Catégorie : Leader’s Digest

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, lt-col EMG Patrick Hofstetter en études conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #22

Adversaire

GARONNIA dispose d’une division mécanisée comportant trois brigades mécanisées, chacune constituée de deux bataillons mécanisés, d’un bataillon de chars et d’un bataillon d’infanterie.
Son intention est de prendre en gage GENÈVE, avec une première brigade depuis sa base d’attaque COLLONGE – PÉRON – THOIRY – SERGY en direction de GENÈVE, en passant par l’axe ST-GENIS-POUILLY, ainsi que d’une poussée secondaire en passant par l’axe CHANCY-BERNEX-LANCY-GENÈVE.

Ressources propres

Bien que les rassemblements de GARONNIA à la frontière laissent présager le pire depuis plusieurs jours, le Conseil fédéral n’a toujours pas autorisé le franchissement de la frontière par des propres troupes. Il faut s’attendre à ce que cela ne soit autorisé qu’après le début de l’attaque adversaire.
La formation d’engagement régiment d’infanterie 8 dispose de trois bataillons d’infanterie, de deux compagnies mécanisées, d’une compagnie du génie, d’une compagnie de sauvetage, d’une section de drones, d’une section d’anti-drones et d’une compagnie d’état-major.
Elle a reçu pour mission d’empêcher la prise de GENÈVE (AÉROPORT exclu) par GARONNIA.
Vous êtes commandant de la compagnie d’infanterie antichars 19/3 (renforcée). Elle comprend
• Une section d’infanterie RGW (arme antichars, portée 200m) ;
• Deux sections d’infanterie NLAW (arme antichars, portée 600m);
• Une section de mortier 8.1cm (portée 5km) ;
• Une section d’éclaireurs (portée du fusil de précision : 1km).
Votre commandant de bataillon vient de faire sa donnée d’ordres. Son intention est simple : il veut barrer avec deux compagnies côte à côte et tenir la plaque tournante sortie Vernier / sortie Meyrin avec une compagnie (voir carte).

Mission

Vous avez reçu pour mission de barrer à BOURDIGNY, au Nord de MEYRIN.

Environnement

Le canton de Genève comporte une importante densité de population en son centre, lequel comprend la Ville de Genève et les communes suburbaines qui l’entourent à la manière d’une couronne (Carouge, Chêne-Bourg, Chêne-Bougeries, Lancy, Meyrin, Onex, Thônex, Vernier). Ce centre urbain comporte une importante région agricole et viticole, le Mandement au Nord-Ouest, la Champagne au Sud-Ouest.
Analysez le milieu au moyen de l’outil www.geo.admin.ch ou d’une carte géographique 1:25’000 ou 1:50’000.

Rapports de temps

Vous n’avez pas besoin de formuler une décision définitive, une intention ou des ordres pour envoyer votre réponse. Répondez simplement aux quatre questions du dialogue tactique.
Analysez le milieu en 5 minutes et après, essayez de répondre à ces quatre questions en 5 minutes (c’est ce qui a été demandé lors d’une inspection de l’état-major général).

Questions

Dans le cadre du dialogue tactique, il vous demande de répondre aux questions suivantes :

• Quelles infrastructures critiques dans votre secteur devez-vous impérativement prendre en compte dans la conduite de l’action ?
• Quelles variantes de base envisagez-vous pour le positionnement de vos cinq sections ?
• Quel est selon vous le terrain-clé ROUGE le long de l’axe ST-GENIS-POUILLY – GENÈVE ?
• Dans le cadre des préparatifs aux combat, quels appuis demandez-vous de la part des niveaux bataillon et régiment dans l’immédiat pour être en mesure de remplir votre mission?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #22

Pour une fois, le Tactical Decision Game #22 n’exigeait pas une décision tactique, mais la réponse à quatre questions dans le cadre d’un dialogue tactique. Cette forme d’échange est essentielle pour la mise en œuvre de la conduite par objectifs : les missions tactiques ne sont pas une transmission unilatérale. L’implication des subordonnés par le commandant permet la synchronisation des différents échelons. La motivation à cet égard est moins une approche participative de la conduite que la nécessité d’assurer une synchronisation efficace dans des situations complexes. Dans la conduite par ordres (au niveau international : detailed command), cela passe par une planification minutieusement coordonnée, tandis que dans la conduite par objectifs (au niveau international : mission command), cela passe par une compréhension commune de la situation et de la mission. L’histoire de la guerre regorge d’exemples montrant que cette approche est nettement plus prometteuse dans les aléas du combat.

Cinq propositions ont été reçues, dont deux se distinguent et sont très similaires. La discussion se limite à ces deux propositions afin de retracer le débat entre le Maj EMG Schweizer et le Cap Iselin, même si les trois autres propositions présentent également de nombreux éléments similaires.

La première question – quelles sont les variantes fondamentales – revient à déterminer où placer l’effort principal de la troupe. Avant même la question de la réserve (oui/non ; où/quoi) et de l’organisation (articulation), c’est le critère principal qui distingue des variantes. Le secteur d’engagement, très vaste pour une compagnie, peut être divisé en deux parties : la zone étroite et bâti le long de la route principale 101, avec les infrastructures du CERN et la commune de MEYRIN comme agglomération de GENÈVE, et la zone beaucoup plus vaste à l’ouest, caractérisée par la viticulture. Le niveau supérieur (veut dire, le bataillon) s’attend à ce que l’attaque principale ait lieu le long de la route principale 101, et il a de bonnes raisons pour cela : une attaque à travers les vignobles est certes possible, mais seule la route principale 101 offre un axe performant pour l’approvisionnement ultérieur d’une attaque réussie. Le Maj EMG Schweizer décrit les deux variantes comme suit : « 2 sections à l’avant (CHOULLY et CERN) – 1 section à l’arrière (MEYRIN) » ou « un point d’appui dans la zone du CERN ». Le Cap Iselin envisage les mêmes variantes et ajoute la variante « 1 section à l’avant, deux section à l’arrière ». Dans les deux cas et dans toutes les variantes, l’effort principal est, avec au moins 2 sections, clairement mis sur la route principale 101 – la seule question est de savoir s’il faut placer un élément de combat sur la colline de CHOULLY. Égalité des points pour les deux.

La deuxième question – quel est le terrain-clé rouge – reçoit des réponses différentes. Le Maj EMG Schweizer ne mentionne que le CERN, ce qui est compréhensible compte tenu de sa position le long de la route principale. Le Cap Iselin voit non seulement le CERN, mais aussi la colline de CHOULLY, et argue que « les deux, la route principale et la colline, lui [à l’adversaire] permettent de mener à bien son action. Mais l’un des deux suffit, c’est pourquoi il n’y a pas ici de terrain-clé rouge ». Cette réponse est cohérente et dépend sans doute de l’importance que le commandant supérieur accorde à la zone occidentale (d’où le dialogue). Je penche ici pour l’interprétation du Maj EMG Schweizer : si l’adversaire s’empare du secteur CERN, cela est décisif pour le succès de l’opération ; le critère de « terrain-clé » est donc pour moi rempli.

La troisième question – demande d’appui au niveau supérieur – reçoit une réponse exhaustive de la part des deux. Tous deux demandent d’appui de renforcements de terrain le long de la route principale 101 et un appui pour l’évacuation des civils dans la zone de MEYRIN. Le Maj EMG Schweizer mentionne en outre des « ROE claires » concernant les opérations de combat dans la région du CERN, le Cap Iselin des filets anti-drones le long des routes principales et secondaires pour protéger le ravitaillement logistique et, si disponibles, des mines antichars (espérons que la Suisse pourra encore les se procurer ou les produire à temps). Même si je suis d’accord avec les deux, ce point revient au Cap Iselin.

La quatrième question porte enfin sur les infrastructures critiques : ici aussi, les deux contributions mentionnent le CERN et l’hôpital De La Tour à MEYRIN (d’autres contributions ont également mentionné le château de CHOLLY ; il s’agit en effet d’un bien culturel protégé, mais je ne lui attribuerais pas le statut d’infrastructure critique). Le score reste donc à égalité.

On peut me reprocher mon manque de « joie de décision » si je ne vois pas de vainqueur clair dans le TDG#22. Cependant, en référence à la boucle OODA et à John Boyd, je maintiens que l’orientation (Orient) est encore plus importante que la décision (Decide) ; Boyd a ainsi justifié la supériorité de la conduite par objectifs par rapport à la conduite par ordres. À cet égard, je m’exerce aujourd’hui à la « joie d’orientation » : je remercie tous les fidèles lectrices et lecteurs, mais aussi les participantes et participants actifs, et j’espère que l’effet d’apprentissage tactique – la compréhension commune – a été atteint même sans vainqueur explicite. Ainsi, en cette période de l’Avent, le Maj EMG Schweizer et le Cap Iselin recevront en cadeau le livre « Qu’est-ce qu’un chef ? » du Général d’armée Pierre de Villiers. Je vous souhaite une bonne lecture et un joyeux Noël !

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire en études conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #21

Scenario « Résistance » 

Personne ne l’aurait imaginé : après une première provocation russe dans les pays baltes, l’OTAN s’est révélée incapable d’agir. L’Europe s’est effondrée en un temps choquant, se scindant en un camp prorusse et un camp antirusse. Le déclin économique et social qui s’ensuivit entraîna de nombreux conflits locaux à travers le continent. La Suisse, d’abord épargnée, suscita la convoitise – et après avoir refusé de prendre clairement position, une partie de son territoire fut occupée à titre de gage.

Depuis lors, Genève et une partie du canton de Vaud sont sous contrôle étranger. Dans cette région, des forces irrégulières se forment et agissent contre les occupants, dans l’esprit du concept de « résistance totale » élaboré par le major Hans von Dach.

Votre compagnie, composée à l’origine de soldats genevois et vaudois, est déployée dans le Pays de Gruyère, qui appartient encore à la Suisse libre. Mais vos officiers ont, par leurs familles et leurs origines, des liens directs avec le territoire occupé. La question de fournir ou non du matériel aux groupes de résistance se pose donc concrètement.

Lors d’un rapport en soirée, une vive discussion éclate entre vos officiers :

• Lieutenant Rochat, originaire d’Aubonne, est convaincu : « Cent kilos d’explosif plastique sont certainement plus utiles entre les mains de la résistance que dans notre magasin de munitions. Mes cousines pourraient organiser le transfert si nous le fournissons. »
• Premier-lieutenant Perret, de Cartigny, s’y oppose fermement : « Nous avons à peine assez d’explosifs pour maintenir nos propres barrages. Si nous en cédons, nous compromettons nos missions. Et de toute façon, c’est interdit. »
• Lieutenant Mayor, de Satigny, affirme : « Justement, et qui nous dit que les irréguliers ne s’en prendront pas à des civils ? Si nous les approvisionnons, nous portons une part de responsabilité dans d’éventuels crimes de guerre. »
• Enfin, Premier-lieutenant Perret, de Morges, met en garde : « Les occupants exerceraient des représailles, peut-être précisément contre les villages dont nos familles sont issues. Voulons-nous prendre ce risque ? »
• C’est alors que le lieutenant Favre, de Gland (VD), explose, les larmes aux yeux : « Bande de lâches ! Vous avez seulement entendu ce qui s’est passé la semaine dernière à Nyon ? Vous savez très bien qui commet les crimes de guerre. Et chaque cartouche dans le magasin d’un résistant suisse sert à empêcher de tels crimes »

La dispute devient de plus en plus personnelle, les émotions montent – certains officiers insistent sur la solidarité avec leurs proches de l’autre côté de la ligne, d’autres rappellent le devoir d’accomplir la mission dans la Suisse encore libre.

Questions

Dans ce contexte, trois questions se posent à vous :

    1. Comment apaisez-vous le conflit en tant que commandant de compagnie?

    2. Quelle position de fond adoptez-vous personnellement?

    3. Communiquez-vous cette opinion au sein de vos officiers?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #21

Le scénario « Résistance » confronte un commandant de compagnie à une problématique où devoir légal, responsabilité institutionnelle, morale personnelle et détresse émotionnelle des subordonnés s’entrecroisent. La solution soumise par Markus Heini a été jugée la meilleure, car elle reconnaît ce champ de tension et propose une voie de résolution pertinente sur les plans procédural, éthique et du commandement.

Mise en contexte du scénario: le champ de bataille éthique contemporain

Le scénario projette le commandant dans une situation qui reflète un conflit central de l’éthique militaire actuelle et du droit international humanitaire. Traditionnellement, l’éthique du soldat reposait sur des hiérarchies claires, l’ordre et l’obéissance. La responsabilité incombait d’abord à la conduite politique qui décidait de la guerre, moins au combattant individuel. Ce modèle classique, ancré dans le monopole étatique de la violence, sépare nettement la décision politique d’entrer en guerre (jus ad bellum) et la conduite des opérations (jus in bello). Pour le soldat, cela instaurait un partage clair des responsabilités morales: exécuter les ordres en respectant les lois de la guerre, tandis que l’État assumait la charge morale du recours à la guerre. Un pilier essentiel en est la stricte distinction entre combattants et non-combattants.

Des approches plus récentes, souvent dites « révisionnistes », analysent la légitimité de l’usage de la force au prisme de la légitime défense et de l’assistance à autrui en milieu civil. Elles contestent ce fondement et déplacent l’accent vers la responsabilité morale de l’individu. Associées au poids croissant des droits de l’homme dans les évaluations juridiques internationales, elles soutiennent qu’un soldat combattant pour un agresseur injuste perd son « bouclier moral » et devient une cible légitime. Cette perspective sape l’égalité traditionnelle de tous les combattants et exige de l’individu un examen de conscience allant au-delà de la simple exécution des ordres.

Cette tension est présente dans le scénario:

• La vision traditionnelle: le premier-lieutenant Perret insiste sur la mission et la réglementation («c’est interdit»).
• La vision individualiste: le lieutenant Favre invoque sa conscience et le devoir moral d’agir face à des crimes de guerre (« bande de lâches »).

Des critiques pourraient juger le scénario approximatif sur le plan stratégique ou discutable au regard de pratiques éprouvées. Cette critique manque toutefois l’objectif didactique. L’imprécision stratégique n’est pas un défaut, mais un outil délibéré. Elle simule une forme de «brouillard éthique» qui caractérise les conflits hybrides modernes. Dans de telles situations, les lignes de front et les statuts juridiques clairs, qu’il s’agisse d’ami, d’ennemi ou de civil, sont souvent difficiles à discerner. L’isolement du commandant l’oblige à décider sans directive claire venue d’en haut, en rendant justice à la fois à son rôle institutionnel et à sa boussole morale. Il s’agit d’exercer une compétence de commandement intemporelle: le jugement sous pression morale.

Ce « test de commandement dans le brouillard éthique » va bien au-delà d’un exercice intellectuel. Il contraint le chef à pondérer des loyautés contradictoires: loyauté envers la chaîne de commandement, loyauté envers ses soldats et leur détresse émotionnelle, loyauté envers la population civile souffrante, loyauté envers sa propre conscience. Un commandant qui tient sa position dans une telle situation prouve non seulement sa maîtrise des règles, mais aussi son courage moral et sa robustesse de caractère. Il doit adopter une posture de responsabilité lorsque la hiérarchie se tait. Les cadres militaires doivent donc apprendre à aligner décision et action sur les évolutions actuelles de l’éthique militaire et du droit des conflits armés. À ce prix seulement, la crédibilité et la légitimité, internes et externes, peuvent être préservées à tous les échelons. À l’époque où chaque acte tactique peut produire un effet stratégique sur les réseaux sociaux, il ne s’agit pas d’un détail, mais d’une compétence centrale. Une décision éthiquement douteuse, même si elle est motivée par de bonnes intentions, peut saper la confiance de la population dans l’ensemble de l’armée et provoquer un dommage stratégique très supérieur au bénéfice immédiat. Les débats contemporains sur ces thèmes, dans les sphères politiques et académiques, témoignent de leur acuité.

La solution de Markus Heini

La proposition d’Heini convainc, car elle appréhende le problème de façon globale et le résout en quatre volets: processus, commandement, contenu et opération.

a) Le processus: une désescalade souveraine

Heini identifie d’emblée le danger immédiat: « de manière générale, les émotions sont de mauvais guides ». Sa priorité est de mettre un terme à la polémique irrationnelle et à l’escalade, afin d’instaurer un processus décisionnel rationnel. En reportant la décision au lendemain, il gagne du temps, apaise les esprits et réaffirme son autorité comme maître du processus. Cette étape est la condition sine qua non d’une solution durable.

b) Le commandement: l’art de la communication

Le cœur de l’approche d’Heini réside dans l’allocution qu’il formule mot pour mot à l’adresse de ses officiers. Cette « battle speech » illustre un commandement équilibré:

• Lien émotionnel: il commence par exprimer sa propre atteinte personnelle (« en tant que Thurgovien [Markus Heini a répondu au scénario en allemand qui se déroulait en Suisse orientale] d’origine, je souffre avec vous »), crée une base commune et valide les émotions de ses subordonnés. Il montre qu’il les comprend.
• Autorité sans ambiguïté: il trace ensuite une ligne claire et motive son ordre de manière rationnelle et compréhensible: « nous ne pouvons pas envoyer d’explosifs à la résistance ».

Il démontre ainsi le principe «comprendre sans approuver». Il rejoint ses hommes sur le plan émotionnel, sans concéder quoi que ce soit sur le fond.

c) Le contenu: la troisième voie, éthiquement supérieure

C’est ici que réside la substance éthique de sa solution. Heini ne tombe pas dans un schéma binaire oui/non. Il refuse clairement la livraison d’explosifs, non seulement pour des raisons juridiques formelles. Sa motivation éthique principale est la protection de la population civile contre des représailles brutales prévisibles, application directe des principes de proportionnalité et de protection des non-combattants.

Son « option 3 » – soutien par médicaments, données de renseignement et savoir-faire – est décisive. Cette troisième voie résout la problématique:

• Elle respecte la responsabilité institutionnelle: pas d’infraction aux prescriptions, pas de mise en péril de la mission propre.
• Elle honore le devoir moral: il ne laisse pas ses compatriotes livrés à eux-mêmes et apporte une aide.
• Elle protège la population civile: en évitant de transformer les résistants en combattants à part entière, elle réduit la spirale d’escalade.

d) L’opération: autonomie proactive et responsable

Heini ne s’arrête pas à la décision, il conçoit un plan clair de mise en œuvre. Il n’attend pas passivement des ordres, mais exerce son autonomie de commandant. Son « étape 6 » – informer proactivement l’état-major et demander l’autorisation de mettre en œuvre son plan – traduit une compréhension moderne de la conduite par mission. Il agit dans l’esprit de l’échelon supérieur, tout en prenant l’initiative pour résoudre le problème sur le terrain. C’est ce qui distingue un chef d’un simple gestionnaire.

3. Conclusion

La proposition de Markus Heini est la meilleure contribution, car elle apporte une réponse complète à un problème complexe. Elle montre non seulement quelle est la bonne décision, mais encore comment un commandant la lance sur le plan procédural, la communique en termes de commandement et l’exécute sur le plan opérationnel. Il navigue dans le champ de tension entre droit, morale et émotions et fournit un modèle de conduite face à un dilemme éthique militaire contemporain. Nous félicitons Markus Heini pour le gain de l’ouvrage « Grunts: Inside the American Infantry Combat Experience » de John McManus.

About the Interviewee

Callsign Khodor served as a machine gunner in a separate sniper company of the 36th Marine Brigade. His main tasks included conducting counter-sniper operations, engaging enemy infantry, and providing support to adjacent units. Later, Khodor was assigned to an assault company within the same brigade. In this role, his main task was to assault enemy positions and hold captured ground. He was deployed to the Eastern front (Donetsk & Luhansk regions) and later deployed to the Southern front (Zaporizhzhia & Kherson regions) and served from 2022-2024. He was wounded in Zaporizhzhia region, which later led to his discharge from service. In July 2025 he lives a quiet life with his family, somewhere else in Ukraine.

How did your unit tactically adapt during the war?

At the beginning of the full-scale war, we mainly practiced sniper pair or trio tactics: a pair is a sniper and a spotter, a trio is a sniper, a spotter, and a machine gunner (which was my role). We constantly had to adapt to the terrain, which was mostly villages and tree lines, where combat is very different. Over time, drones appeared more frequently, completely changing the nature of the war. Camouflage became almost useless because drones have thermal and night vision cameras, making it hard to hide. Buildings we occupied were constantly monitored by drones, which complicated our tasks. Now, modern technologies—especially FPV and reconnaissance drones—have a huge impact, more so than infantry. For striking heavy equipment, we used drones capable of carrying significant payloads.

What mistakes did you or your unit make during your deployment, and how did you correct them?

We constantly had logistical problems, especially accessing combat positions, which complicated infantry work. On one mission at night, we had to cross a dangerous area under enemy machine-gun fire. We moved in a column of about 10 people, fully loaded with ammunition and supplies. When we had to run 100 meters across the danger zone, a man in front of me tripped and fell. My mistake was helping him up instead of running ahead, but I helped, and four of us moved forward. Soon, we realised we were separated from the group in unfamiliar terrain with no communication devices except turned-off phones. I decided we should wait off the road rather than move forward or call (which could reveal our position). After about 20 minutes, a scout from our group found us and led us to safety. My decision was confirmed as correct: moving forward or calling would have led to death. Also, never play dead under a drone—run to cover with all your strength. I survived once by running after playing dead, seconds before a grenade exploded where I had been lying.

Has your perception of the battlefield changed over time? If so, how?

Over time, I got used to everything and instinctively knew how to act in any situation. I was constantly tense, and after a long time at the front, a sense of safety and deep fatigue set in.

In your experience, what are the most important qualities of a good officer or senior NCO?

Responsibility for personnel, an established evacuation point, reliable communication and reconnaissance, control of all personal equipment and medical kits, and monitoring the emotional state of the unit. These are essential qualities in my opinion.

How did you and your unit maintain morale during especially difficult or psychologically challenging periods?

To calm myself and the guys during tough times, I read Andrzej Sapkowski’s « The Witcher » on an e-reader, sang songs, and told jokes. I always thought about my family waiting for me and knew that units like mine were not taken prisoner but tortured and killed. I always had to be decisive.

Can you give an example where leadership determined success or failure?

Take my example from that mission at night. Also, when I joined another unit with many skills, I wanted to share them with new soldiers, but no one listened because of my low rank and their fatalistic attitudes.

How have drones changed your unit’s actions on the battlefield?

Drones provided us with a lot of information over the radio, warned us when enemy equipment approached, destroyed enemy vehicles and soldiers, and thus saved our lives.

What lessons have you learned about effective drone use—and about protection from enemy drones?

You must run; electronic warfare (EW) doesn’t always help. We have very few anti-drone rifles. Now, it’s a drone war, and infantry must be very lucky to survive a drone encounter.

Which commercial technologies (civilian drones, apps, radios, etc.) turned out to be surprisingly useful?

Homemade drones made by volunteers, homemade electronic warfare devices, and various munitions crafted by the guys to destroy fortifications, equipment, and soldiers.

What difficulties did you face in training or quickly implementing new technologies?

We mostly didn’t have these technologies, or only in very limited numbers. A young person can learn new technologies easily if he or she wants to.

How did you ensure communication in combat conditions, especially considering jamming or limited infrastructure?

Radios, or runners delivering information to positions. All information was encrypted and everyone had to know what to say; codes were changed constantly.

What were the biggest logistical challenges you faced, and how did you overcome them?

We overcame them with a cool head and a lot of luck.

How did you balance central command directives with decentralized decision-making?

The commander must decide, and whoever takes command must consider whether it’s worth it and what the consequences will be.

What do you consider the greatest strengths of the Armed Forces of Ukraine?

Rapid adaptation, unbreakable spirit, maximum use of available opportunities, well-thought-out tactics, and devotion to family.

What vulnerabilities or structural problems have you observed in the Armed Forces of Ukraine that should be addressed?

Corruption, logistics, armaments, and the need to regulate service terms—which would motivate people to join. Salaries must be properly organised; the current system is terrible.

Which practices or habits of Ukrainian soldiers might be useful for other armed forces, such as Switzerland?

Tactics, combat skills, survival skills, adaptability, and stress resistance.

In which environments did you mostly operate, and what were your key takeaways from these different environments (e.g., forest, city, steppe, industrial zones)?

The city is the worst because there’s no visibility and assaults are extremely difficult—a skilled sapper means death in the city. Tree lines can be held for a long time by digging trenches and bunkers.

What most surprised you about your own psychological resilience or that of your comrades?

That I haven’t lost my mind, and did not become aggressive and easily irritable in civilian life, and that I try to live life even though after my injury the state left me without financial support for 8 months (only $15 per month), didn’t let me resign, and kept me in the field even though I was useless. My efforts to keep myself mentally sane were mostly self-directed. Apart from your comrades, no one will truly understand you.

Is there anything else you would like to share?

I wish everyone peaceful skies and wait for my comrades to return home alive.

Leader’s Digest thanks Khodor for the interview.