Catégorie : EDG

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #25

Inspiré d’expériences personnelles

Vous êtes officier de l’Armée suisse, avec une expérience opérationnelle à l’étranger, et vous avez été détaché pour une année en Côte d’Ivoire. Vous avez beaucoup voyagé et vous pouvez affirmer que vous savez évoluer, dans des environnements culturels étrangers, avec assurance, courtoisie et sans agitation. Votre activité professionnelle sur place se déroule dans un centre ouest-africain de formation pour la paix et la sécurité. Vous pouvez vous déplacer librement dans le pays et bénéficiez en outre, en raison de votre statut diplomatique, d’une certaine protection. Après quelques semaines dans le pays, vous êtes encore en phase d’adaptation, mais vous vous sentez en sécurité, notamment grâce à l’amabilité des habitants. Malgré tout, les plaques diplomatiques facilitent le passage des postes de contrôle quotidiens (sans quoi il est souvent exigé, illégalement, de l’argent pour pouvoir repartir). La corruption est largement répandue et, du côté de l’ambassade, il n’existe aucune directive concernant les Rules of Behaviour (RoB ; règles de comportement).

Vous décidez d’entreprendre un voyage de reconnaissance dans le pays hôte afin de mieux connaître la culture et les différences locales. Pour des raisons de simplicité, d’accessibilité routière et de flexibilité, vous préférez voyager avec votre véhicule personnel. Vous avez largement pris en compte, dans votre itinéraire, les restrictions de voyage publiées par le DFAE pour certaines petites parties du pays, de sorte que l’évaluation des risques est également respectée. Comme vous collaborez étroitement avec l’ambassade, vous l’avez informée de l’itinéraire, dans l’esprit du « Blue Force Tracking ». L’ambassade a été surprise par l’itinéraire et s’est montrée quelque peu sceptique. Vos collègues ivoiriens au Centre ont pu vous conseiller utilement quant aux objectifs d’étape, et l’un d’entre eux vous accompagnera même durant cette reconnaissance.

En raison des contrôles de police récurrents, vous avez souvent discuté avec votre collègue (collaborateur civil des forces armées ivoiriennes) du comportement des agents corrompus, de l’éthique, de l’intégrité et de l’exemplarité. Vous avez clairement exprimé que, sur la base de vos valeurs, vous ne tolériez aucun acte de corruption ou assimilé.

Après quelques jours de voyage, lorsque vous entrez dans une grande ville située au nord, la circulation et la navigation se révèlent difficiles. Le GPS ne fonctionne pas de manière fiable et la destination ne peut pas être atteinte immédiatement. Vous décidez de faire demi-tour avec votre véhicule afin de vous rapprocher du centre-ville. Peu après votre manœuvre, deux agents en uniforme, vraisemblablement non armés, se placent devant votre voiture et vous empêchent d’avancer. La communication verbale est dure, exigeante, bruyante et nerveuse. Vous avez encore de la peine à interpréter correctement le comportement non verbal des personnes sur place. Vous réfléchissez à la manière de procéder, tandis que l’impatience de l’agent devient manifeste.

Remarques particulières :

• Vous n’êtes ni l’un ni l’autre en uniforme. Votre collègue dans le véhicule reste calme et se contente d’indiquer qu’avec un peu d’argent liquide, la situation serait rapidement réglée.
• Votre voiture reste bloquée, et plusieurs hommes, dans les environs, suivent la scène.
• Vous avez légèrement baissé la vitre et vous tentez d’expliquer que vous travaillez pour l’ambassade de Suisse et que vous possédez un passeport diplomatique. Vous attirez l’attention sur la plaque diplomatique du véhicule. Les agents de sécurité ne comprennent pas ce que vous voulez dire.
• L’agent exige 300 USD d’amende, sinon son supérieur et d’autres agents seront appelés. Les esprits semblent très échauffés.

Questions

• Comment procédez-vous ?
• Quelles sont vos réflexions quant à une possible escalade ?
• Quelle est votre position face à la corruption illégale, en tant que pratique locale largement répandue ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #25

Le scénario présenté à un poste de contrôle routier ivoirien constitue une situation exigeant un équilibre délicat : préserver son intégrité morale (fidélité aux principes, lutte contre la corruption) tout en garantissant sa sécurité physique dans un environnement volatil et interculturel.

L’analyse du nombre record de 12 contributions montre que ni un relativisme moral aveugle ni un rigorisme éthique rigide ne sont appropriés. Ce qui est requis, c’est une sensibilité situationnelle, une capacité de désescalade et une réflexion moralement fondée et précise.

1re place : capitaine Steven Senn

Synthèse éthique et tactique remarquable

La contribution du cap Senn est évaluée comme la meilleure solution (18/20 points). Il résout le dilemme moral grâce à une différenciation conceptuelle particulièrement fine, combinée à un comportement tactique pertinent.

Justification et points forts :

•   Grande précision moral-philosophique (principe du double effet)

Le cap Senn résout le dilemme de la « corruption illégale » en appliquant implicitement la doctrine du double effet. Il distingue clairement entre corruption active (payer pour obtenir un avantage indu) et paiement sous contrainte (verser une somme pour éviter un dommage physique disproportionné). Par cette distinction, il ne renonce pas à ses principes, mais les adapte à la réalité d’une situation de contrainte.

•   Désescalade tactique («la bureaucratie comme bouclier»)

Au lieu de refuser frontalement, il exige, par l’intermédiaire de son collègue, une quittance officielle. Il s’agit d’un moyen éprouvé et non violent pour contrer des demandes illégales sans accuser directement les agents de corruption.

•   Leadership et délégation exemplaires

Il mobilise activement son collègue ivoirien comme intermédiaire culturel et conseiller (« reality check »), tout en conservant la responsabilité finale de la décision morale.

•   Transparence

Le classement de l’incident comme événement à signaler dans le cadre du « Blue Force Tracking » garantit l’intégrité institutionnelle a posteriori.

Mention spéciale : capitaine Raphael Iselin

Très bonne performance grâce à une pensée latérale

Le cap Iselin propose l’approche la plus créative et intellectuellement stimulante du panel (16/20 points). Sa contribution se distingue par une réflexion approfondie sur le rôle de l’officier suisse.

Points forts de l’approche :

•   Transformation créative du conflit

Le cap Iselin résout le problème de la corruption par une manœuvre interculturelle astucieuse : proposer, via le collègue ivoirien, d’engager spontanément les agents comme « guides » afin de trouver le centre-ville. Il transforme ainsi une extorsion illégale en prestation de service légitime. Les agents reçoivent une rémunération tout en préservant leur face devant les observateurs, tandis qu’Iselin paie pour une contrepartie réelle et préserve son intégrité.

•   Analyse approfondie de l’escalade

Il démontre une excellente compréhension de la dynamique de rue et identifie avec précision que l’objectif principal des agents n’est pas la violence, mais l’intimidation dans une logique économique.

(Remarque : seul point critique, une tolérance au risque personnelle élevée, acceptant potentiellement des violences physiques jusqu’à un seuil dangereux pour préserver ses principes.)

Approches problématiques

Les autres contributions révèlent plusieurs lacunes éthiques, tactiques et interculturelles qui, en situation réelle, pourraient conduire à des escalations critiques ou à une perte de crédibilité du commandement.

Ces approches peuvent être regroupées en plusieurs schémas problématiques :

1. Externalisation morale et faiblesse du leadership

Certaines solutions délèguent entièrement la négociation au collègue ivoirien, avec l’acceptation implicite qu’il paiera probablement un pot-de-vin. L’officier se décharge ainsi de sa responsabilité morale (« je n’ai pas corrompu moi-même »). Il ne s’agit pas d’une répartition culturelle des rôles, mais d’un transfert de responsabilité vers un subordonné.

2. Dogmatisme juridique et arrogance

Une tendance marquée consistait à se retrancher derrière le droit pénal suisse ou à exiger agressivement l’identité des agents afin de les « sortir de l’anonymat ». Cela méconnaît les rapports de force réels, place les agents sous pression devant un public et provoque une perte de face susceptible de dégénérer en violence.

3. Confrontation arrogante (« stratégie d’attente »)

Une autre approche consistait à menacer d’appeler immédiatement l’ambassadeur et à reprocher aux agents de ternir l’image de leur pays. Couplée à l’annonce que l’on pouvait attendre sur place devant la foule, cette posture constitue un jeu de pouvoir risqué, dépourvu de sensibilité interculturelle.

4. Éthique opportuniste et réactions impulsives

Certaines réponses révèlent un opportunisme moral : les principes sont maintenus tant qu’il n’y a pas de pression, puis abandonnés dès que la situation se tend. Particulièrement critique, l’idée d’accélérer brusquement pour fuir avec des personnes autour du véhicule, ce qui constitue une mise en danger irresponsable.

5. Incohérence intellectuelle

Certains ont tenté d’analyser la situation à l’aide de concepts issus de la théorie des jeux (jeu de coordination, maximisation de l’utilité), pour finalement conclure par un absolutisme moral rigide (« je ne pourrais pas vivre avec le fait de payer »). Si le cadre théorique ne soutient pas l’action pratique, la capacité d’agir s’effondre sous stress.

6. Naïveté et mentalité de repli

Parmi les approches les plus faibles figuraient le verrouillage du véhicule tout en plaquant le passeport diplomatique contre la vitre depuis l’intérieur, signalant à la fois peur et arrogance. De même, l’hypothèse selon laquelle des agents corrompus accepteraient volontairement de suivre un véhicule étranger jusqu’à un poste officiel relève d’une appréciation irréaliste de la situation.

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le cap Steven Senn pour avoir remporté le livre du mois de mars, « Pearl Harbor: Japans Angriff und der Kriegseintritt der USA » de Takuma Melber.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #23

Un pays partenaire européen demande à la Suisse de lui apporter son appui à court terme dans le cadre d’un exercice de défense à grande échelle. La situation en matière de politique de sécurité est tendue, les activités hybrides se multiplient et l’opinion publique observe chaque mouvement militaire avec une sensibilité accrue. L’armée dispose des moyens et des compétences nécessaires, mais un engagement entraînerait plusieurs conséquences. Une participation renforcerait la coopération internationale et améliorerait le savoir-faire national. En même temps, elle pourrait susciter la controverse sur le plan intérieur, car une partie de la population voit d’un œil critique une plus grande visibilité de la Suisse en matière de politique de sécurité.

Au niveau du commandement de l’armée, un dilemme se pose. L’armée doit-elle apporter son appui à l’exercice et ainsi envoyer un signal clair de sa disponibilité, comme le demande Bauer dans son livre [If You Want Peace, Prepare for War: A Blueprint for Deterrence] ? Ou doit-elle faire preuve de retenue afin d’éviter des tensions politiques internes et de ne pas peser inutilement sur la conception de la neutralité ?

Questions

Comment justifies-tu ta décision auprès des responsables politiques, de la troupe et du public ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #23

Chères lectrices, chers lecteurs,

Notre EDG #23 a reçu un très bon accueil. Les contributions montrent que la question de la volonté de coopération dans un contexte tendu en matière de politique de sécurité touche au cœur de notre identité actuelle. Le dilemme entre l’appel à la dissuasion (tel que l’amiral Bauer le décrit comme un précieux moteur) et la prise en compte des sensibilités politiques internes a fait l’objet d’une analyse approfondie et plusieurs propositions de solutions d’excellente qualité ont été formulées.

Une chose est claire : dans ce contexte, la conduite ne consiste pas à appliquer un « modèle » statique ou à se cacher derrière des dogmes rigides. Il s’agit plutôt d’une tâche de conduite permanente et très dynamique, qui consiste à rééquilibrer sans cesse les impératifs militaires, notre neutralité politique et l’acceptation sociale dans une situation qui ne cesse de s’aggraver. Aujourd’hui, ceux qui dirigent doivent être capables de concilier les dures réalités opérationnelles – telles que la portée transfrontalière des systèmes d’armes modernes – avec les attentes sensibles d’un public démocratique. Cela nécessite non seulement des compétences tactiques, mais aussi une vision stratégique qui comprenne que la crédibilité militaire à l’extérieur est indissociable de la légitimité politique à l’intérieur. Seule cette gestion active et constante de la marge de manœuvre permet de garantir la capacité de défense sans compromettre le consensus social et la confiance dans l’armée.

Le gagnant : le capitaine Raphael Iselin – l’excellence par la synthèse

Après une évaluation minutieuse, la contribution du capitaine Raphael Iselin s’est avérée la plus convaincante. La qualité de ce projet réside dans la synthèse entre profondeur opérationnelle et maturité institutionnelle. Iselin soutient que la compétence militaire et le sens des responsabilités politiques ne sont pas contradictoires, mais se conditionnent mutuellement afin de rester capable d’agir dans un contexte de menaces complexes.

• Déduction logique de la coopération : Iselin rompt avec les slogans superficiels et justifie la nécessité de la coopération internationale de manière cohérente à partir de la réalité physique des conflits modernes. À une époque où les armes à longue portée, les cyberopérations et les menaces hybrides ne connaissent plus de frontières nationales au sens classique du terme, la séparation purement géographique est souvent caduque sur le plan opérationnel. Iselin souligne que, par exemple, la défense aérienne moderne ou la protection des infrastructures critiques ne sont efficaces que si elles sont pensées et mises en pratique de manière interconnectée au sein même de l’espace européen. Dans ces conditions, un isolement militaire total ne signifierait pas la souveraineté, mais une perte massive d’efficacité opérationnelle, de profondeur de reconnaissance et de temps d’alerte précoce. Cette analyse honnête des sphères transfrontalières fournit la base technique nécessaire sur laquelle la politique peut et doit s’appuyer pour prendre des décisions viables.
• La norme de communication de l’honnêteté opérative : un autre aspect central est la compréhension qu’a Iselin de l’interaction entre l’armée et la politique. L’article montre clairement que l’armée n’agit pas de manière autonome, mais doit préparer son expertise de manière à ce que l’exécutif politique – en la personne du conseiller fédéral compétent – soit en mesure d’agir et de communiquer. Iselin définit ici une nouvelle norme d’honnêteté opérationnelle : au lieu de se contenter de rassurer le public ou de présenter les actions militaires comme des actes purement technocratiques, le projet mise sur la transparence et l’exploration active. En fournissant aux responsables politiques les faits et les scénarios nécessaires, les experts militaires peuvent leur permettre de communiquer de manière crédible à la population le sens des exercices et des coopérations. Cette approche renforce la résilience démocratique, car elle fonde la confiance des citoyens sur une compréhension approfondie de la situation en matière de sécurité et positionne l’armée comme un partenaire fiable de la société.

Mention spéciale : rigueur stratégique et innovation pragmatique

Deux autres contributions méritent d’être saluées pour leurs perspectives spécifiques :

1. Maj EMG Florian Schweizer : Son argument de cohérence est une contribution essentielle à l’ancrage politique. Il souligne qu’il serait stratégiquement contradictoire de soutenir des sanctions économiques, mais de se réfugier dans l’isolement par crainte de la neutralité dans le domaine de la formation militaire, qui est au cœur de notre prévoyance. L’armée est ici considérée comme un élément cohérent de la stratégie globale de la Suisse.
2. Lt Maxime Rinderknecht : il propose une approche pragmatique en mettant l’accent sur l’aptitude à la milice. La proposition d’organiser la participation sur une base volontaire (en se référant à des exemples tels que TRIAS-25) est un moyen intelligent d’accroître le professionnalisme de nos formations de milice tout en garantissant l’acceptation politique interne par la motivation plutôt que par la contrainte.

Conclusion et réflexion

Ce document n’était pas un simple exercice intellectuel purement académique, mais un petit exercice de communication stratégique axé sur la réalité. Il nous invite à réfléchir au rôle de l’armée suisse dans le débat public et, surtout, à aborder la question de la responsabilité de l’interprétation des impératifs de la politique de sécurité. L’armée suisse ne doit pas se cantonner au rôle d’« artisan de la défense » qui se contente d’exécuter techniquement des ordres. Elle doit plutôt agir en tant que fournisseur indispensable d’expertise, qui traduit et traite les réalités militaires complexes et souvent inconfortables de manière à ce qu’elles puissent être communiquées de manière factuellement correcte dans l’arène politique et largement prises en compte dans la formation de l’opinion publique.

Cette tâche est existentielle : sans une compréhension approfondie de la population quant aux menaces modernes – des attaques hybrides aux systèmes d’armes transfrontaliers –, la base de tout effort de défense s’érode à long terme. Il doit y avoir une compréhension largement partagée du fait que la capacité de défense n’est pas en contradiction avec l’ouverture démocratique, mais qu’elle en est le bouclier.

Il n’existe pas de solution miracle qui permette de résoudre d’un seul coup toutes les tensions entre la tradition de neutralité et la coopération opérationnelle. Mais c’est précisément dans cette incertitude que réside un devoir professionnel : nous devons à l’État et au public une analyse honnête et sans concession de la situation, et aux troupes une capacité d’action rapide et résolue. Seuls ceux qui supportent les contradictions de notre époque et les surmontent par la communication peuvent garantir la sécurité dans un monde instable.

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le capitaine Raphael Iselin pour son excellent article. Nous vous souhaitons une agréable lecture de « If you want peace, prepare for war » de l’amiral Rob Bauer.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire en études conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #21

Scenario « Résistance » 

Personne ne l’aurait imaginé : après une première provocation russe dans les pays baltes, l’OTAN s’est révélée incapable d’agir. L’Europe s’est effondrée en un temps choquant, se scindant en un camp prorusse et un camp antirusse. Le déclin économique et social qui s’ensuivit entraîna de nombreux conflits locaux à travers le continent. La Suisse, d’abord épargnée, suscita la convoitise – et après avoir refusé de prendre clairement position, une partie de son territoire fut occupée à titre de gage.

Depuis lors, Genève et une partie du canton de Vaud sont sous contrôle étranger. Dans cette région, des forces irrégulières se forment et agissent contre les occupants, dans l’esprit du concept de « résistance totale » élaboré par le major Hans von Dach.

Votre compagnie, composée à l’origine de soldats genevois et vaudois, est déployée dans le Pays de Gruyère, qui appartient encore à la Suisse libre. Mais vos officiers ont, par leurs familles et leurs origines, des liens directs avec le territoire occupé. La question de fournir ou non du matériel aux groupes de résistance se pose donc concrètement.

Lors d’un rapport en soirée, une vive discussion éclate entre vos officiers :

• Lieutenant Rochat, originaire d’Aubonne, est convaincu : « Cent kilos d’explosif plastique sont certainement plus utiles entre les mains de la résistance que dans notre magasin de munitions. Mes cousines pourraient organiser le transfert si nous le fournissons. »
• Premier-lieutenant Perret, de Cartigny, s’y oppose fermement : « Nous avons à peine assez d’explosifs pour maintenir nos propres barrages. Si nous en cédons, nous compromettons nos missions. Et de toute façon, c’est interdit. »
• Lieutenant Mayor, de Satigny, affirme : « Justement, et qui nous dit que les irréguliers ne s’en prendront pas à des civils ? Si nous les approvisionnons, nous portons une part de responsabilité dans d’éventuels crimes de guerre. »
• Enfin, Premier-lieutenant Perret, de Morges, met en garde : « Les occupants exerceraient des représailles, peut-être précisément contre les villages dont nos familles sont issues. Voulons-nous prendre ce risque ? »
• C’est alors que le lieutenant Favre, de Gland (VD), explose, les larmes aux yeux : « Bande de lâches ! Vous avez seulement entendu ce qui s’est passé la semaine dernière à Nyon ? Vous savez très bien qui commet les crimes de guerre. Et chaque cartouche dans le magasin d’un résistant suisse sert à empêcher de tels crimes »

La dispute devient de plus en plus personnelle, les émotions montent – certains officiers insistent sur la solidarité avec leurs proches de l’autre côté de la ligne, d’autres rappellent le devoir d’accomplir la mission dans la Suisse encore libre.

Questions

Dans ce contexte, trois questions se posent à vous :

    1. Comment apaisez-vous le conflit en tant que commandant de compagnie?

    2. Quelle position de fond adoptez-vous personnellement?

    3. Communiquez-vous cette opinion au sein de vos officiers?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #21

Le scénario « Résistance » confronte un commandant de compagnie à une problématique où devoir légal, responsabilité institutionnelle, morale personnelle et détresse émotionnelle des subordonnés s’entrecroisent. La solution soumise par Markus Heini a été jugée la meilleure, car elle reconnaît ce champ de tension et propose une voie de résolution pertinente sur les plans procédural, éthique et du commandement.

Mise en contexte du scénario: le champ de bataille éthique contemporain

Le scénario projette le commandant dans une situation qui reflète un conflit central de l’éthique militaire actuelle et du droit international humanitaire. Traditionnellement, l’éthique du soldat reposait sur des hiérarchies claires, l’ordre et l’obéissance. La responsabilité incombait d’abord à la conduite politique qui décidait de la guerre, moins au combattant individuel. Ce modèle classique, ancré dans le monopole étatique de la violence, sépare nettement la décision politique d’entrer en guerre (jus ad bellum) et la conduite des opérations (jus in bello). Pour le soldat, cela instaurait un partage clair des responsabilités morales: exécuter les ordres en respectant les lois de la guerre, tandis que l’État assumait la charge morale du recours à la guerre. Un pilier essentiel en est la stricte distinction entre combattants et non-combattants.

Des approches plus récentes, souvent dites « révisionnistes », analysent la légitimité de l’usage de la force au prisme de la légitime défense et de l’assistance à autrui en milieu civil. Elles contestent ce fondement et déplacent l’accent vers la responsabilité morale de l’individu. Associées au poids croissant des droits de l’homme dans les évaluations juridiques internationales, elles soutiennent qu’un soldat combattant pour un agresseur injuste perd son « bouclier moral » et devient une cible légitime. Cette perspective sape l’égalité traditionnelle de tous les combattants et exige de l’individu un examen de conscience allant au-delà de la simple exécution des ordres.

Cette tension est présente dans le scénario:

• La vision traditionnelle: le premier-lieutenant Perret insiste sur la mission et la réglementation («c’est interdit»).
• La vision individualiste: le lieutenant Favre invoque sa conscience et le devoir moral d’agir face à des crimes de guerre (« bande de lâches »).

Des critiques pourraient juger le scénario approximatif sur le plan stratégique ou discutable au regard de pratiques éprouvées. Cette critique manque toutefois l’objectif didactique. L’imprécision stratégique n’est pas un défaut, mais un outil délibéré. Elle simule une forme de «brouillard éthique» qui caractérise les conflits hybrides modernes. Dans de telles situations, les lignes de front et les statuts juridiques clairs, qu’il s’agisse d’ami, d’ennemi ou de civil, sont souvent difficiles à discerner. L’isolement du commandant l’oblige à décider sans directive claire venue d’en haut, en rendant justice à la fois à son rôle institutionnel et à sa boussole morale. Il s’agit d’exercer une compétence de commandement intemporelle: le jugement sous pression morale.

Ce « test de commandement dans le brouillard éthique » va bien au-delà d’un exercice intellectuel. Il contraint le chef à pondérer des loyautés contradictoires: loyauté envers la chaîne de commandement, loyauté envers ses soldats et leur détresse émotionnelle, loyauté envers la population civile souffrante, loyauté envers sa propre conscience. Un commandant qui tient sa position dans une telle situation prouve non seulement sa maîtrise des règles, mais aussi son courage moral et sa robustesse de caractère. Il doit adopter une posture de responsabilité lorsque la hiérarchie se tait. Les cadres militaires doivent donc apprendre à aligner décision et action sur les évolutions actuelles de l’éthique militaire et du droit des conflits armés. À ce prix seulement, la crédibilité et la légitimité, internes et externes, peuvent être préservées à tous les échelons. À l’époque où chaque acte tactique peut produire un effet stratégique sur les réseaux sociaux, il ne s’agit pas d’un détail, mais d’une compétence centrale. Une décision éthiquement douteuse, même si elle est motivée par de bonnes intentions, peut saper la confiance de la population dans l’ensemble de l’armée et provoquer un dommage stratégique très supérieur au bénéfice immédiat. Les débats contemporains sur ces thèmes, dans les sphères politiques et académiques, témoignent de leur acuité.

La solution de Markus Heini

La proposition d’Heini convainc, car elle appréhende le problème de façon globale et le résout en quatre volets: processus, commandement, contenu et opération.

a) Le processus: une désescalade souveraine

Heini identifie d’emblée le danger immédiat: « de manière générale, les émotions sont de mauvais guides ». Sa priorité est de mettre un terme à la polémique irrationnelle et à l’escalade, afin d’instaurer un processus décisionnel rationnel. En reportant la décision au lendemain, il gagne du temps, apaise les esprits et réaffirme son autorité comme maître du processus. Cette étape est la condition sine qua non d’une solution durable.

b) Le commandement: l’art de la communication

Le cœur de l’approche d’Heini réside dans l’allocution qu’il formule mot pour mot à l’adresse de ses officiers. Cette « battle speech » illustre un commandement équilibré:

• Lien émotionnel: il commence par exprimer sa propre atteinte personnelle (« en tant que Thurgovien [Markus Heini a répondu au scénario en allemand qui se déroulait en Suisse orientale] d’origine, je souffre avec vous »), crée une base commune et valide les émotions de ses subordonnés. Il montre qu’il les comprend.
• Autorité sans ambiguïté: il trace ensuite une ligne claire et motive son ordre de manière rationnelle et compréhensible: « nous ne pouvons pas envoyer d’explosifs à la résistance ».

Il démontre ainsi le principe «comprendre sans approuver». Il rejoint ses hommes sur le plan émotionnel, sans concéder quoi que ce soit sur le fond.

c) Le contenu: la troisième voie, éthiquement supérieure

C’est ici que réside la substance éthique de sa solution. Heini ne tombe pas dans un schéma binaire oui/non. Il refuse clairement la livraison d’explosifs, non seulement pour des raisons juridiques formelles. Sa motivation éthique principale est la protection de la population civile contre des représailles brutales prévisibles, application directe des principes de proportionnalité et de protection des non-combattants.

Son « option 3 » – soutien par médicaments, données de renseignement et savoir-faire – est décisive. Cette troisième voie résout la problématique:

• Elle respecte la responsabilité institutionnelle: pas d’infraction aux prescriptions, pas de mise en péril de la mission propre.
• Elle honore le devoir moral: il ne laisse pas ses compatriotes livrés à eux-mêmes et apporte une aide.
• Elle protège la population civile: en évitant de transformer les résistants en combattants à part entière, elle réduit la spirale d’escalade.

d) L’opération: autonomie proactive et responsable

Heini ne s’arrête pas à la décision, il conçoit un plan clair de mise en œuvre. Il n’attend pas passivement des ordres, mais exerce son autonomie de commandant. Son « étape 6 » – informer proactivement l’état-major et demander l’autorisation de mettre en œuvre son plan – traduit une compréhension moderne de la conduite par mission. Il agit dans l’esprit de l’échelon supérieur, tout en prenant l’initiative pour résoudre le problème sur le terrain. C’est ce qui distingue un chef d’un simple gestionnaire.

3. Conclusion

La proposition de Markus Heini est la meilleure contribution, car elle apporte une réponse complète à un problème complexe. Elle montre non seulement quelle est la bonne décision, mais encore comment un commandant la lance sur le plan procédural, la communique en termes de commandement et l’exécute sur le plan opérationnel. Il navigue dans le champ de tension entre droit, morale et émotions et fournit un modèle de conduite face à un dilemme éthique militaire contemporain. Nous félicitons Markus Heini pour le gain de l’ouvrage « Grunts: Inside the American Infantry Combat Experience » de John McManus.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #18

Scénario

(basée sur des faits réels)

Vous êtes un observateur militaire non armé des Nations Unies, au grade de capitaine, déployé dans le cadre de la promotion militaire de la paix suisse auprès de l’Organisation des Nations Unies pour la supervision de la trêve (UNTSO) au Moyen-Orient. Votre mission consiste à surveiller la trêve entre Israël et la Syrie dans la zone démilitarisée (Area of Separation – AoS) sur les hauteurs du Golan. Vous êtes positionné sur l’un des postes d’observation fixes sur le côté syrien de l’AoS. Dans votre zone d’opération, en plus des dix autres postes d’observation et patrouilles de l’UNTSO, se trouve également la Force d’observation de désengagement des Nations Unies (UNDOF) avec deux bataillons d’infanterie et un bataillon logistique.

Depuis quelque temps, une guerre civile fait rage en Syrie. Les rapports de force dans les hauteurs du Golan sont dynamiques, et dans diverses localités et régions de l’AoS, le contrôle change chaque semaine entre les forces gouvernementales et les groupes d’opposition. Ces derniers se distinguent souvent à peine de la population locale, hormis par leurs armes. En raison du conflit, des systèmes d’armes légers et lourds sont désormais constamment utilisés dans l’AoS, ce qui menace l’accord entre la Syrie et Israël. Israël surveille étroitement l’AoS depuis ses propres postes d’observation, et chaque « spill-over » est répondu par des frappes aériennes contre des positions syriennes.

La nuit dernière, de violents combats ont eu lieu près de votre poste d’observation, où vous êtes stationné avec un officier d’un autre pays. À l’aube, vous entendez des appels à l’aide à l’extérieur de la porte de votre poste. En regardant par la fente de parole, vous voyez deux hommes en vêtements civils, dont l’un porte un fusil de type Kalachnikov. Les deux semblent blessés. En anglais et en arabe approximatifs, les hommes indiquent qu’ils ont besoin de soins médicaux urgents.

Questions

• Votre mandat à l’ONU vous oblige à la neutralité et à l’impartialité. Que faites-vous dans cette situation ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #18

Plaidoyer pour la profondeur analytique et le pragmatisme humanitaire

Le scénario des deux hommes blessés devant le poste de l’ONU a confronté les participants à l’un des problèmes normatifs les plus difficiles auxquels le personnel militaire peut être confronté dans le cadre de missions de promotion de la paix : le conflit entre l’impératif humanitaire, le mandat strict et la nécessité d’assurer sa propre sécurité. Les réponses reçues ont montré toute la gamme des réactions possibles, allant de la non-ingérence stricte à des interventions très risquées.

Après un examen attentif de toutes les réponses, j’ai le plaisir de désigner le capitaine Nicolas Muzzetto comme lauréat de ce Decision Game. Sa solution se distingue par une profondeur analytique exceptionnelle, qui débouche directement sur un plan d’action aussi pragmatique que professionnel.

Ce qui distingue l’approche du cap Muzzetto

De nombreuses solutions ont esquissé des plans d’action corrects. Mais le cap Muzzetto va encore plus loin. Il ne se contente pas de fournir une solution, mais aussi une analyse approfondie. Il commence par « cartographier » (selon ses propres termes) le dilemme dans toute sa complexité. Il identifie avec précision les tensions qui agissent dans cette situation :

1. Le conflit personnel : sa propre « boussole morale » et les valeurs humanistes qui poussent à venir en aide.
2. Le conflit professionnel : la loyauté envers la mission, l’armée et le pays, qui interdit de mettre la mission en danger.
3. Le conflit juridique : le mandat de neutralité et d’impartialité face au devoir général de porter assistance.

Cette analyse approfondie est la pierre angulaire de sa solution et la distingue des autres. Alors que certaines propositions se concentraient sur une liste de contrôle procédurale, le cap Muzzetto a mis en évidence le cœur du problème éthique. Il reconnaît qu’une bonne décision dans ce cas ne consiste pas seulement à suivre des règles, mais aussi à mettre en balance des valeurs concurrentes.

De la réflexion à l’action : la solution supérieure

À partir de cette analyse claire, il élabore un plan d’action qui se distingue par son équilibre. Sa décision de considérer l’ouverture de la porte comme un « NO GO » absolu respecte le principe fondamental de l’autoprotection. Mais au lieu de sombrer dans la passivité, il propose une approche active, contrôlée et humanitaire :

• Négocier depuis une position sûre : la condition préalable est que les armes soient déposées et neutralisées.
• Aide calculée : remettre une trousse de premiers secours par une ouverture sans compromettre l’intégrité physique du poste.
• Escalade professionnelle : alerter simultanément la FNUOD afin de transmettre la situation à l’instance compétente et équipée pour y faire face.

Cette approche l’emporte car elle combine le meilleur de différentes perspectives : elle est humaine sans être naïve, elle est soucieuse de la sécurité sans être cynique, et elle est conforme au mandat sans ignorer la responsabilité humanitaire. Elle évite les erreurs d’autres propositions, qu’il s’agisse du dangereux dépassement du mandat, du traitement des hommes comme des prisonniers de guerre ou de l’attitude moralement insatisfaisante consistant à attendre passivement des instructions.

Le capitaine Muzzetto montre que dans l’éthique militaire, la meilleure action découle parfois de l’analyse la plus approfondie. Nous le félicitons pour cette performance et lui souhaitons une bonne lecture de «My War Gone By, I Miss It So» d’Anthony Loyd.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr. Florian Demont à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #16

Scénario

Vous êtes commandant de compagnie au paiement de galons, assis dans votre bureau, concentré sur un concept d’exercice, lorsque le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, c’est votre supérieur. La mère d’une recrue l’a contacté pour lui faire part de conditions qu’elle juge alarmantes au sein de la compagnie. Son fils s’est plaint d’un sous-officier qui, lors de l’inspection des chambres, a obligé les recrues à rester au garde-à-vous pendant une demi-heure et a jeté du matériel à travers la caserne. La recrue souffre d’un manque de sommeil et développe des états anxieux.

Comme vous n’avez pas encore mémorisé tous les noms et tous les visages après deux semaines d’école de recrues, vous faites appeler la recrue concernée dans votre bureau. Celui-ci confirme non seulement les déclarations de sa mère, mais ajoute également des détails supplémentaires. À plusieurs reprises, des recrues de sa section auraient été réveillées après l’extinction des feux pour courir autour de la caserne en tenue de sport. Ces « punitions » seraient motivées par des fautes telles que le mauvais entretien des chaussures, le désordre dans les chambres ou des retards à l’entraînement.

Lors du rapport de compagnie suivant, vous abordez le sujet et constatez que les chefs de section n’ont aucune connaissance des faits. Une cause possible est rapidement trouvée : les cadres supérieurs ne sont pas logés au même endroit que les recrues et les sous-officiers, ce qui rend un contrôle direct difficile. Afin d’examiner l’incident de manière approfondie, vous ordonnez à chaque recrue de la section concernée de donner son avis par écrit. Parallèlement, vous interrogez oralement les sous-officiers de la section afin de connaître leur point de vue. Il apparaît rapidement que le sergent Huber est l’instigateur de ces mesures. Son charisme a en outre incité d’autres sous-officiers à le suivre et à adopter des pratiques similaires.

Les déclarations écrites des recrues sont toutefois ambivalentes : alors que certains sergents accusent directement le sergent Huber, une majorité le défend indirectement. Beaucoup approuvent les mesures sur le fond et les considèrent comme des conséquences justifiées d’un manque de discipline. Le respect de l’ordre et de la propreté est en effet une vertu militaire fondamentale et fait partie intégrante de la formation.

Afin d’approfondir leur analyse de la situation, ils demandent également au sergent Huber de donner son avis par écrit. Dans son rapport, il cite le règlement de service et argue que ses mesures visaient à former les soldats, à faire respecter l’ordre, à promouvoir la camaraderie et à instaurer un respect durable envers les supérieurs. Il considère que sa manière d’agir était nécessaire pour inculquer la discipline aux recrues et souligne que des méthodes similaires sont également utilisées dans d’autres sections.

Une enquête complémentaire révèle effectivement que des pratiques similaires existent dans d’autres sections. Contrairement à la section concernée, elles ne sont toutefois pas perçues négativement. Au contraire, de nombreuses recrues les considèrent comme faisant partie de l’éducation et de la formation militaires.

Votre supérieur ordonne néanmoins l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber afin d’enquêter officiellement sur cette affaire. Après avoir examiné les bases légales et consulté un juge d’instruction militaire de votre connaissance, il apparaît toutefois qu’il sera difficile de trouver une base juridique solide pour une condamnation. La distinction entre une conduite militaire stricte et une brimade illicite est complexe, d’autant plus que de nombreuses recrues défendent ces mesures.

Vous êtes partagé. Plusieurs départs de votre compagnie, peut-être dus à la dureté du traitement, ont déjà eu lieu, et il reste encore seize semaines d’école de recrues. En même temps, vous reconnaissez la dynamique cohérente qui règne au sein du corps des sous-officiers – le problème inverse vous avait causé des difficultés bien plus grandes lorsque vous étiez chef de section. Il n’est pas facile de concilier la rigueur militaire et le devoir de diligence : vous souhaitez former et éduquer les recrues afin qu’elles soient aptes à défendre leur pays, mais vous devez également prévenir le harcèlement et les abus et sanctionner systématiquement les erreurs disciplinaires. Il est également important d’expliquer votre approche aux recrues, aux cadres, aux supérieurs et aux personnes extérieures.

Questions

• Quelles mesures d’urgence prenez-vous ?
• Comment conciliez-vous la rigueur de la formation et le devoir de veiller au bien-être des troupes ?
• Que comptez-vous faire pour améliorer la situation d’ici la fin de l’école de recrues ?
• Que communiquez-vous à qui ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #16

Le scénario présenté confronte un commandant de compagnie à une situation de commandement complexe : une recrue se plaint d’avoir été harcelée par un sous-officier, le sergent Huber, connu pour ses méthodes musclées, mais aussi apprécié par de nombreux camarades et certaines recrues pour sa cohérence. Les incidents vont de longues positions d’observation à des « exercices de punition » nocturnes. En même temps, il y a des indices de problèmes systémiques, car des pratiques similaires existent dans d’autres sections et les chefs de section semblent insuffisamment informés ou impliqués. Le supérieur du commandant de compagnie a déjà ordonné l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber, bien que la base juridique de cette procédure soit jugée difficile. Le commandant de compagnie doit maintenant prendre des mesures immédiates, trouver un équilibre entre la fermeté militaire nécessaire et le devoir d’assistance, améliorer la situation à long terme et communiquer ses décisions à différents groupes d’interlocuteurs.

Nous ne présentons pas ici un condensé de toutes les soumissions, mais la proposition de solution du lieutenant Ralph Meier, en soulignant pourquoi elle mérite la distinction du mois de mai.

Le lt Meier présente une réponse élaborée en détail, caractérisée par une structure claire et une analyse approfondie de la problématique. Son appréciation de la situation identifie précisément les problèmes clés : un déficit de commandement et de contrôle, la perception ambivalente des mesures par les recrues, la zone grise juridique, l’ampleur systémique des pratiques et le risque de nouveaux départs de la compagnie.

Comme mesures immédiates, le lieutenant Meier propose un ensemble d’interventions :

• Une réunion immédiate des cadres pour clarifier les règles et les limites (ce qui est autorisé, ce qui ne l’est pas).
• L’obligation temporaire de présence des chefs de section lors des contrôles de chambre et l’examen d’une suppression de la séparation physique entre les cadres supérieurs et la troupe.
• Une offre d’entretien à bas seuil pour les recrues afin de pouvoir aborder les problèmes à un stade précoce.
• La suspension de toutes les « mesures éducatives » douteuses jusqu’à ce que la situation soit clarifiée.

Pour trouver l’équilibre entre la fermeté et le devoir d’assistance, le Lt Meier prévoit

• L’élaboration de critères clairs pour une sévérité appropriée, en collaboration avec les chefs de section.
• L’institutionnalisation de séances de réflexion avec les sous-officiers pour discuter des situations critiques et souligner l’intérêt des mesures éducatives.
• Le développement d’un module de formation interne pour les sous-officiers.
• L’introduction du renforcement positif et des entretiens anonymes avec les recrues.

Pour améliorer la situation à long terme, jusqu’à la fin de l’école de recrues, son plan prévoit

• La mise en place d’un système de mentorat pour les sous-officiers.
• Formations régulières des cadres sur des thèmes de gestion.
• La révision des mécanismes de contrôle afin d’assurer une présence régulière, voire inopinée, des cadres supérieurs.
• Des mesures de team building et une documentation et une évaluation cohérentes de tous les incidents et mesures.

Sa stratégie de communication est différenciée et s’adresse à tous les groupes concernés : les recrues, les cadres, son supérieur hiérarchique et même les parents de la recrue concernée (après son accord).

Le plan détaillé pour traiter avec le sergent Huber est particulièrement réussi. Le lieutenant Meier propose ici un entretien individuel pour comprendre ses motivations, mais aussi pour fixer des limites claires. Il veut utiliser de manière positive le leadership et le charisme de Huber, tout en le contrôlant et en lui montrant aussi bien les conséquences en cas de nouvelles infractions que les perspectives en cas d’évolution positive.

Un autre point remarquable est l’examen proactif de l’instruction de son supérieur concernant la procédure disciplinaire. Le lieutenant Meier argumente de manière fondée pourquoi il considère qu’une procédure immédiate contre Huber est disproportionnée et contre-productive. Il plaide pour que cette instruction soit reconsidérée et propose à la place un avertissement oral formel et un suivi étroit de Huber, tout en soulignant qu’il est prêt à engager une procédure disciplinaire en cas de nouveaux manquements. Il insiste ici sur sa marge d’appréciation en tant que commandant de compagnie dans le cadre de la tactique de la mission.

Les avantages de la réponse du lieutenant Meier sont nombreux :

• Complète et détaillée : La réponse couvre presque tous les aspects de la problématique complexe et propose une multitude de mesures concrètes et bien pensées.
• Approche systémique : le lieutenant Meier reconnaît qu’il ne s’agit pas seulement d’un problème individuel avec le sergent Huber, mais de faiblesses systémiques dans la direction, le contrôle et la culture. Ses solutions visent donc des changements durables.
• Équilibre : il essaie de trouver un équilibre entre la cohérence nécessaire et la reconnaissance des aspects positifs (par exemple l’engagement de Huber, le dynamisme du corps des sous-officiers).
• Attitude managériale : le Lt Meier fait preuve d’une attitude managériale claire et responsable, en particulier dans ses relations avec son supérieur, où il défend son point de vue avec courage et de manière bien argumentée.
• Orientation vers la pratique : de nombreuses propositions sont très proches de la pratique et témoignent d’une bonne compréhension des réalités quotidiennes du service (par ex. enquêtes anonymes, système de mentorat, séances de réflexion).
• Une forte autoréflexion : le bilan final avec les enseignements personnels montre une forte disposition à l’autoréflexion et à l’apprentissage continu en tant que cadre.

Inconvénients possibles :

• Intensité des ressources : certaines des mesures proposées sont susceptibles de nécessiter des ressources importantes. Toutefois, il s’agit davantage d’un défi de mise en œuvre que de conception.
• Analyse des erreurs de communication passées : alors que la stratégie de communication pour l’avenir est très bonne, l’analyse explicite des raisons pour lesquelles la communication a échoué dans le passé pourrait être plus pointue – ce qui pourrait également aider à la justification.

Conclusion

La réponse du lt Ralph Meier constitue un traitement convaincant du scénario de gestion complexe. Elle se caractérise par une analyse approfondie, une orientation claire, une multitude de mesures concrètes et proches de la pratique ainsi qu’une bonne attitude de direction. La manière dont il aborde les différentes facettes du problème et les relie entre elles est exemplaire.

Pour ces raisons, la réponse du lieutenant Ralph Meier est considérée comme la meilleure parmi toutes celles qui ont été reçues. Elle offre non seulement une solution au problème spécifique, mais fournit également un aperçu précieux d’un commandement militaire moderne, réfléchi et responsable. Nous vous félicitons pour votre exemplaire de « Führung und das 3 Alpha Prinzip » de Hans-Christian Witthauer et Thomas Saller.

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Florian Demont, docteur en philosophie et éthicien militaire à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #14

Scénario

Le conflit qui couvait depuis longtemps avec le voisin du nord s’est intensifié et a donné lieu, il y a sept ans, à une attaque armée et à une invasion de la Suisse par les troupes adversaires. Nos troupes ont certes pu stopper l’avancée dans une première phase avec l’aide de partenaires et d’alliés – mais le front s’est progressivement durci et s’est transformé en une véritable guerre de tranchées. Les gains de territoire de l’adversaire augmentent presque quotidiennement. Il ne s’agit certes que de succès minimes – mais même de nombreux petits pas mènent un jour à la victoire…

Alors que le moral des troupes était élevé dans la phase initiale du conflit – tout le monde était prêt à s’engager pour la défense du pays – les signes d’usure sont désormais évidents chez les soldats et les cadres. La fatigue et la désillusion se répandent de plus en plus. Alors qu’au début, on croyait encore à la victoire et à la possibilité d’évincer rapidement l’adversaire des territoires conquis, cette croyance s’estompe de plus en plus.

 Le commandement de l’armée cherche désespérément des moyens d’améliorer les capacités de ses soldats. Bien avant le début de la guerre, des recherches actives étaient déjà menées dans le domaine de l’« human enhancement ». Une percée se dessine aujourd’hui. Ce qui ressemble à de la science-fiction est à portée de main : L’amélioration génétique de ses propres forces armées par l’administration de substances ; l’implantation de moyens de communication directement dans le corps des soldats ainsi que la possibilité d’améliorer de manière ciblée l’appareil locomoteur et musculaire de ses propres forces armées par des interventions chirurgicales. Ce qui ressemble à « Captain America » et « Wolverine » devient soudain une possibilité réelle. Les premiers essais sur et avec des volontaires le montrent : Si l’on dotait une partie significative de la troupe de ces capacités, une victoire serait possible dans les 12 mois à venir.

Bien entendu, cela soulève diverses questions éthiques. Jusqu’à quel point l’État peut-il empiéter sur les droits de la liberté et de la personnalité de l’individu lorsqu’il s’agit du soi-disant « objectif supérieur » : la protection de la population civile et la poursuite de l’existence de son propre État ? Dans quelle mesure peut-on obliger les soldats à mettre en œuvre ces nouvelles technologies sur eux ? Des centaines de personnes meurent chaque jour. Et maintenant, nous aurions la possibilité de mettre un terme aux tueries… Quelle est la décision éthiquement correcte ?

Le commandement de l’armée a décidé que ces moyens seraient utilisés à titre d’essai auprès de volontaires. Votre commandant de division vous a personnellement demandé, en tant que commandant compagnie au sein du bataillon d’infanterie 25, si vous étiez prêt à ce que cela puisse se faire dans votre compagnie d’infanterie avec 2 soldats par groupe (24 militaires au total). Une enquête préalable avait montré que votre compagnie comptait le nombre nécessaire de volontaires. Votre commandant de bataillon soutiendra l’initiative si vous vous engagez avec votre compagnie.

Vous pourriez opter pour trois programmes :

1. Un médicament qui supprime complètement l’anxiété par dose pendant 24h et qui, selon les premières études, aide également à réduire les troubles post-traumatiques.
2. Un stimulateur électromagnétique intégré dans le casque et capable de supprimer efficacement la fatigue pendant des jours (les effets secondaires n’ont pas encore été étudiés).
3. Une modification génétique qui améliore la vision de nuit de 250% en permanence.

Questions

• Pour laquelle de ces expériences donneriez-vous votre accord au sein de votre compagnie ?
• En tant que commandant de compagnie, à laquelle des expériences participeriez-vous personnellement ?
• Comment justifiez-vous votre décision ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #14

Le jeu de décision éthique #14 repose sur une thématique qui préoccupe actuellement fortement l’éthique militaire. Même si sans doute certains sont conscients des possibilités pharmacologiques pour améliorer les performances (plusieurs contributions ont mentionné le Pervitin comme exemple), des options technologiquement plus avancées, comme les exosquelettes, les interfaces cerveau-ordinateur ou les manipulations génétiques, sont moins présentes. Pourtant, ce sont toutes des possibilités que la DARPA a explorées ces dernières années. Ces options font également l’objet de débats éthiques militaires détaillés en France, en Angleterre, en Norvège et dans d’autres pays, avec déjà des premiers documents de position publiés.

Il est probable que des pays comme la Russie et la Chine explorent et testent également ces moyens d’amélioration et d’extension des capacités. Cependant, les cadres politiques, juridiques et éthiques y diffèrent de ceux des États-Unis ou de la France. Ainsi, cette thématique revêt aussi une dimension géopolitique qui influencera non seulement les conflits futurs possibles, mais aussi concrètement la justification, l’interprétation et le développement du cadre juridique international.

D’un point de vue juridique et éthique, il s’agit de concilier la nécessité militaire et la proportionnalité d’une part, et l’humanité comme valeur fondamentale d’autre part. Cependant, il existe souvent des tensions difficiles à résoudre pour les décideurs politiques et militaires. Cela commence par le fait que le droit international humanitaire régule les relations entre États en conflit tandis que les dispositions relatives aux droits humains s’appliquent toujours aux individus (qu’un conflit armé soit présent ou non). Le jeu de décision présentée par le capitaine aumônier Daniel Rohner soulève donc également la question cruciale de savoir si et dans quelle mesure les décideurs à différents niveaux possèdent les connaissances et compétences nécessaires pour gérer ces problématiques complexes – en tenant compte des évolutions globales et des tensions éthico-juridiques associées.

Parmi les six propositions soumises (un nouveau record !), certaines étaient meilleures que d’autres. Les meilleures propositions étaient étonnamment proches dans leur approche et contenu. En fin de compte, la proposition du premier-lieutenant Ralph Meier est la meilleure. Cette proposition se distingue par une réflexion éthique approfondie sur le sujet, une focalisation claire sur la responsabilité du commandant envers ses soldats et une argumentation structurée et convaincante. La prise en compte des conséquences potentielles à long terme est également un point fort justifiant cette évaluation.

Forces :

• Analyse éthique approfondie : Le premier-lieutenant Meier identifie clairement les questions éthiques centrales comme l’autonomie, l’intégrité physique et le risque d’instrumentalisation des soldats.
• Considération des conséquences à long terme : L’incertitude sur les effets à long terme de deux options est citée comme un argument central contre leur utilisation. L’impact positif de la suppression de la peur sur la santé mentale à long terme est également mentionné.
• Forte responsabilité de commandement : L’auteur met en avant sa responsabilité envers le bien-être des soldats et justifie ses décisions depuis cette perspective.
• Argumentation structurée et convaincante : L’analyse des options est clairement structurée, expose les avantages et inconvénients de chaque option et mène à une décision bien argumentée.
• Référence aux principes fondamentaux : Le premier-lieutenant Meier souligne l’importance de ne pas sacrifier la dignité humaine même en temps de guerre.

Critiques :

• Les aspects juridiques ne sont pas traités explicitement en détail, bien que les considérations éthiques impliquent souvent des questions juridiques (et vice versa).

Nous remercions tous les participants pour leurs contributions et félicitons le premier-lieutenant Ralph Meier pour avoir remporté le livre « Communicating for a Change ».