Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.
Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.
Jeu de décision de Leader’s Digest #7
Scénario
Une grande conférence est organisée en Suisse. Le chef des opérations militaires est malade et, en tant que son adjoint, vous assumez maintenant la responsabilité de la conduite. Bien que vous soyez impliqué dans la préparation, vous n’êtes pas satisfait de l’organisation hiérarchique avec 27 subordonnés directs et vous réfléchissez à une nouvelle approche, notamment sur la base des informations de « Power to the Edge ».
Questions
- Quelle structure envisagez-vous ?
- Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?
- Comment assurez-vous la conduite et le commandement ?
- Comment devez-vous communiquer et faire en sorte que les décisions prises à la marge soient encouragées ?
- Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?
Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #7
Nous avons reçu une participation au jeu de décision de juillet. Vous voyez donc que les chances de gagner peuvent atteindre 100 %.
La soumission est structurée en fonction des questions posées, c’est pourquoi je (Patrick Hofstetter) en discute de la même manière.
Quelle structure envisagez-vous ?
L’auteur de la soumission fait remarquer que dans la vie réelle, il est probablement trop tard. En fait, la question de savoir si une transformation est payante ne dépend pas seulement de l’ampleur des avantages finaux, mais aussi de la durée pendant laquelle il est possible d’en profiter et de l’ampleur de l’effort de transformation. Il est peu recommandé de changer de cheval dans une course en cours – à moins que le cheval ne soit boiteux, qu’une alternative puisse être facilement remplacée et que la course dure encore longtemps.
En dehors de cela, l’auteur a souligné qu’il préférerait travailler avec une hiérarchie plate, mais seulement à condition que des commandants fortement expérimentés, des chefs civils, soient solidement ancrés dans les échelons inférieurs (tactiques) avec leurs unités et leurs compétences. Cette affirmation n’est pas non plus contestable. En fait, cela indique une faiblesse dans la définition des tâches : si une structure (« gestion ») est nécessaire, et laquelle, cela dépend en grande partie de la mission (« commandement ») à remplir et des personnes (« leadership ») avec lesquelles je peux le faire. L’expéditeur développe ce point dans sa réponse à la question suivante :
Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?
Son jugement est que plus la tâche est complexe, plus la hiérarchie doit être plate, car « ce n’est que lorsque des chefs très expérimentés […] peuvent et sont autorisés à résoudre les problèmes aussi bas que possible et donc rapidement, que cela génère aux niveaux de commandement supérieur et suprême la tranquillité nécessaire pour s’occuper de leurs affaires ». Formulé de cette manière, il s’agit d’une confession en faveur des principes de la Auftragstakik, à laquelle la rédaction ne peut que souscrire. Cela ressort également de la réponse suivante :
Comment assurez-vous le commandement et le contrôle ?
Ici, l’auteur se réfère à nouveau à l’expérience des subordonnés directs comme base et présente une thèse opposée passionnante à la croyance souvent entendue : « L’information est une dette à apporter (Bringschuld)». Il comprend cela dans le sens d’une attitude de service de la part des supérieurs, ce à quoi je souscris entièrement, à une nuance près : je m’abstiendrais de faire référence à cet égard aux « styles de leadership positif » utilisés de manière inflationniste, oscillants à la mode, trompeurs sur le plan du contenu et empiriquement réfutés, comme le Servant (ou Authentic, Charismatic, …) Leadership. Il est toutefois important que le chef et le personnel disposent de suffisamment de temps pour soutenir les subordonnés directs et les forces d’engagement, et que la hiérarchie soit plate.
Comment devez-vous communiquer et comment parvenez-vous à encourager les décisions à la marge ?
Cette réponse à elle seule aurait mérité le prix : « L’expérience n’est rien d’autre que de longues années de fonction au même poste. Contrairement aux organisations à feu bleu, nous changeons beaucoup trop rapidement de domaine de responsabilité dans l’armée. Un cdt devrait rester au moins 8 ans dans sa fonction. La réaction en chaîne se reflète dans les états-majors ». En fait, on m’a déjà demandé pourquoi je n’étais devenu commandant de bataillon « seulement » à 40 ans. D’une manière générale, il me semble qu’en de nombreux endroits, nous confondons les carrières avec des concours. Pour chaque année supplémentaire passée à l’échelon (n-1), je serai automatiquement meilleur à l’échelon n. Cela ne vaut pas seulement pour les cadres de milice, mais tout particulièrement pour les militaires de carrière. La gestion des engagements et des carrières continue de penser en termes de catégories, lorsque l’instructeur était un deuxième métier, exercé peut-être de 30 à 58 ans. Aujourd’hui, non seulement les militaires de carrière quittent ACAMIL et ESCA plus tôt, mais ils travailleront (au moins) jusqu’à 65 ans. Cet allongement de la carrière d’environ 50% pourrait être l’occasion d’étendre les affectations d’au moins 50% – alors qu’il suffirait d’épuiser dans le temps les affectations prévues. L’auteur présente des avantages auxquels je souscris pleinement : Les compétences sont développées de manière plus solide, l’effort diminue avec l’expérience, la confiance augmente, les liens avec les subordonnés se renforcent, la qualité du travail s’améliore et, surtout, le système devient plus calme.
Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?
Là encore, je suis d’accord avec l’auteur : « Ce n’est pas possible à court terme. Passer d’une carrière classique à une ascension réfléchie par la probation demande beaucoup de temps et un énorme travail de persuasion ».
C’est aussi cela la conduite, si on veut la gestion du personnel, tant au niveau organisationnel (gestion des ressources humaines) qu’au niveau interpersonnel (leadership). Les deux sont des conditions préalables pour que nous puissions combler nos lacunes en matière de commandement.
Conclusion
Pour sa perspicacité, le Maj Philipp Scherrer a bien mérité son livre : j’ai le plaisir de lui faire parvenir un exemplaire de « Power to the Edge : Militärische Führung im Informationszeitalter » de David S. Albert et Richard E.Hayes. Tous les lecteurs sont cordialement invités à profiter des probabilités de gain exorbitantes pour le jeu de décision en cours et les suivants. Amusez-vous bien !
