce qui ressemble à de la science-fiction est à portée de main : L’amélioration génétique de ses propres forces armées par l’administration de substances ; l’implantation de moyens de communication directement dans le corps des soldats ainsi que la possibilité d’améliorer de manière ciblée l’appareil locomoteur et musculaire de ses propres forces armées par des interventions chirurgicales. Ce qui ressemble à « Captain America » et « Wolverine » devient soudain une possibilité réelle. Les premiers essais sur et avec des volontaires le montrent : Si l’on dotait une partie significative de la troupe de ces capacités, une victoire serait possible dans les 12 mois à venir.

Bien entendu, cela soulève diverses questions éthiques. Jusqu’à quel point l’État peut-il empiéter sur les droits de la liberté et de la personnalité de l’individu lorsqu’il s’agit du soi-disant « objectif supérieur » : la protection de la population civile et la poursuite de l’existence de son propre État ? Dans quelle mesure peut-on obliger les soldats à mettre en œuvre ces nouvelles technologies sur eux ? Des centaines de personnes meurent chaque jour. Et maintenant, nous aurions la possibilité de mettre un terme aux tueries… Quelle est la décision éthiquement correcte ?

Le commandement de l’armée a décidé que ces moyens seraient utilisés à titre d’essai auprès de volontaires. Votre commandant de division vous a personnellement demandé, en tant que commandant compagnie au sein du bataillon d’infanterie 25, si vous étiez prêt à ce que cela puisse se faire dans votre compagnie d’infanterie avec 2 soldats par groupe (24 militaires au total). Une enquête préalable avait montré que votre compagnie comptait le nombre nécessaire de volontaires. Votre commandant de bataillon soutiendra l’initiative si vous vous engagez avec votre compagnie.

Vous pourriez opter pour trois programmes :

1. Un médicament qui supprime complètement l’anxiété par dose pendant 24h et qui, selon les premières études, aide également à réduire les troubles post-traumatiques.
2. Un stimulateur électromagnétique intégré dans le casque et capable de supprimer efficacement la fatigue pendant des jours (les effets secondaires n’ont pas encore été étudiés).
3. Une modification génétique qui améliore la vision de nuit de 250% en permanence.

Questions

• Pour laquelle de ces expériences donneriez-vous votre accord au sein de votre compagnie ?
• En tant que commandant de compagnie, à laquelle des expériences participeriez-vous personnellement ?
• Comment justifiez-vous votre décision ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #14

Le jeu de décision éthique #14 repose sur une thématique qui préoccupe actuellement fortement l’éthique militaire. Même si sans doute certains sont conscients des possibilités pharmacologiques pour améliorer les performances (plusieurs contributions ont mentionné le Pervitin comme exemple), des options technologiquement plus avancées, comme les exosquelettes, les interfaces cerveau-ordinateur ou les manipulations génétiques, sont moins présentes. Pourtant, ce sont toutes des possibilités que la DARPA a explorées ces dernières années. Ces options font également l’objet de débats éthiques militaires détaillés en France, en Angleterre, en Norvège et dans d’autres pays, avec déjà des premiers documents de position publiés.

Il est probable que des pays comme la Russie et la Chine explorent et testent également ces moyens d’amélioration et d’extension des capacités. Cependant, les cadres politiques, juridiques et éthiques y diffèrent de ceux des États-Unis ou de la France. Ainsi, cette thématique revêt aussi une dimension géopolitique qui influencera non seulement les conflits futurs possibles, mais aussi concrètement la justification, l’interprétation et le développement du cadre juridique international.

D’un point de vue juridique et éthique, il s’agit de concilier la nécessité militaire et la proportionnalité d’une part, et l’humanité comme valeur fondamentale d’autre part. Cependant, il existe souvent des tensions difficiles à résoudre pour les décideurs politiques et militaires. Cela commence par le fait que le droit international humanitaire régule les relations entre États en conflit tandis que les dispositions relatives aux droits humains s’appliquent toujours aux individus (qu’un conflit armé soit présent ou non). Le jeu de décision présentée par le capitaine aumônier Daniel Rohner soulève donc également la question cruciale de savoir si et dans quelle mesure les décideurs à différents niveaux possèdent les connaissances et compétences nécessaires pour gérer ces problématiques complexes – en tenant compte des évolutions globales et des tensions éthico-juridiques associées.

Parmi les six propositions soumises (un nouveau record !), certaines étaient meilleures que d’autres. Les meilleures propositions étaient étonnamment proches dans leur approche et contenu. En fin de compte, la proposition du premier-lieutenant Ralph Meier est la meilleure. Cette proposition se distingue par une réflexion éthique approfondie sur le sujet, une focalisation claire sur la responsabilité du commandant envers ses soldats et une argumentation structurée et convaincante. La prise en compte des conséquences potentielles à long terme est également un point fort justifiant cette évaluation.

Forces :

• Analyse éthique approfondie : Le premier-lieutenant Meier identifie clairement les questions éthiques centrales comme l’autonomie, l’intégrité physique et le risque d’instrumentalisation des soldats.
• Considération des conséquences à long terme : L’incertitude sur les effets à long terme de deux options est citée comme un argument central contre leur utilisation. L’impact positif de la suppression de la peur sur la santé mentale à long terme est également mentionné.
• Forte responsabilité de commandement : L’auteur met en avant sa responsabilité envers le bien-être des soldats et justifie ses décisions depuis cette perspective.
• Argumentation structurée et convaincante : L’analyse des options est clairement structurée, expose les avantages et inconvénients de chaque option et mène à une décision bien argumentée.
• Référence aux principes fondamentaux : Le premier-lieutenant Meier souligne l’importance de ne pas sacrifier la dignité humaine même en temps de guerre.

Critiques :

• Les aspects juridiques ne sont pas traités explicitement en détail, bien que les considérations éthiques impliquent souvent des questions juridiques (et vice versa).

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le premier-lieutenant Ralph Meier pour avoir remporté le livre « Communicating for a Change ».