Adjudicating Competing Theories: Does Civilian Control Over the Military Decrease Conflict?
[Armed Forces and Society 50, 1/2024, Edward Gonzales]
Ein lang geführter Disput zivil-militärischer Beziehungen beschäftigt sich mit der Frage, ob stärkere zivile Kontrolle von Streitkräften die Wahrscheinlichkeit zwischenstaatlicher Konflikte reduziert («ziviler Konservatismus») oder im Gegenteil sogar erhöht («militärischer Konservatismus»). Ein jüngst erschienener Artikel untersucht diese Fragestellung empirisch anhand von 5472 Beobachtungen an 153 Ländern in den Jahren 1960 bis 2001. Eher überraschend deuten die Ergebnisse darauf hin, dass eine grössere zivile Kontrolle über das Militär die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass mehr militärische zwischenstaatliche Streitigkeiten ausgelöst werden, was die Theorie des militärischen Konservatismus unterstützt.
Der offene Einmarsch Russlands in die Ukraine wird im Westen als Zeitenwende wahrgenommen und stellt damit die Militärethik in der Forschung und Praxis, etwa in der Persönlichkeitsbildung, vor neue Herausforderungen. Auf den vier Ebenen «Staat, Streitkräfte, Militärische Führer und Soldat» finden eigentliche Rücktransformationen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten statt. Die europäischen Staaten haben sich verbal rasch auf Verteidigung zurückbesonnen, aber der Wiederaufbau der Verteidigungsfähigkeiten in den Streitkräften wird Jahre in Anspruch nehmen. Offen bleibt, ob und wie rasch sich soldatische Identitäten, etwa vom Miles Protector zurück zum Krieger, entwickeln werden. Die Führungskräfte nehmen dabei eine Scharnierrolle ein. Ein Transformationsmodell in Anlehnung an das historische I/O-Modell nach Moskos kann helfen, diese Debatte zu führen und das erforderliche Bewusstsein zu schaffen.
Pluralistic Ignorance: A Danger to Organizational Culture and Leader Selection
[From the Green Notebook, 09.02.2024, Shane Hughes]
In many militaries, a psychological phenomenon called “pluralistic ignorance” allows bad leaders to rise through the ranks despite their flaws in character and poor leadership skills. Military culture is uniquely vulnerable to this phenomenon, and service members must work diligently to prevent it. Shane Hughes suggests that three factors can foster pluralistic ignorance:
Short-term leaders and guaranteed turnover;
Institutionalised deference to senior leaders and the high value placed on conformity;
Fear of reprisal.
Read his blog post for the six remedies he suggests.
[KFK, 24.11.2023, Niklaus Jäger, Stefan Aegerter, Christoph Brunner]
Leadership bedeutet, zusammen mit Menschen ein Ziel zu erreichen. Welche Eigenschaften sind dafür nötig? Was heisst es, unter Zeitdruck zu führen? Digital und auf Distanz? Und welche Gemeinsamkeiten gibt es punkto Leadership zwischen Polizei und Armee? Darüber diskutieren Stefan Aegerter, Direktor des Schweizerischen Polizei-Instituts in Neuenburg, und Oberst i Gst Niklaus Jäger, Kommandant des Kommandos Führungs- und Kommunikationsausbildung der Schweizer Armee.
Wie die russischen Besatzer die ukrainische Gegenoffensive durcheinanderbringen
[Neue Zürcher Zeitung, 04.09.2023, Georg Häsler]
Mit Mitteln der elektronischen Kriegsführung stören die russischen Truppen die Kommunikation und somit die Führung ukrainischer Einheiten in Frontnähe. Auftragstaktik ermöglicht mehr Autonomie, somit können Einheiten auch bei einem Verbindungsabbruch zur vorgesetzten Stelle weiter im Sinne des Auftrags handeln.
Decentralize and Conquer: Brown Pushes for More Autonomy in New Doctrine Publication
[Air & Space Forces Magazine, 18.08.2023, David Roza]
For the previous decades, the U.S. Air Force (USAF) had air superiority in all the conflicts it engaged in, which allowed for centralization on all levels. In a potential conflict with China, the USAF would likely operate in contested airspace and in far and remote places. Furthermore, communications could be jammed and then centralised command would break down, which raises the importance of airmen being able to conduct missions autonomously. The USAF consequently recently adapted its doctrine, re-focusing on its previous strengths of mission command and decentralised execution. General Brown also pointedly summarizes the potential pitfall of mission command: «there is a fine line between leaning forward and falling over». To read his worthwhile comment as well, open the article of the magazine and click on «memo».
Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.
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Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.
Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Olaf Niederberger ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.
Jeu de décision de Leader’s Digest #2
Adversaire
La nuit a apporté la clarté. L’impossible s’est produit. C’est la guerre. À 0300, la population a été terrorisée par les sirènes d’alarme. Des dizaines d’explosions se faisaient entendre au loin. On peut supposer que des armes à distance sont utilisées contre des cibles clés. Alors que l’Internet et la téléphonie mobile subissent une panne totale depuis minuit, les liaisons radio sont constamment interrompues. Selon les derniers rapports non confirmés, des forces mécanisées ennemies se seraient installées dans une zone d’attente à plusieurs kilomètres au nord du fleuve frontalier. Avant le lever du soleil, plusieurs hélicoptères de transport et de combat ont survolé notre secteur à basse altitude en direction de la plaque tournante autoroutière vers le sud-ouest. L’installation du CGE (conduite de la guerre électronique) sur la colline Z est en feu. Le cap Honsberger, à la base non-fumeur, écrase sa cigarette, maudit mentalement l’état-major général et dit à son ordonnance de combat : « On a manifestement omis de faire savoir à l’ennemi qu’il s’agit ici d’une zone secondaire ».
Forces propres
L’effectif de la compagnie de défense territoriale (milice) du cap Honsberger a triplé au cours des dernières semaines pour atteindre une centaine de militaires. Il n’aurait pas manqué encore plus de volontaires des environs, mais l’équipement manquait. Honsberger était satisfait de sa sélection. En tant que conseiller municipal et enseignant, il connaissait personnellement de nombreux candidats. Il a choisi les personnes en fonction de leurs connaissances militaires préalables, de leurs qualités de caractère et, dans certains cas, de leurs connaissances spécifiques, par exemple l’expérience avec les drones ou la possession d’une formation sanitaire étendue. Il avait un bon sentiment à l’égard de sa compagnie, d’autant plus que toutes les fonctions clés étaient occupées par des « anciens ». La seule chose qui lui donnait mal au ventre était le fait qu’en raison des missions en cours et de la charge administrative liée à la « montée en puissance », il n’y avait guère de temps pour vérifier la formation.
La compagnie du cap Honsberger se compose de trois sections d’infanterie légère de trois groupes chacune. La mobilité est assurée par des véhicules tout-terrain, des motos et des vélos électriques réquisitionnés.
La section d’appui du cap Honsberger se compose de deux groupes antichars (1 char de grenadiers à roues 93 et 1 missile antichar NLAW), d’une troupe d’éclaireurs avec 4 MOTS Mini-UAV, d’une troupe d’appui de feu avec un fusil de tireur d’élite 8.6mm et un mortier 6cm, d’un élément logistique composé d’une troupe de ravitaillement, d’une troupe de maintenance et d’une troupe sanitaire ainsi que d’un élément de commandement. Des munitions supplémentaires sont entreposées depuis deux jours dans le magasin de munitions de la compagnie dans la forêt Y (voir carte) (entre autres 12x NLAW, 24x RGW 90, toutes deux des armes antichars, 48x mortiers 6cm, 3x charge cratère 88).
Outre l’instruction des nouveaux incorporés, la compagnie a également assumé des tâches de sécurité pendant plusieurs jours. Outre les patrouilles et les postes d’observation à proximité de la frontière, la compagnie a sécurisé le seul passage frontalier, désormais fermé, et l’a préparé pour le faire sauter. En outre, le cap Honsberger a été chargé de protéger une installation tactique partiellement mobile de la CGE sur la colline Z. Tous les soldats du cap Honsberger étaient originaires des environs et passaient leur temps de repos à la maison. Un groupe Stinger qui ne lui était pas subordonné et qui s’était installé sur la colline X se trouvait aussi dans le secteur d’engagement du cap Honsberger.
Entre 0545 et 0600, les hommes de liaison des sections sont arrivés sur leurs vélos électriques au poste de commandement de la compagnie (comportement standard en cas de rupture de communication).
Homme de liaison AMBOS : pas de contact avec le groupe UNO. Un échange de tirs en provenance du poste-frontière était audible. Une douzaine d’habitants du village se sont rassemblés près de la mairie avec des armes privées. Entre-temps, des tirs ont lieu au centre du village, sans que l’on sache contre qui. Le chef de section AMBOS demande à deux groupes de se rendre au poste frontière et de faire sauter le pont.
Homme de liaison BIVIO : Il y a un mur de fumée artificiel sur la rive nord. Bruits de moteurs lourds en provenance du nord. Deux de nos minidrones privés se sont écrasés. Le groupe UNO surveille le terrain, mais ne voit pas grand-chose. Les groupes DUE et TRE sont arrivés au complet au point de rassemblement. Nous aurions un bateau, le chef de section demande s’il peut franchir la frontière pour éclaircir les activités ennemies. En outre, le groupe Stinger semble avoir abattu un hélicoptère. Apparemment, il y a eu des survivants qui ont pris la fuite, des habitants armés du village B fouillent la forêt U avec des chiens.
Homme de liaison CANALE : Il y a eu un impact sur les installations de la CGE. Pas de liaison avec le groupe UNO sur place. Le chef de section a envoyé un groupe pour apporter éventuellement les premiers secours, trois civils de la section de samaritains se sont joints au groupe. Le reste de la section est au point de rassemblement et attend tes ordres.
Mission
Le cap Honsberger se creuse la tête. En fait, sa mission est la suivante : « marquer une présence, effectuer des reconnaissances dans ton secteur, lier les forces irrégulières et créer ainsi des conditions favorables à l’engagement des forces d’intervention ». Au cas où, contre toute attente, les forces régulières adverses franchiraient la frontière nationale dans sa section, il est simplement décrit dans un plan d’intervention supérieur que les forces territoriales dans la zone secondaire doivent « combattre » l’adversaire à partir de la frontière nationale afin de permettre un déplacement du centre de gravité au niveau opérationnel. La doctrine précise en outre qu’en cas de percée de l’ennemi, les forces territoriales doivent « mener le combat de manière autonome pendant une période prolongée au moyen d’actions de type aiguille ».
Environnement
Le village A compte environ 4000 habitants et possède un centre historique. Les villages B, C, D et E comptent entre 1000 et 2000 habitants. Les bâtiments sont un mélange d’habitations solides, parfois historiques, et de constructions commerciales parfois plus légères. Le terrain intermédiaire est parsemé de haies, d’arbres isolés, de quelques murs en pierres sèches et de fermes isolées. Il ne présente que rarement des distances de tir supérieures à 400m. A l’ouest du pont, la rivière frontalière présente deux endroits qui, après environ une heure de préparation, seraient appropriés pour le passage à gué. Entre la colline W et X se trouve un obstacle antichar.
Question
Comment agissez-vous dans ce scénario en tant que cap Honsberger ?
Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #2
Après avoir reçu douze réponses au Ethical Decision Game en janvier, nous n’avons reçu qu’une seule recommandation d’action au Tactical Decision Game en février, bien que le nombre d’abonnés soit heureusement passé à plus que 900. Cela a suscité trois réflexions au sein de la rédaction :
La désignation du vainqueur est cette fois nettement plus facile, et comme il s’agit d’une solution possible bien pensée, elle nous semble justifiée.
Cela nous renforce dans notre opinion que nous parlons beaucoup trop peu de conduite tactique dans l’armée suisse et que la formation au commandement est trop axée sur la sécurité procédurale (Management / gestion) et pas assez sur la sécurité d’action (Command / commandement).
Cela ne veut pas dire que nous parlons trop de sécurité de comportement (Leadership). C’est pourquoi nous continuerons, comme prévu, à soulever en alternance des Ethical Decision Games et des Tactical Decision Games. Pour être en mesure de nous défendre, nous devons renforcer ces deux aspects.
Voici la solution proposée, y compris l’esquisse du gagnant, commentée par le lt col EMG Patrick Hofstetter. Les commentaires ne se veulent pas exhaustifs, mais soulignent certains points à titre d’exemple. La solution a été soumise sous la forme d’un ordre en cinq points, ce qui est tout à fait conforme à l’objectif. Le croquis fait alors partie de la donnée d’ordre – chaque chef de section doit en recevoir une copie.
Dans l’orientation, le commandant de compagnie expose les poussées adverses possibles sur le pont et sur les endroits possibles pour passer à gué (entre U et Q). Manifestement, le vainqueur connaît le déroulement d’une attaque mécanisée et l’expose de manière compréhensible aux chefs de section. Mais il indique aussi les éventuelles forces irrégulières adverses, ce qui me semble important, d’une part comme explication possible du bruit de tir dans le village A et donc comme besoin particulier de renseignement, d’autre part comme sensibilisation.
L’intention est divisée en deux phases : une phase de préparation de 60 minutes, suivie d’une phase de combat de 270 minutes au moins. Cela me semble approprié et réaliste compte tenu du temps nécessaire pour péter. La première phase est beaucoup trop détaillée à mon goût. Elle comprend sept points qui correspondent plutôt à des ordres individuels et qui surpassent parfois les chefs de section. Exemple : Si, en tant que commandant de compagnie, j’ai l’intention de « faire sauter le pont avec un groupe », je retire au chef de section concerné la liberté de manœuvre de le faire avec deux groupes. En raison du bruit de tir dans le secteur A, il pourrait être indiqué de le faire au moyen de deux groupes en feu et en mouvement – le pont est sans aucun doute un terrain clé, ce qui justifierait un effort principal. La deuxième phase est en revanche concise et claire dans la combinaison des mots et de l’image.
Les missions données aux sections de combat sont simples. Pour l’essentiel, chaque section reçoit une mission de ralentissement avec des missions secondaires (AMBOS : détruire le pont ; BIVIO : examiner l’épave de l’hélicoptère ; CANALE : secourir l’élément CGE). Pour la section de soutien, la situation est un peu différente avec neuf missions. On peut se demander si une section d’appui – par analogie au réseau senseurs-effecteurs que la compagnie d’appui doit assurer dans la doctrine de l’infanterie – peut et doit réellement agir sur tous les secteurs des sections. Ainsi, je confierais par exemple la mission de faire sauter les axes secondaires aux sections des secteurs respectifs et je concentrerais plutôt la section d’appui pour créer un effort principal dans le fuseau de défense ouest. Il reste en tout cas à espérer que le chef de section a un talent d’organisateur.
En ce qui concerne les dispositions particulières, le vainqueur souligne l’importance de l’autonomie, ce qui est certainement justifié au vu du défi en matière de communication et de coordination. En ce qui concerne les emplacements, il mentionne, outre le poste de combat de la compagnie (colline X), les points de ravitaillement pour les munitions, certainement une mesure de coordination décisive.
En résumé, il s’agit d’une solution possible bien pensée et fondée. Bien sûr, des critiques peuvent – et doivent – être formulées. Ce qui est décisif, c’est que dans une telle situation, un commandant de compagnie offre une orientation à ses subordonnés et communique son intention, ce que le gagnant a réussi à faire. Nous remercions le cap Nicolas Penseyres et le félicitons d’avoir remporté le livre du mois. Nous lui enverrons bientôt « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth.
En outre, nous encourageons tous les lecteurs à s’essayer à un tactical decision game. Les chances de gagner devraient rester relativement élevées.
«Führen mit Auftrag»: Eine Absicht – viele Möglichkeiten
[Zeitschrift für Innere Führung, 1/2024]
In der aktuellen Ausgabe der «Zeitschrift für Innere Führung» der Bundeswehr wird Führen mit Auftrag, gemeinhin auch als Auftragstaktik bezeichnet, in verschiedenen Artikeln beleuchtet. Oberstleutnant a. D. Axel Woile etwa teilt seine Beobachtungen in Litauen und an der Panzertruppenschule in Munster (Seite 16ff). Oberst Andreas Schmand betrachtet militärische Führung mit Blick auf die Anforderung an die Kriegstüchtigkeit (54ff.). Weitere Beiträge zum Sanitätsdienst, zur internationalen Kooperation und zur Armeeseelsorge runden diese gelungene Nummer ab.
Qu’est-ce qu’un chef ? La question n’est pas nouvelle et est régulièrement abordée par nombre d’officiers. L’exercice du commandement s’inscrit en effet dans la réalité des combats et ne pourrait se satisfaire d’une réflexion purement théorique. L’action de décider, en vertu de l’autorité que l’on détient, face à des événements potentiellement tragiques a donc naturellement été interrogée par nombre de philosophes, anthropologues et sociologues. Cet article explicite un principe simple pour appréhender l’exercice du commandement : l’autorité qu’incarne le chef est composée de deux natures différentes et complémentaires.
Future military command will be influenced by three core elements, namely urbanization, digitalization and artificial intelligence. To cope with the associated challenges mission command must be cultivated and remain the primary leadership principle in order to reduce complexity and enable successful mission accomplishment. This opinion paper outlines a proposal for the human-machine interaction agent Comprehensive Operational Memory And Neural Network Deliberation.
[Stratos 2-23, Dez. 2023, Patrick Hofstetter, S. 126–135]
In seinem Thesenpapier schlägt der Dozent Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich ein Modell für die Führung in der Schweizer Armee und darüber hinaus vor. Das sogenannte Standardmodell verbindet den privatwirtschaftlichen Diskurs «Leadership vs. Management» mit der schweizerischen militärischen Debatte von auftragszentrierter vs. menschenorientierter Führung. Die Kombination von auftragszentrierter (Command), menschenorientierter (Leadership) und organisationsbasierter (Management) Führung wird sodann auf die Begriffe «Erziehung und Ausbildung» des Dienstreglements der Schweizer Armee erweitert.
[Center for Security Studies, Nov. 2023, Stefan Soesanto]
Im Kontext des Russisch-Ukrainischen Krieges wird oft die Rolle von Drohnen beleuchtet. Daneben werden im Krieg diverse andere digitale Tools verwendet, auf welche im verlinkten Video eingegangen wird. Die Verwendung und Weiterentwicklung solcher Tools führt zur stetigen Verkürzung der benötigten Zeit von der Identifikation eines Zieles bis zu dessen Zerstörung (kill chain). Diese technologischen Veränderungen bedingen unter anderem eine Anpassung von Führung und Taktik, um mit den eigenen Aktionen einer Reaktion des Gegners zuvorzukommen. Eine Konsequenz der sich verkürzenden Kill chain sind «Shoot & Scoot»-Taktiken (sinngemäss übersetzt «schiessen und abhauen»), welche etwa ukrainische Scharfschützen in Cherson und die ukrainische Artillerie verwenden, um Konterbatteriefeuer zu vermeiden.
Der Offiziersaustausch mit Finnland in Zeiten des Nato-Beitritts: «Wir sind gespannt, wie es weitergeht»
[Swissinfo, Jan. 2024, Benjamin von Wyl und Andreas Suppiger]
Der Artikel thematisiert, wie es der Offiziersaustausch zwischen den Armeen Finnlands und der Schweiz erlaubt, in verschiedenen Bereichen voneinander zu lernen. So werden etwa die Gemeinsamkeit der Wehrpflicht und Unterschiede in der militärischen Ausbildung angesprochen. Ebenfalls wird auf den sowjetisch-finnischen Winterkrieg von 1939 eingegangen, und wie dieser die schweizerisch-finnischen Beziehungen prägte.
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Ce sont les mémoires du fantassin américain le plus décoré du XXe siècle. Hackworth décrit sa carrière militaire, depuis l’âge de 15 ans où il s’est faufilé dans l’armée américaine post-WW2 jusqu’à celui de conseiller militaire des forces armées sud-vietnamiennes, qui, désabusé, a préféré la retraite militaire à la poursuite de sa carrière. L’accent est mis sur ses commandements dans différentes fonctions de commandant au niveau de la section, de la compagnie et du bataillon pendant la guerre de Corée et du Vietnam.
Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?
Jusqu’à présent, je n’ai trouvé une description aussi crue et réaliste des situations de combat que dans « In Stahlgewittern » d’Ernst Jünger. On ressent de l’empathie pour le protagoniste audacieux qui, par sa dureté, sa conduite par l’exemple, son abnégation et sa créativité, parvient à dépasser les unités qui lui sont subordonnées, de se développer. Il se heurte sans cesse à la bureaucratie militaire et à ses supérieurs.
Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?
La classification des autres personnes, qu’il s’agisse de supérieurs, de pairs ou de subordonnés que David H. Hackworth a connus au cours de sa carrière militaire, est extrêmement dichotomique. Soit il témoigne d’un grand respect, soit il ne laisse planer aucun doute sur son mépris. La réalité est probablement bien plus complexe. Ses méthodes de commandement controversées doivent également être considérées dans leur contexte historique, militaire et social. Hackworth laisse également transparaître à plusieurs reprises une fascination pour le militaire et le formel, que je ne partage pas.
À qui s’adresse votre recommandation ?
Il s’adresse en premier lieu aux chefs tactiques de section à bataillon. En outre, ce livre devrait également aider les officiers d’état-major et les cadres de la bureaucratie militaire à réfléchir sur eux-mêmes.
Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?
Le livre sert à développer une certaine humilité. On se rend compte que malgré toute sa confiance en soi, on ne pourrait (heureusement) jamais égaler un Hackworth. En outre, il aide un commandant qui s’énerve de temps à autre contre la bureaucratie, les états-majors supérieurs et les décisions incompréhensibles de ses supérieurs, à mettre plutôt son énergie au service de ses subordonnés. Enfin, si l’on se retrouve dans le cadre de sa carrière dans une fonction d’état-major, le livre aide à se rappeler que sa propre raison d’être est le soldat qui doit remplir sa mission « même au prix de sa vie ».
À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?
Le livre couvre des aspects de l’ensemble du modèle CLM. L’interaction entre le commandement et le leadership est certainement au centre de l’ouvrage. Hackworth est confronté à plusieurs reprises à la nécessité de développer de nouvelles approches tactiques tout en réorganisant l’unité correspondante. (« Out-Guerrilla the Guerrilla »).
Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?
Alors que l’armée suisse est une armée de paix qui fonctionne bien en soi, nous avons du mal à nous pencher sérieusement sur les exigences de la guerre en matière de commandement. La « conduite par objectifs » (Auftragstaktik) est certes souvent citée, mais malheureusement pas vécue de manière conséquente. De plus, la formation des cadres est trop axée sur la formation aux processus. C’est ici que le changement de culture visé doit avoir lieu avec toute la rigueur nécessaire.
Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?
Dans l’agilité de la milice. Notre armée organisée selon le principe de la milice permet d’opérer un changement culturel plus rapidement que cela ne serait possible dans une armée purement professionnelle.
À propos de l’auteur de la recension
Le lt col EMG Olaf Niederberger est officier de carrière depuis 15 ans, avec différents commandements en Suisse et à l’étranger. Il est titulaire d’un BA en sciences gouvernementales de l’EPF de Zurich et d’un MA en études de défense du King’s College de Londres. Il commande le bataillon d’infanterie de montagne 48 depuis 2020 et vit avec sa femme et ses deux enfants à Nidwald.
À propos du « Livre du mois »
Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.
