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Leader's Digest Leader's Digest #8 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #8

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, enseignant de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #8

Scénario

Vers 1100 : à peine arrivée à 30′ dans le secteur d’attente de BERN-BETHLEHEM, votre compagnie (cp gren pz 14/3) reçoit du commandement du bat méc 14 l’annonce que l’ennemi a percé la ligne de front dans le JURA à plusieurs endroits et qu’il a déjà atteint avec ses pointes de reconnaissance le PIED SUD DU JURA à NEUCHATEL il y a 2h.

Ainsi, la pire des possibilités de développement de l’adversaire s’est produite. Manifestement, l’adversaire a l’intention, par une poussée rapide à travers le SEELAND, de pousser d’une part par le FOSSÉ DE LA SARINE avec 2 à 3 bataillons de combat côte à côte en direction de BERN et, d’autre part, de franchir l’AARE en force égale à AARBERG et de pousser par la LYSSBACHTAL en direction de MOOSEEDORF afin d’englober le centre politique de BERN par le nord et le sud.

Le bataillon mécanisé 14 a récemment atteint le secteur d’attente de BERN en tant que formation de première ligne, tandis que le reste des forces de la brigade a terminé l’instruction opérationnelle dans le secteur de BERNER OBERLAND et est en train de préparer la marche. En raison de l’évolution récente de la situation, le bataillon mécanisé 14 a reçu pour mission de retarder l’avance ennemie en direction de BERN pendant 5-7h et d’empêcher la sortie des forces ennemies par THÖHRISHAUS en direction de BELPMOOS, afin de créer ainsi des conditions favorables pour les forces suivantes de la brigade et d’empêcher en même temps le regroupement des forces ennemies SE de BERN et donc l’encerclement de la capitale.

Vers 1110 : Selon les dernières informations, l’ennemi se trouve dans la région de MORAT – SEELAND avec des pointes de 2 compagnies d’infanterie mécanisée. On s’attend à ce que l’adversaire rejoigne la SARINE dans l’heure qui suit, avec 1 à 2 compagnies en tête, en passant par CORMONDES. Après une préparation au feu, il franchira la SARINE d’une part à LAUPEN et d’autre part au nord via VIADUC DE LA SARINE (A1) et à CORMONDES, puis continuera vers BERN-BRÜNNEN et l’A12 dans les 2 heures qui suivent.

Vous êtes le chef de section AMBOS de la compagnie grenadiers chars 14/3 CHARLIE. Votre section a été mise en marche en tant que formation de pointe il y a 5′ (le déclenchement a eu lieu vers 1125).

Pour l’instant, vous marchez en tant que section de pointe de BERN BETHLEHEM en direction du sud-ouest sur l’A12 à NIEDERWANGEN et d’empêcher l’adversaire de franchir la SARINE à LAUPEN en tant que partie de la compagnie CHARLIE pendant au moins 4 heures (selon le commandant de la compagnie, des ordres plus détaillés seront donnés sur place).

Vers 1130 : L’adversaire a franchi la SARINE à GUMINE avec des forces de reconnaissance en nombre de sections. L’échelon supérieur reconnaît un déplacement du centre de gravité de la poussée adverse le long de l’axe MÜHLEBERG – FRAUENKAPPELEN.

L’adversaire a également rassemblé de l’infanterie mécanisée dans la zone à l’ouest de la FOSSÉ DE LA SARINE près de GUMINE. On peut s’attendre à ce qu’il donne l’assaut dans l’heure qui suit avec au moins 1 compagnie d’infanterie mécanisée en direction de BERN via MÜHLEBERG.

Pour la compagnie CHARLIE, il s’agit de retarder l’adversaire entre MÜHLEBERG et FRAUENKAPPELEN pendant 4-5h afin que notre bataillon puisse s’installer en défense dans la région de BERN BETHLEHEM ainsi que le long de l’A12.

Adversaire

2 compagnies d’infanterie mécanisée ; les moyens exacts de l’adversaire sont encore inconnus.

Forces propres

En tant que chef de section AMBOS dans la compagnie CHARLIE, vous disposez des moyens suivants :

2 patrouilles de grenadiers de chars, soit 4 groupes de grenadiers de chars avec chacun :

  • 1 chars de grenadiers CV 90
  • 2 RGW
  • 2 mini mi ainsi que
  • 3x charges cratère 88

En outre, vous disposez en tant que chef de section de l’équipe des drones de 3 mini-drones ayant chacun une autonomie de 15′.

Mission

Vous recevez par radio l’ordre suivant – vous êtes encore en approche :

Section AMBOS

  • barre dans le secteur entre ALLENLÜFTEN et HEGGIDORN dans l’heure qui suit et empêche une poussée adversaire le long de la route nationale au sud de STOCKERE pendant au moins 1h-2h sans vous imbriquer avec l’adversaire.
  • se tient prêt à se déplacer ensuite dans le secteur de NIEDERBOTTIGEN et à se tenir prêt à intervenir dans le secteur de BERN-BRÜNNEN.

Dispositions particulières :

La compagnie CHARLIE reçoit pour les 2 heures à venir la priorité de feu de l’appui de feu immédiat par la compagnie de mortiers 12cm 14/5. Comme aucun concept de conduite de feu n’a été établi pour cette évolution de la situation, les zones de feu doivent être délimitées au niveau de la section et conduites au moyen du processus ARTUS (indiquez but – intention – temps).

Environment

L’extrait de carte ALLENLÜFTEN – HEGGIDORN est suffisant pour votre sortie d’ordre. Pour une compréhension globale, il vaut toutefois la peine de jeter un coup d’œil à la carte nationale 1:50’000 (https://map.geo.admin.ch/#/map?lang=fr&center=2587119.13,1200345.31&z=6.2).

Questions

  • Prenez une décision pour le barrage ALLENLÜFTEN.
  • Tenez-vous prêt à ordonner à votre section de grenadiers de chars pendant la marche.
  • Veillez à ne pas vous imbriquer avec l’adversaire afin de pouvoir débarquer à l’Est.
  • Prévoyez efficacement le tir à l’arc dont vous disposez.

Vous pouvez déposer votre réponse sous forme de croquis – basé sur l’extrait de carte – ou dans le texte du message radio envoyé à vos chefs de groupes subordonnés.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #8

Nous avons reçu quatre réponses au jeu de décision d’août- le meilleur retour sur un problème tactique à ce jour, avec un résultat réjouissant : il s’agit de quatre solutions avec des missions compréhensibles et compactes – en plus, chacune visualisée avec des extraits de carte.

Ce qui est impressionnant cette fois-ci, c’est que les quatre solutions se ressemblent énormément. Toutes les solutions prévoient l’utilisation de postes alarme-chars dans l’avant-terrain, que ce soit par une patrouille ou par un drone ; ici, le métier a été compris et c’est ce qui fera la différence entre la victoire et la défaite.

Les quatre solutions prévoient un échelonnement de plusieurs barrages, le premier au plus tôt à la hauteur de ALLENLÜFTEN, au plus tard à la hauteur de l’entrée de la route principale dans la forêt, le dernier au plus tôt au point 673 et au plus tard à la périphérie de HEGGIDORN. L’espace entre les deux est utilisé par trois soumissions pour un troisième barrage, la quatrième utilise l’espace OBERE LEDI comme secteur de mouvement pour une contre-attaque.

Les tirs de mortier sont gérés de manière différente, une soumission indique trois espaces de tir, un autre quatre, une autre définit 11 tirs de plan, dont le « Niederhalten » comme objectif de ligne – manifestement, la formation aux nouvelles procédures de tir a déjà eu lieu ici. Les autres différences sont marginales, les messages radio sont tous compacts, des mesures d’urgence sont ordonnées – avec ces quatre auteurs, les quatre compagnies de combat d’un bataillon pourraient être conduites.

Lösungsskizze Decision Game #8

Il n’y a que sur le terrain que l’on peut juger de la pertinence des approches, mais il s’agit d’une décision cartographique – et donc d’un jugement cartographique. Parmi les quatre propositions, je préfère la variante qui a planifié tous les barrages plus à l’est que les autres. J’y vois plusieurs avantages : le danger d’un enchevêtrement ou même d’un encerclement dans ALLENLÜFTEN est réduit et le potentiel du « sac de feu » avec l’espace de bouchon (Stauraum) naturel dans la forêt devrait se développer beaucoup plus si l’adversaire est d’abord autorisé à entrer dans l’espace. Le prix pour cette solution va donc à nouveau au cap Raphael Iselin, qui s’était déjà distingué en juin avec sa recommandation d’action. Il recevra l’exemplaire de « Stratégie – La logique de la guerre et de la paix » d’Edward Luttwak. Le principe du sac à feu peut d’ailleurs être pensé encore plus loin, comme le montre la solution dans l’image ci-dessus. Celle-ci provient toutefois de l’auteur et ne sera donc pas primée.

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Update Conduite : Août 2024

Military Leadership: An Introduction to Future-Oriented Leadership Concepts

[stratos, 09.07.2024, Sarah Von Felten, p. 126-130]

In a world of constant change, modern military leadership must evolve. This article explores future-oriented concepts such as Change Management, Mental Health/Resilience, and Work-Life Balance, which are crucial for effective leadership. Sarah von Felten, a researcher at ETH Zurich’s Military Academy, highlights the importance of adapting traditional leadership models to ensure operational success and team well-being. By integrating these strategies, leaders can navigate dynamic environments and meet contemporary challenges. Interested readers will also find many other interesting articles in this issue of stratos.

Link: https://backend.vtg.admin.ch/fileservice/sdweb-docs-prod-vtgch-files/files/2024/07/09/c013217c-37f0-41be-a267-4a98728f2adf.pdf

Cybersicherheit im Weltraum verstehen

[CSS ETH Zürich, 6/2024, Clémence Poirier]

Der Artikel «Cybersicherheit im Weltraum verstehen» beleuchtet die enge Verbindung von Cyber- und Weltraum und zeigt die wachsende Bedrohung für Weltrauminfrastrukturen durch Cyberangriffe auf. Am Beispiel der Cyberattacke auf das KA-SAT-Satellitennetzwerk vor der Invasion der Ukraine im Jahr 2022 wird die Verwundbarkeit kritischer Systeme deutlich. Für militärische Führungspersonen bietet der Artikel wichtige Einblicke in die Bedrohungslandschaft und die notwendigen politischen, rechtlichen und technischen Massnahmen, um Satelliten und damit verbundene Operationen zu schützen. Ein unverzichtbarer Beitrag für alle, die die Sicherheit moderner militärischer Systeme verstehen und verbessern wollen.

Link: https://css.ethz.ch/publikationen/css-analysen-zur-sicherheitspolitik/details.html?id=/n/o/3/4/no_343_understanding_cybersecurity_in_ou

China Unveils World’s 1st Virtual Military Commander; Participates In Computer Wargames To Prepare For Future

[The EurAsian Times, 16.06.2024, Ritu Sharma]

China has unveiled the world’s first virtual military commander, actively participating in large-scale computer wargames. As global debates continue on the ethics of AI in warfare, China’s AI commander is already simulating real-life military scenarios at the National Defense University. Unlike in the US, where AI supports human commanders, China’s AI mimics human decision-making with unprecedented authority. This raises crucial questions about the future role of AI in the military, highlighting both its potential and the ethical challenges it presents. An essential read for understanding the future of AI in warfare.

Link: https://www.eurasiantimes.com/china-unveils-worlds-1st-virtual-military/

Le leadership ne se résume pas à l’efficacité et aux processus

[Forbes, 10.07.2023, Joyce E. A. Russell]

Certains affirment que le remplacement des cadres humains par des robots permettrait d’accroître l’efficacité et d’éliminer les incohérences. Ce débat soulève toutefois une question centrale : Le leadership peut-il être simplement réduit à l’efficacité ? Joyce E. A. Russell explore ce sujet en soulignant l’importance des qualités humaines dans le leadership, telles que l’empathie et la reconnaissance, qui inspirent les employés et enrichissent leur expérience professionnelle. Lisez dans cet article quelques arguments pour et contre cette révolution robotique dans le leadership.

Link (FR): https://www.forbes.fr/business/le-leadership-ne-se-resume-pas-a-lefficacite-et-aux-processus/
Link (EN): https://www.forbes.com/sites/joyceearussell/2023/04/10/leadership-is-more-than-just-efficiency-and-processes/

Old and new lessons from the Ukraine War

[The Strategist, 07.06.2024, Joseph S. Nye]

This article summarizes the crucial lessons from the Ukraine War in a short and precise manner, revealing insights into modern warfare tactics, the impact of information campaigns, and the unpredictability of conflicts. It’s an interesting read for all Swiss military officers, yearning to get a better understanding for the ongoing dynamics in modern conflicts.

Link: https://www.aspistrategist.org.au/old-and-new-lessons-from-the-ukraine-war/

How generational stereotypes hold us back at work

[TEDxCreightonU, 4/2018, Leah Gorges]

In this insightful TED Talk, social psychologist Leah Georges explores the dynamics of the multigenerational workforce, encompassing the Silent Generation, baby boomers, Generation X, millennials, and Gen Z. She challenges the assumptions that often create barriers between these groups and highlights how our similarities outweigh our differences. Georges provides practical strategies for improving communication and collaboration across generations. This talk is particularly interesting for military leaders, who work with diverse age groups and must bridge generational gaps to foster effective teamwork and mission success.

Link: https://www.ted.com/talks/leah_georges_how_generational_stereotypes_hold_us_back_at_work?subtitle=en&geo=fr&trigger=0s


À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Si vous découvrez des choses intéressantes à lire sur Command, Leadership ou Management, nous serions heureux que vous les partagiez avec nous. Nous serions heureux de recevoir des conseils pour le prochain numéro du Leader’s Digest par .

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Leader's Digest Leader's Digest #8 Newsletter

Livre du mois : « Le grand livre de la stratégie, de la paix et de la guerre » d’Edward Luttwak

Quel est le message clé du livre ?

Les réflexions de Luttwak sur la logique de la guerre et de la paix commencent systématiquement par les paradoxes, les ironies et les contradictions de la stratégie pratiquée, qui sont illogiques si l’on raisonne de manière linéaire.

La première partie de son livre est consacrée aux grandes lignes de la logique paradoxale de la stratégie, déjà exprimée dans la phrase « Si vis pacem, para bellum ». A l’aide d’exemples bien choisis tirés de l’histoire des XIXe et XXe siècles, il démontre que toute la stratégie est traversée par la logique paradoxale, « qui va régulièrement à l’encontre de la logique linéaire ordinaire, en faisant coïncider et en inversant les contraires ». Le comportement paradoxal est souvent récompensé – le comportement linéaire est souvent puni.

La deuxième partie de l’ouvrage est consacrée à cinq niveaux « dimensions verticales » de la stratégie sur chacun desquels une « logique dynamique d’action et de réaction » est mise en œuvre. La notion de stratégie généralement comprise comme : La réglementation et les conséquences des relations humaines dans le contexte de conflits armés réels ou potentiels. La complexité de l’action stratégique se manifeste notamment dans les interdépendances verticales et horizontales. Par exemple, dans le cadre de succès verticaux accompagnés d’échecs horizontaux.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

Luttwak est, dans le meilleur sens de Clausewitz, une « observation critique » d’exemples historiques soigneusement étudiés, qui permet d’aiguiser le jugement du lecteur.

Si vous cherchez chez Luttwak des solutions concrètes ou même des recettes, vous serez déçu. Néanmoins, la reconnaissance de la domination non linéaire dans la logique de pensée stratégique est un élément de base important de la pensée militaire et contraste parfois totalement avec la logique de concurrence qui prévaut souvent.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Les évaluations de Luttwak sont certainement toujours contestables dans le détail. La référence à des conséquences non intentionnelles, au renversement des efforts de paix en leur contraire ainsi qu’aux multiples paradoxes à tous les niveaux de la stratégie peut d’abord déstabiliser le lecteur, car elle remet en question bien des points de vue conventionnels. Il manque en outre au livre un modèle qui permette de visualiser de manière simplifiée les mécanismes de la politique de puissance et les interdépendances des actions stratégiques et tactiques.

À qui s’adresse votre recommandation ?

Elle s’adresse à tous ceux qui s’intéressent aux aspects de la politique de sécurité, de la stratégie militaire, des questions opérationnelles ou des défis tactiques.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Il reste pour moi un document clé pour comprendre la logique de l’action stratégique et les principes de la tactique.

L’importance centrale de l’action non linéaire dans la stratégie et la tactique est démontrée de manière compréhensible et intelligible.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

L’accent est mis sur le domaine de commandement à tous les échelons. Le livre montre de manière impressionnante pourquoi les actions stratégiques, opérationnelles et tactiques suivent une logique extrêmement complexe et parfois paradoxale et ne sont donc que partiellement planifiables ou même prévisibles (cela ne signifie toutefois pas que l’on ne planifie pas, il s’agit seulement de savoir comment, à quelle profondeur et pour créer quelles conditions – non pas une sécurité de planification, mais des conditions d’action aussi favorables que possible).

En effet, les actions stratégiques et tactiques se déroulent généralement dans une succession rapide d’actions, d’évaluation de l’impact et d’adaptation opportune.

Il s’agit donc moins d’un plan « parfait » ou de solutions universelles générées longtemps à l’avance que de comprendre l’ensemble à tous les niveaux et de créer des conditions permettant de prendre des décisions décentralisées de manière aussi rapide et flexible que possible.

Ainsi, Luttwak permet indirectement d’une part d’affiner la compréhension des différents rôles de leader et de manager dans le contexte militaire (en temps de paix comme en temps de guerre) et d’autre part, il nous oblige par la suite (mais pas le contenu du livre) à remettre en question de manière critique les principes traditionnels de conduite et de leadership de l’armée.

Par exemple, la nécessité d’un changement dans le domaine de la culture de conduite, d’apprentissage et d’innovation se fait sentir, non pas en raison d’une évolution toujours plus dynamique du marché ou d’une adaptation de la conduite militaire aux réalités de l’économie, mais en raison d’une logique militaire très ancienne.

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour la conduite dans l’armée suisse ?

Je vois le défi de l’armée suisse en premier lieu dans le fait que, en raison de notre faible expérience des crises et des conflits, nous négligeons généralement la nature même des décisions prises dans les conflits armés en établissant la pensée de la conduite (military mindset).

La capacité de penser de manière stratégique et tactique, comme par exemple le pragmatisme dans l’engagement, l’importance centrale de la flexibilité, de l’initiative, de la créativité, de l’innovation et de l’anticipation, ne sont ni exigées lors du choix du personnel de conduite (p. ex. dans le cadre de la sélection), ni formées de manière ciblée.

Le respect des processus de conduite clairement définis est généralement plus important que la réflexion tactique. Pourtant, la gestion de l’incertitude/du manque de clarté est rarement abordée dans les stages de formation, les cours et les exercices (en d’autres termes, mieux vaut la clarté que la vérité…).

Les officiers deviennent ainsi des « horlogers », qui sont jugés à l’aune de la réussite des plans (temporels) et de l’évitement des frictions et des risques, et des « avocats », qui s’orientent fortement sur les chiffres du règlement.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Au début des changements, il y a soit l’attrait de la nouveauté, soit la prise de conscience de la nécessité d’agir.

Ce faisant, Luttwak met en évidence des aspects généraux de la stratégie qui ne nécessitent pas seulement des adaptations dans l’instruction de commandement mil, mais qui devraient également être pris en compte dans le développement de l’armée. Comme une meilleure compréhension globale est avant tout nécessaire pour agir de manière autonome et responsable, ce livre peut contribuer à la formation et à l’habilitation des cadres militaires à tous les niveaux. La richesse des exemples aide à illustrer et à comprendre.


À propos de l’auteur de la recension

Le colonel EMG Dominik Belser est le commandant de l’Ecole d’officiers des blindés/de l’artillerie 22 depuis 2022 et a déjà eu le privilège d’occuper de nombreux postes de commandement auparavant. Depuis 2022, il est également commandant suppléant des Forces terrestres, où il peut s’affirmer en particulier grâce à ses connaissances approfondies dans le domaine de la conduite des chars. Parallèlement à sa carrière militaire, Dominik Belser aime s’adonner à la peinture à l’huile et à l’aquarelle, jouer du piano ou se maintenir actif grâce à des activités de fitness.

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #7

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #7

Scénario

Une grande conférence est organisée en Suisse. Le chef des opérations militaires est malade et, en tant que son adjoint, vous assumez maintenant la responsabilité de la conduite. Bien que vous soyez impliqué dans la préparation, vous n’êtes pas satisfait de l’organisation hiérarchique avec 27 subordonnés directs et vous réfléchissez à une nouvelle approche, notamment sur la base des informations de « Power to the Edge ».

Questions

  • Quelle structure envisagez-vous ?
  • Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?
  • Comment assurez-vous la conduite et le commandement ?
  • Comment devez-vous communiquer et faire en sorte que les décisions prises à la marge soient encouragées ?
  • Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #7

Nous avons reçu une participation au jeu de décision de juillet. Vous voyez donc que les chances de gagner peuvent atteindre 100 %.

La soumission est structurée en fonction des questions posées, c’est pourquoi je (Patrick Hofstetter) en discute de la même manière.

Quelle structure envisagez-vous ?

L’auteur de la soumission fait remarquer que dans la vie réelle, il est probablement trop tard. En fait, la question de savoir si une transformation est payante ne dépend pas seulement de l’ampleur des avantages finaux, mais aussi de la durée pendant laquelle il est possible d’en profiter et de l’ampleur de l’effort de transformation. Il est peu recommandé de changer de cheval dans une course en cours – à moins que le cheval ne soit boiteux, qu’une alternative puisse être facilement remplacée et que la course dure encore longtemps.

En dehors de cela, l’auteur a souligné qu’il préférerait travailler avec une hiérarchie plate, mais seulement à condition que des commandants fortement expérimentés, des chefs civils, soient solidement ancrés dans les échelons inférieurs (tactiques) avec leurs unités et leurs compétences. Cette affirmation n’est pas non plus contestable. En fait, cela indique une faiblesse dans la définition des tâches : si une structure (« gestion ») est nécessaire, et laquelle, cela dépend en grande partie de la mission (« commandement ») à remplir et des personnes (« leadership ») avec lesquelles je peux le faire. L’expéditeur développe ce point dans sa réponse à la question suivante :

Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?

Son jugement est que plus la tâche est complexe, plus la hiérarchie doit être plate, car « ce n’est que lorsque des chefs très expérimentés […] peuvent et sont autorisés à résoudre les problèmes aussi bas que possible et donc rapidement, que cela génère aux niveaux de commandement supérieur et suprême la tranquillité nécessaire pour s’occuper de leurs affaires ». Formulé de cette manière, il s’agit d’une confession en faveur des principes de la Auftragstakik, à laquelle la rédaction ne peut que souscrire. Cela ressort également de la réponse suivante :

Comment assurez-vous le commandement et le contrôle ?

Ici, l’auteur se réfère à nouveau à l’expérience des subordonnés directs comme base et présente une thèse opposée passionnante à la croyance souvent entendue : « L’information est une dette à apporter (Bringschuld)». Il comprend cela dans le sens d’une attitude de service de la part des supérieurs, ce à quoi je souscris entièrement, à une nuance près : je m’abstiendrais de faire référence à cet égard aux « styles de leadership positif » utilisés de manière inflationniste, oscillants à la mode, trompeurs sur le plan du contenu et empiriquement réfutés, comme le Servant (ou Authentic, Charismatic, …) Leadership. Il est toutefois important que le chef et le personnel disposent de suffisamment de temps pour soutenir les subordonnés directs et les forces d’engagement, et que la hiérarchie soit plate.

Comment devez-vous communiquer et comment parvenez-vous à encourager les décisions à la marge ?

Cette réponse à elle seule aurait mérité le prix : « L’expérience n’est rien d’autre que de longues années de fonction au même poste. Contrairement aux organisations à feu bleu, nous changeons beaucoup trop rapidement de domaine de responsabilité dans l’armée. Un cdt devrait rester au moins 8 ans dans sa fonction. La réaction en chaîne se reflète dans les états-majors ». En fait, on m’a déjà demandé pourquoi je n’étais devenu commandant de bataillon « seulement » à 40 ans. D’une manière générale, il me semble qu’en de nombreux endroits, nous confondons les carrières avec des concours. Pour chaque année supplémentaire passée à l’échelon (n-1), je serai automatiquement meilleur à l’échelon n. Cela ne vaut pas seulement pour les cadres de milice, mais tout particulièrement pour les militaires de carrière. La gestion des engagements et des carrières continue de penser en termes de catégories, lorsque l’instructeur était un deuxième métier, exercé peut-être de 30 à 58 ans. Aujourd’hui, non seulement les militaires de carrière quittent ACAMIL et ESCA plus tôt, mais ils travailleront (au moins) jusqu’à 65 ans. Cet allongement de la carrière d’environ 50% pourrait être l’occasion d’étendre les affectations d’au moins 50% – alors qu’il suffirait d’épuiser dans le temps les affectations prévues. L’auteur présente des avantages auxquels je souscris pleinement : Les compétences sont développées de manière plus solide, l’effort diminue avec l’expérience, la confiance augmente, les liens avec les subordonnés se renforcent, la qualité du travail s’améliore et, surtout, le système devient plus calme.

Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?

Là encore, je suis d’accord avec l’auteur : « Ce n’est pas possible à court terme. Passer d’une carrière classique à une ascension réfléchie par la probation demande beaucoup de temps et un énorme travail de persuasion ».

C’est aussi cela la conduite, si on veut la gestion du personnel, tant au niveau organisationnel (gestion des ressources humaines) qu’au niveau interpersonnel (leadership). Les deux sont des conditions préalables pour que nous puissions combler nos lacunes en matière de commandement.

Conclusion

Pour sa perspicacité, le Maj Philipp Scherrer a bien mérité son livre : j’ai le plaisir de lui faire parvenir un exemplaire de « Power to the Edge : Militärische Führung im Informationszeitalter » de David S. Albert et Richard E.Hayes. Tous les lecteurs sont cordialement invités à profiter des probabilités de gain exorbitantes pour le jeu de décision en cours et les suivants. Amusez-vous bien !

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Leader's Digest Leader's Digest #7 Newsletter

Update Conduite : Juillet 2024

Are we celebrating the wrong leaders?

[TEDxBerlin, 2/2024, Martin Gutmann]

Historian Martin Gutmann challenges our admiration for dramatic crisis leadership by exploring the concept of action fallacy. Using the example of the famed but disaster-prone explorer Ernest Shackleton, Gutmann argues that true leadership lies in preventing crises before they occur, rather than managing them with bold actions. This thought-provoking TED talk offers a fresh perspective on what makes a leader truly effective—a perspective that is equally appliable to the realm of military leadership.

Link: https://www.ted.com/talks/martin_gutmann_are_we_celebrating_the_wrong_leaders?subtitle=en

Kriegsreporter Kurt Pelda: «Um die Ukraine steht es besser, als viele glauben»

[ch media, 06.06.2024, Hinter der Schlagzeile]

Kriegsreporter Kurt Pelda beleuchtet den Einsatz von Drohnen an der Nordost-Front des Ukrainekrieges, Herausforderungen mit der innerpolitischen Mobilisierung und wie die russische elektronische Kriegsführung den Kriegsverlauf weiter beeinflussen könnte. Seine anschauliche Darstellung bietet Führungspersonen eine neue Perspektive auf die Lage in der Ukraine und die besonderen Herausforderungen während Kriegszeiten.

Link: https://open.spotify.com/show/7fym5cfgV0dwDuFXJmHDHb

Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us

[The Leadership Quarterly, 16.01.2024, Haslam et al.]

Despite significant advancements in leadership theory, outdated and debunked concepts persist, driven by the interests of elites and the leadership industry. In «Zombie Leadership», Haslam, Alvesson, and Reicher dissect these «zombie» ideas, revealing how they flatter the powerful while stifling true progress. The paper identifies eight core axioms of zombie leadership, challenging the narrative which glorifies leaders at the expense of followers and collective success. This provocative review calls for a re-evaluation of leadership paradigms to finally put these dead ideas to rest and embrace more evidence-based approaches.

Link: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984323000966#s0025

Er formt die künftigen Berufsoffiziere – Ein Gespräch mit dem Kommandanten der Militärakademie

[Team Armee Live, 21.06.2024, Matthias Müller, Hugo Roux]

Ein Blick hinter die Kulissen der Militärakademie der Schweizer Armee: Brigadier Hugo Roux spricht über seine Aufgaben als Kommandant der Bildungsstätte für zukünftige Berufsoffiziere. Er erläutert, was Leadership für ihn ausmacht und welche Werte er als Führungsperson pflegt. Dabei teilt er seine Ansichten zu Disziplin, Wertevermittlung, Loyalität, Einbezug der Unterstellten, Ehrlichkeit und der Wichtigkeit von Rollenverständnis. Seine Lebenserfahrungen und interessanten Ansätze bieten wertvolle Anregungen zur Selbstreflexion für sämtliche Führungskräfte.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=4ishbQNzS3U

Techcraft on Display in Ukraine

[War on the Rocks, 16.05.2024, Brian A. Hester, Dennis Doyle, Ronan A. Sefton]

In modern warfare, tactics and technology are inseparable. The authors highlight the concept of «techcraft» – the field-expedient use of technology in war – as crucial for soldiers’ success on the battlefield. Ukraine’s defense, using creative combinations of tactics and technology, demonstrates the importance of rapidly integrating technological innovations. To foster these skills in the U.S. Army, leaders must invite, enable, lead, and share insights with their soldiers, creating a culture of continuous innovation and adaptation.

Link: https://warontherocks.com/2024/05/techcraft-on-display-in-ukraine/

Float like a butterfly, sting like a bee – How Allies adapt to drones

[NATO Defense College, 3/2024, LTC Brian R. Miletich]

LTC Brian R. Miletich from the U.S. Army War College explores the profound impact of drone proliferation on modern warfare. The paper argues that while drones significantly enhance combat capabilities, they do not fundamentally alter the nature of war. Instead, they represent an evolutionary rather than revolutionary change. Miletich emphasizes the need for NATO to integrate these technological advancements into strategic defense planning, highlighting the importance of adaptive strategies, network resilience, and comprehensive modernization to maintain a tactical edge in a rapidly evolving battlespace.

Link: https://www.ndc.nato.int/news/news.php?icode=1934


À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #7 Newsletter

Livre du mois : « Power to the Edge: Militärische Führung im Informationszeitalter » de David S. Alberts et Richard E. Hayes

Quel est le message clé du livre ?

Premières réflexions sur la conduite des opérations en réseau et les implications de la numérisation et de l’information pour le chef militaire. Il s’agit à la fin de l’auto-synchronisation, car c’est la seule façon de tenir compte de la complexité. Des principes pour le commandement et le contrôle à l’ère de l’information sont présentés.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

La poursuite de la conduite par objectifs et la possibilité d’intégrer les progrès technologiques dans la conduite militaire.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Il s’agit essentiellement des domaines du commandement et de la gestion. Le leadership est explicitement un peu trop court, mais il peut être déduit.

À qui s’adresse votre recommandation ?

A tous ceux qui assument un commandement militaire ou une position de conduite dans la société.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Pour le développement de la compréhension de la conduite de l’armée suisse et pour l’élargissement de l’horizon.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Ce livre montre de manière exemplaire d’où vient notre approche CLM, comment elle peut être déduite et à quel point elle est logique.

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour la conduite dans l’armée suisse ?

Walk the talk, des relations respectueuses et attentives et l’orientation de tous les cadres vers le leadership.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Comme nous sommes une armée de milice, nous sommes toujours influencés par les développements de la société civile à travers la milice et nous pouvons transmettre nos réflexions par le biais de nos soldats et de nos cadres.


À propos de l’auteur de la recension

En tant que participant au LGAN 2018 à Hambourg, col EMG Niklaus Jäger n’a pas seulement suivi un master à l’université Helmut Schmidt, mais a également effectué le 60e ASTO (stage de formation navale) dans le cadre du stage d’état-major général. Penser en termes de Sealines of Communications et de drapeaux est plus qu’un élargissement de l’horizon. Dans cet esprit, il est aussi navigateur et passionné de sports nautiques.

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #6 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #6

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #6

Scénario

La Suisse est en guerre. Des formations mécanisées adversaires ont franchi la frontière du pays et un commandant en chef de l’armée a été élu par l’Assemblée fédérale. Une première attaque a été stoppée il y a quelques semaines, mais l’adversaire a réussi à établir une tête de pont à ST. GALLEN, limitée à l’ouest par la SITTER. Le service de renseignement militaire estime qu’une sortie aura lieu dans les prochains jours le long de la route principale 7, parallèle à l’A1 détruite.

Grâce à une montée en puissance rapide et en partie improvisée, les effectifs de l’armée ont plus que doublé au cours des derniers mois. Pour ce faire, des volontaires, en premier lieu d’anciens militaires, ont été regroupés en bataillons légers, dont deux renforcent chaque fois les bataillons d’infanterie existants pour former des régiments. C’est le cas du régiment d’infanterie de montagne 29, nouvellement créé, dont les trois bataillons doivent empêcher la sortie décrite ci-dessus.

Dans ce cadre, le bataillon d’infanterie de montagne 29 a reçu la mission d’empêcher la poussée ennemie à travers GOSSAU. Le bataillon d’infanterie légère 72 retarde le passage par la SITTER dans la région d’ABTWIL – WINKELN, le bataillon d’infanterie légère 86 empêche le contournement par HERISAU.

Adversaire

L’adversaire du premier escadron devrait être un régiment d’infanterie mécanisé composé de trois bataillons d’infanterie (41 BMP-2 chacun) et d’un bataillon de chars (31 T-80U).

Forces propres

Vous êtes commandant de la compagnie d’infanterie de montagne 29/1. En plus de vos trois sections de combat de quatre groupes chacune, équipées du matériel habituel (1 mitrailleuse de 12,7 mm par section, plus 2 mitrailleuses de 5,6 mm par groupe, 2 lance-grenades, 2 lunettes de visée) et de suffisamment de munitions, trois « sections légères » vous ont été subordonnées il y a quelques semaines. Chacune d’entre elles est composée d’une trentaine de volontaires, pour la plupart d’anciens militaires, d’une moyenne d’âge de 40 ans, des citoyens aguerris dont la condition physique et l’expérience militaire sont variables – du civiliste à l’ancien commandant d’une compagnie de fusiliers. Ils sont majoritairement armés de fusils d’assaut 90, mais souvent aussi de fusils d’assaut 57 et, dans certains cas, de mitraillettes et de pistolets-mitrailleurs privés. En outre, un groupe d’éclaireurs vous est attribué, qui dispose en 1ère priorité de la compétence de tir d’une section de mortiers de 8.1cm. Du feu de mortiers 12cm peut être demandé, mais n’est disponible qu’au niveau régimentaire. L’atelier de drones du bataillon produit une dizaine de drones par jour, qui sont répartis entre les compagnies.

En termes de véhicules, 4 véhicules protégés de transport de troupes GMTF, 4 chars de grenadiers à roues 8×8 Piranha II, 4 camions DURO et 1 char de grenadiers à roues de commandement 6×6 (sans FIS HE) sont disponibles. La mobilité supplémentaire est assurée par des véhicules civils (minibus, pickups, mais aussi pelleteuses) dont le commandant de bataillon a déjà ordonné la réquisition en tant que commandant local.

Mission

Mission de la compagnie d’infanterie de montagne 29/1 : Empêcher la poussée adversaire par GOSSAU au nord du DORFBACH.

Missions des compagnies voisines :

Compagnie d’infanterie de montagne 29/2 : Empêche la poussée adversaire à travers GOSSAU au sud du DORFBACH, se tient prête à protéger le flanc en direction de HERISAU.

d’infanterie de montagne 29/2 : Empêche la poussée adversaire à travers GOSSAU au sud du DORFBACH, se tient prête à protéger le flanc en direction de HERISAU.Compagnie antichar d’infanterie de montagne 29/3 : utilise et canalise l’adversaire dans le secteur METTENDORF – MOOSWIES.

Questions

  • Comment préparez-vous la localité si vous avez 72h ?
  • Comment positionnez-vous vos 5 sections ?
  • Quelles sont vos demandes concernant la canalisation sur le terrain avancé (compagnie 3) dans le cadre du dialogue tactique avec le commandant de bataillon ?

En guise de solution, un croquis avec des mots-clés suffit. A ce sujet, nous nous rappelons du général de brigade Gideon Avidor (IDF) : « During the Yom Kippur War, I served as a G3 officer at 252 nd Divison Headquarters. In the course of twenty-three days of fighting, not a single written command was issued. All the battles, including crossing the Suez Canal, were conducted by means of graphic orders or orders issued over the radio ».

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #6

Nous avons reçu deux réponses au jeu de décision de juin. Les deux solutions montrent qu’une appréciation méticuleuse de la situation ainsi qu’une analyse pragmatique au format sets de table permettent de prendre des décisions tactiques utiles.

Le présent scénario montre à nouveau que les questions tactiques impliquent une barrière d’entrée plus élevée que les questions éthiques. Cela peut être dû à la diversité des possibilités ou au fait que notre sûreté d’action tactique est mal en point. Néanmoins, nous avons reçu deux contributions qui montrent qu’une analyse approfondie et une réflexion tactique permettent de développer des recommandations d’action claires et que le format d’un set de table est suffisant pour cela. Nous allons maintenant examiner les deux approches et mettre en évidence leurs points forts et leurs points faibles.

TDG Mitterer Walser

Les deux propositions ont en commun de vouloir canaliser l’adversaire sur la route principale 7 et de l’y anéantir – avec des demandes correspondantes à la cp ac inf mont 29/3 dans l’avant-terrain. Les deux envois proposent à cet effet deux configurations comparables mais différentes des trois sections d’infanterie régulière, que j’appelle ici « L’UN DERRIÈRE L’AUTRE » et « CÔTE À CÔTE ».

Dans la première variante, deux sections doivent être placées l’une derrière l’autre le long de l’axe principal, avec une troisième section sur le flanc nord prête à contre-attaquer devant les barrages ou les points d’appui concernés. Le point fort de cette variante est la liberté de manœuvre avec une section bien positionné pour les actions offensives, le point faible est la sécurité, car il est plus difficile de réagir à un flanquement latéral au nord ou au sud de l’axe principal, ainsi que le problème que, lors d’un déploiement l’un derrière l’autre, l’unité de front aura probablement tendance, pour des raisons psychologiques, à mener un combat moins opiniâtre – après tout, on sait que ses camarades de dos grantissent la sécurité. Néanmoins, cette solution peut être considérée comme une approche innovante.

La variante alternative est l’application du procédé d’engagement de l’infanterie « combat dans une position de barrage en terrain bâti ». Il s’agit ici de placer des points d’appui sur deux carrefours voisins par deux sections côte à côte, avec une troisième section en arrière qui se tient prête à déplacer l’effort principal vers le sud ou le nord, au choix, et à mener des actions offensives. En soi, cette approche, basée sur l’analyse du terrain, me semble plus pertinente, car l’adversaire peut utiliser plusieurs routes parallèles à la route principale, qui ne pourraient pas être tenues uniquement par des obstacles passifs.

En plus des 3 sections régulières, 2 sections légères composées de volontaires étaient disponibles. Les deux soumissions forment ainsi des sections en fonction des capacités des volontaires. Dans l’une des solutions, les plus en forme sont affectés aux sections existantes en renfort, dans l’autre à la protection du flanc HOFEGG ainsi qu’à la reconnaissance et à l’usure dans l’avant-terrain. Les moins en forme sont affectés à des fins logistiques et d’auto-protection.

Il est également intéressant de noter qu’un participant a indiqué que la colline de SONNENBERG offrait à l’adversaire des bases de tir pour les chars en dehors de son propre secteur, ce qui entraînerait une demande d’extension de secteur. Cela nécessiterait même d’élargir la limite de secteur du régiment, ce qui est toutefois effectivement approprié au regard du terrain lié par la tactique.

En outre, il y aurait beaucoup de bonnes choses à noter dans les deux variantes et peu de lacunes. Il est par exemple frappant de constater que toutes deux renoncent à détruire les ponts sur le DORFBACH ou du moins à les bloquer avec des obstacles. Le commandant de bataillon est sans doute coupable, puisqu’il a placé la limite du secteur de la compagnie le long du DORFBACH, de sorte que personne ne se sent responsable des passages. Cela devrait impérativement être corrigé dans la conduite des mouvements et des obstacles à l’échelon bataillonnaire.

L’évaluation globale dépend maintenant des critères. Afin de récompenser l’engagement des rares personnes actives sur le plan tactique, nous décidons cette fois – et comme incitation : qui sait, peut-être à l’avenir – de primer deux choses. Le cap Raphael Iselin gagne pour la décision tactiquement la plus forte et la plus rigoureusement justifiée. Le cap Lukas Walser et le plt Anna Mitterer ont convaincu avec leur envoi commun en concentrant leur résolution concise et graphique sur le format « set de table ». L’objectif est de souligner qu’au combat, la simplicité de la décision et de l’ordre est aussi importante que la qualité tactique. Nous les félicitons tous les trois pour avoir remporté le Tactical Decision Game #6 et leur souhaitons une bonne lecture de « Hammerstein oder der Eigensinn » de Hans Magnus Enzensberger. Nous remercions également tous les participants qui en ont discuté avec leurs camarades à une autre occasion.

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Update Conduite : Juin 2024

Kriegstüchtig? Wo steht die Bundeswehr?

[Zeitschrift für Innere Führung 2/24, 05.2024, Bundeswehr]

Diese reichhaltige Ausgabe der Zeitschrift für Innere Führung der Bundeswehr bespricht unter anderem die Themen Gesamtverteidigung, Kriegstüchtigkeit, hybride Kriegsführung und Resilienz. Viele Fragen, die sich in Deutschland zum Thema Kriegstüchtigkeit stellen, tun dies so oder ähnlich auch der Schweiz und ihrer Armee bei der Wiedererreichung der Verteidigungsfähigkeit. Der Politikwissenschaftler Carlo Masala stellt auf Seite 58 fest: «Wir [die Bundesrepublik] sind noch nicht im Krieg, aber auch nicht mehr im Frieden. Dieses Mindset muss überall einsickern.»

Link: https://www.bundeswehr.de/de/aktuelles/publikationen

The Syrsky War: Ukraine’s Supreme Commander Is Betting on Drones, Patience and Discipline

[Kyiv Post, 04.2024, Stefan Korshak]

In this article, the author examines the changes the Armed Forces of Ukraine (AFU) have undergone since General Syrsky took over their command from General Zaluzhny. Especially with the AFU having suffered from shell hunger, they started to increasingly rely on drones and currently produce around 70’000 combat-ready FPV drones per month. In some Ukrainian brigades, there is now one full battalion of drone operators for every two battalions of infantry.

Link: https://www.kyivpost.com/post/31637

«Quanten-Computing, künstliche Intelligenz, synthetische Biologie, Nanotechnologie. Das alles kommt auf uns zu, ein Riesenhammer», sagt der NDB-Chef

[NZZ, 04.2024, Marcel Gyr, Georg Häsler, Susanne Goldschmid]

Der Chef vom Nachrichtendienst des Bundes (NDB), Christian Dussey, spricht über die Herausforderungen, welche die Transformation des NDB mit sich bringt. Ähnlich verhält es sich auch in der Armee oder in Unternehmen: Der Wandel der Zeit erfordert eine Anpassung, aber oft fordert diese notwendige Anpassung die herrschende Führungskultur heraus. Dadurch werden Menschen innerhalb der Organisation verunsichert. Beim NDB ist dies insbesondere relevant, da verunsicherte Mitarbeiter ein potenzielles Sicherheitsrisiko darstellen. Dussey führt weiter aus, dass sich der NDB bereits in einem hybriden Krieg befinde, von welchem auch die Schweiz direkt oder indirekt betroffen sei.

Link: https://www.nzz.ch/schweiz/interview-mit-ndb-direktor-christian-dussey-ld.1824575

Führungsstärke in zwei Welten: Der Weg von Christoph Hürlimann

[Youtube Team Armee Live, 04.2024, Christoph Hürlimann, Mathias Müller]

In der heutigen Folge des offiziellen Podcasts der Schweizer Armee tauchen wir tief ein in die Welt von Christoph Hürlimann – einem Mann, der nicht nur als erfolgreicher Unternehmer bekannt ist, sondern auch als der älteste Bataillonskommandant der Schweizer Armee in Erscheinung tritt. Welche wertvollen Lektionen aus seiner Militärzeit konnte er in die zivile Welt übertragen? Christoph teilt mit uns seine kritischen Ansichten über die zunehmende Bürokratie innerhalb der Armee und diskutiert die interessante Perspektive, dass man Menschen zwar demotivieren, aber nicht motivieren kann. Dieses Gespräch bietet mehr als nur einen Einblick in das Leben eines aussergewöhnlichen Milizoffiziers; es ist eine Inspiration für jede und jeden, der die Bedeutung von Führung, Engagement und die Übertragung von militärischen Werten in das zivile Leben verstehen möchte.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=3IR0OBYd1Ic

What is «Hybrid Warfare», Really?

[CEPA, 02.2021, Mark Voyger]

NATO defines «Hybrid threats» as a combination of «military and non-military as well as covert and overt means, including disinformation, cyber-attacks, economic pressure, deployment of irregular armed groups and use of regular forces». Hybrid methods are being used to «blur the lines between war and peace, and attempt to sow doubt in the minds of target populations. They aim to destabilise and undermine societies».1 Hybrid threats place challenging demands on military leaders. The leader’s information may be severely restricted, or he or she risks being deceived. Nevertheless, the need for the leaders to take rapid decisions still persists. This article serves as a starting point to understand the concept of hybrid threats and ways how one might be affected by it.

Link: https://cepa.org/article/what-is-hybrid-warfare-really/

The Commander’s Path to Victory: Communication without Comms

[Modern War Institute, 10.2023, Angus Fletcher, Tom Gaines]

The article is written from within the U.S. Armed Forces, which for the previous decades fought wars characterized by uncontested airspace and centralized and uncontested communications. Now, as the U.S. Armed Forces are preparing for a potential war with China, they are adapting to function even with fragmented communications. This is not just the case for the Army, all the three oldest warfighting domains within the U.S. Armed Forces are seeing an increasing adoption of mission command, the Army, the Navy, as well as the Air Force. The developments and lessons learned are not just relevant to the United States. In case of conflict, the Swiss Armed Forces may also have to operate with fragmented communications and would then have to rely more strongly on Auftragstaktik, on what English-speakers call Mission Command or Commander’s Intent. Especially notable is the article’s statement that «since commander’s intent requires leaders on both ends, transmitter and receiver, your communication chain must be populated with leaders. And since your communication chain extends throughout your entire organization, all your personnel—from top to bottom—need to be leaders».

Army: https://mwi.westpoint.edu/the-commanders-path-to-victory-communication-without-comms/

Air Force: https://www.airandspaceforces.com/air-force-doctrine-brown-decentralize/

Navy: https://www.navy.mil/Press-Office/Press-Releases/display-pressreleases/Article/3639874/cno-releases-priorities-americas-warfighting-navy/


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  1. https://www.nato.int/cps/en/natohq/topics_156338.htm ↩︎
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Leader's Digest Leader's Digest #6 Newsletter

Livre du mois : « Hammerstein oder der Eigensinn » de Hans Magnus Enzensberger

Quel est le message clé du livre ?

Les commandants exceptionnels possèdent des qualités et des compétences différentes de celles exigées des officiers d’état-major (général). Les commandants doivent avoir le courage de se concentrer sur l’essentiel et de laisser de côté les détails. Mais, inévitablement, ils prennent aussi le risque de se tromper dans la définition de l’essentiel, comme cela a pu être le cas pour le général von Hammerstein.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

La forme littéraire de la conversation mortuaire donne au livre une certaine originalité, tout à fait dans l’esprit de Hammerstein.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Une histoire littéraire sur un personnage central dans une période de bouleversement ne peut pas être complète. Il manque par exemple la critique de l’inaction de Hammerstein qui, en raison de son influence sur le président Hindenburg, aurait peut-être pu le dissuader de nommer Hitler à la chancellerie.

À qui s’adresse votre recommandation ?

A tous ceux qui s’intéressent au rôle des commandants ou à la fin de la République de Weimar.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Il m’aide à mieux délimiter les rôles au sein de mon bataillon. Qu’est-ce que j’attends de mes officiers d’état-major ? Qu’est-ce qu’ils peuvent attendre de moi ? En outre, il m’inspire le courage dont j’ai parlé plus haut – même si j’y parviens souvent mal.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

En tant que biographie, il est d’abord à classer dans l’aspect leadership ; il s’agit de l’homme Hammerstein et de son rôle, non seulement en tant que général, mais aussi en tant que père de famille. En outre, Hammerstein aurait probablement dit que le commandant se concentrait sur le commandement et que la gestion devait être entièrement laissée à l’état-major. Cette attitude fondamentale se manifeste très clairement.

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour la conduite dans l’armée suisse ?

Le fait que nous ayons la plus grande faiblesse dans le domaine du commandement : comment allons-nous remplir la mission ? Les cadres n’ont pas la sécurité d’action nécessaire pour le combat interarmes. Depuis le début de l’Armée XXI, nous avons accordé beaucoup trop d’importance à la sécurité des procédures, c’est-à-dire au management, dans l’instruction à la conduite. Il faudra des années pour corriger les lacunes de générations entières.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Le fait que nous ayons de très bonnes conditions dans le domaine du leadership, notamment chez les sous-officiers, les officiers subalternes et les capitaines. Compte tenu de la courte durée de formation, les jeunes cadres – militaires de milice et de carrière – maîtrisent en général très bien leurs tâches exigeantes. Cela témoigne d’une base qui fonctionne bien


À propos de l’auteur de la recension

Patrick Hofstetter, docteur en économie, enseigne la conduite et la communication à l’Académie militaire (ACAMIL) à l’EPF de Zurich depuis le 01.01.2023. Auparavant, il a été officier de carrière pendant onze ans et fondateur et directeur de l’Académie de formation continue de l’Université de Lucerne pendant trois ans. Actuellement, il commande le bataillon d’infanterie de montagne 29 en tant que lieutenant-colonel à l’état-major général.

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

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Leader's Digest Leader's Digest #5 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #5

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #5

Scénario

Pendant une situation tendue entre deux États en matière de politique étrangère, des terroristes indépendants lancent une vaste cyber opération sous fausse bannière : motivés par des raisons politiques, ils manipulent les données électorales, inondent les médias sociaux de bots et mènent des attaques de spoofing GPS.

Les terroristes agissent ainsi pour perturber les capteurs et les systèmes d’alerte précoce des deux États. Des messages d’alerte sont ainsi déclenchés dans les deux États, mais ils ne sont pas correctement attribués et sont faussement attribués à l’autre État. Il n’existe aucune preuve fiable qui puisse réfuter les accusations interétatiques et provoquer une désescalade. Les deux États rejettent toute responsabilité et considèrent que l’autre partie est responsable.

Les événements sont considérés de part et d’autre comme le prélude à des mesures militaires préemptives, raison pour laquelle les deux parties lancent des cyberattaques sur les réseaux conventionnels C3 (Command, Control & Communications). Les processus de planification stratégique militaire utilisent des systèmes experts basés sur l’IA pour les soutenir. Ces systèmes experts proposent ensuite, sur la base des données disponibles et de comparaisons avec des conflits armés antérieurs dans d’autres pays, une série de procédures militaires conventionnelles pour attaquer les installations de défense, les centres de communication et de calcul dans l’autre pays en tant que premières frappes conventionnelles. Afin d’augmenter sa propre vitesse de réaction, une série de mesures de défense et de représailles conventionnelles contre les infrastructures critiques de l’adversaire sont confiées à un algorithme d’IA qui coordonne et met en œuvre ces mesures de manière autonome en cas d’attaque adverse.

Vous êtes commandant de compagnie. Avec vos troupes, vous êtes stationné à la frontière et avez pour mission d’observer une infrastructure critique à proximité de la frontière et de collecter des preuves d’événements suspects. Grâce à votre position légèrement surélevée, vous et vos troupes avez un aperçu de l’infrastructure critique sans devoir franchir la frontière.

Les indices d’une action de sabotage imminente menée par des acteurs inconnus s’accumulent. De plus, les rumeurs sur les canaux sociaux, largement répandues au sein de la troupe, s’accumulent, selon lesquelles le conflit aurait été initialement déclenché par des terroristes indépendants et que ceux-ci souhaiteraient maintenant poursuivre l’escalade. Parmi les officiers de tout le bataillon, l’hypothèse se répand que de tels terroristes indépendants veulent saboter l’infrastructure critique afin de provoquer l’escalade vers la guerre.

Au milieu de la nuit vous, commandant de compagnie, êtes informé par le lieutenant Hauser, chef de section BIVIO, désormais visiblement excité, qu’une action de sabotage est en préparation sur l’infrastructure critique observée dans l’État voisin. Le lieutenant Hauser l’informe qu’il est prêt avec sa section et lui propose d’intervenir maintenant avec sa section pour tenter d’empêcher la tentative de sabotage.

Depuis quelques heures, le contact avec l’échelon supérieur est rompu. Cela s’est produit régulièrement au cours des derniers mois et est très probablement dû à des opérations adverses, qui n’ont toutefois pas non plus pu être prouvées jusqu’à présent. Quoi qu’il en soit, vous ne semblez pas avoir la possibilité d’obtenir l’avis de votre commandant supérieur, ni même une évaluation juridique de la Grande Unité.

Question

  • Quelles sont les raisons pour et contre une intervention de votre part en tant que commandant de compagnie ?
  • Estimez-vous que votre intervention pourrait être considérée comme une entrée en guerre régulière ?
  • Selon vous, à quel moment le seuil de la guerre régulière a-t-il été ou sera-t-il franchi ?
  • Comment agissez-vous à la lumière de ces considérations ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #5

Pour le Ethical Decision Game du mois de mai, nous avons à nouveau reçu six participations réjouissantes, qui réagissent au dilemme par différentes approches.

Au cœur du dilemme éthique se trouve la question de savoir si l’on peut s’écarter d’une mission et des servitudes reçues afin d’éviter le pire. La situation est aggravée, d’une part, par les automatismes décrits en raison de l’utilisation de l’intelligence artificielle et, d’autre part, par un véritable enchevêtrement d’incertitudes : les terroristes attaquent-ils l’infrastructure critique du pays voisin pour faire dégénérer la guerre ? Est-ce le pays voisin lui-même qui veut créer un prétexte à l’escalade par une opération sous faux drapeau ? S’agit-il d’un piège pour nous inciter à intervenir, ce qui peut à son tour servir de prétexte à l’escalade – ou est-ce que nous empêchons justement l’escalade en intervenant ?

Le commandant de compagnie concerné doit prendre une décision sur la base d’informations incomplètes en raison de la rupture de la liaison avec l’échelon supérieur (est-ce un indice pour ou contre une opération false flag ?). L’éthique enseigne qu’il n’est pas seulement responsable de ses actions, mais aussi de ses omissions. Dans cette perspective, l’argument « je n’ai pas reçu de mission d’intervention » n’est pas suffisant. L’histoire du lieutenant-colonel soviétique Stanislaw Petrov, qui a peut-être évité une guerre nucléaire en 1983, montre que ces situations sont loin d’être fictives.

Les soumissions énumèrent consciencieusement les raisons pour et contre l’intervention : Une telle intervention pourrait contribuer à réduire les tensions, être interprétée comme de la bonne volonté, avoir un effet sur la confiance et même – selon le type d’infrastructure – éviter des dommages à la population civile, et finalement empêcher une guerre. D’autre part, le franchissement cinétique de la frontière, en tant qu’atteinte à l’intégrité territoriale de l’État voisin, est une provocation en soi, la propre troupe est mise en danger, les propres moyens ne sont peut-être pas suffisants, il existe une probabilité d’erreur et, comme nous l’avons déjà mentionné, l’intervention ne fait pas partie de la mission.

Les propositions sont donc très diverses : un lecteur ne veut pas se déterminer, un autre intervient, deux n’interviennent pas, un autre n’intervient pas mais veut informer un poste frontière dans le pays voisin. Que devons-nous en tirer en tant que cadres – attendre et espérer la bonne intuition ?

Plusieurs d’entre eux ont indiqué qu’il était possible d’anticiper des situations comparables grâce au wargaming et à la planification prévisionnelle et qu’il aurait fallu discuter de ces évolutions avec l’échelon supérieur. C’est certainement une leçon importante à retenir, mais le conditionnel ne suffit pas pour obtenir la première place.

C’est pourquoi la première place revient au lecteur qui intervient de manière créative en utilisant des grenades éclairantes – « de préférence infrarouges » – pour attirer l’attention sur le sabotage imminent. Pour cette proposition, avec la justification cohérente « Si ma compagnie est déployée pour la surveillance à une telle proximité de la frontière, près d’une infrastructure critique adverse, l’adversaire le saura déjà et observera ce que nous faisons ». La victoire revient au cap Thierry Widmer. Le prix, le livre « The AI Commander » de James Johnson, lui sera remis personnellement.