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Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #4

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le maj Philipp Scherrer ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #4

Scénario

Adversaire

En Suisse, des combats ont eu lieu dans la zone de défense. Dans la zone arrière, des forces irrégulières perturbent et lient nos formations avec bien plus de 50 attaques par jour dans toute la Suisse.

Les forces irrégulières sont tributaires de la lumière du jour et optent délibérément pour la tactique du « hit and run » : nos forces sont bombardées à la plus grande distance possible et l’adversaire se retire avant qu’il ne soit possible de réagir au bombardement.

L’objectif principal de l’adversaire est non seulement d’infliger des pertes humaines et matérielles, mais aussi de saper le moral des troupes et de saper ainsi leur volonté de se défendre.

Les cibles privilégiées de tels attentats sont les véhicules non blindés et les militaires isolés debout.

En plus des attentats contre les propres troupes, les infrastructures civiles sont de plus en plus souvent la cible de tirs d’artillerie à longue portée de l’ennemi.

Forces propres

Vous êtes chef de groupe depuis quelques mois et avez pu former une équipe solide au fil du temps. Le contact est à la fois amical et professionnel. De véritables amitiés se sont développées indépendamment du grade, par exemple entre vous et Fabio, l’un de vos soldats.

Votre groupe dispose d’un véhicule blindé de transport de personnes (GMTF). En plus de l’équipage du véhicule de combat et de cinq tireurs au fusil d’assaut (F ass), vous disposez d’un tireur à lunette (lu) et d’un tireur à la mitrailleuse légère (minimi).

Mission

Vous êtes chargé d’assurer le déchargement de subsistance et de matériel sanitaire à la gare de WALENSTADT. Ce matériel doit servir à approvisionner la population en détresse des villages environnants.

Pour assurer la sécurité, vous avez fait prendre position au tireur lu avec le tireur minimi au grenier du restaurant Churfirsten. La liaison est établie. Le binôme a une bonne vue sur le terrain lié par la tactique grâce aux amplificateurs de lumière résiduelle. En particulier, l’entrée et la sortie vers l’est (le compartiment de terrain que vous jugez le plus dangereux) sont bien visibles. Vous êtes assis avec Fabio dans le GMTF. Tous les autres militaires sont bien protégés à portée de voix et sécurisent les entrées et sorties proches.

Environnement

Le déchargement des marchandises nécessaires de toute urgence aurait dû être terminé 1h avant le début du crépuscule (0545). Mais l’entrée du train a été retardée par des tirs d’artillerie.

Il est maintenant 0715 et il fait jour. Plusieurs passants vous ont supplié dès le début de ne pas laisser le déchargement s’interrompre, comme cela s’est produit de plus en plus souvent ces dernières semaines. Votre commandant vous a donné carte blanche pour décider vous-même, en fonction de la situation, de l’exécution de la mission.

Situation immédiate

Vous vous êtes déjà habitué à cet étrange mélange de tension et de routine, d’attention et de fatigue – c’est la fin d’un service de nuit. C’est probablement pour cela que vous ne parlez que de peu de choses et de futilités. Fabio pense qu’il doit absolument quitter le GMTF maintenant pour un bref besoin personnel. Vous n’en pensez rien, car le déchargement s’est déroulé tranquillement jusqu’à présent. Quelques mètres avant le buisson, un coup de feu éclate et Fabio tombe à terre en hurlant. La zone de son épaule se colore immédiatement en rouge. Il gît à environ 17 mètres devant vous. Fabio parvient à se déplacer encore un peu dans votre direction en rampant, mais il reste ensuite couché, sans force. Vos regards se croisent…

Le tir venait clairement de l’est. Votre tireur lu annonce par radio qu’aucun but n’est identifiable.

Question

  • Quelles possibilités voyez-vous pour faire face à cette situation ?
  • Comment aidez-vous Fabio le plus rapidement et le plus sûrement possible ?
  • Rétrospectivement (dans le sens d’une AAR) : Quels sont les paramètres qui vous semblent les plus importants et qui auraient dû influencer votre évaluation de la situation ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #4

Nous avons reçu quatre réponses au jeu de décision d’avril, ce qui nous réjouit particulièrement après que le premier jeu tactique n’ait reçu qu’une seule réponse. L’effort principal portait sur le commandement :

Les situations de conduite peuvent être classées selon qu’elles sont simples, compliquées, complexes ou chaotiques. Dans le cas présent, il s’agit clairement du dernier. Le tireur est-il parti ? Sont-ils plusieurs ? Fabio est-il encore en vie ? Le temps manque pour une analyse approfondie ou même une planification d’action, c’est l’action elle-même qui est cruciale. Une première étape évidente consiste à retrouver la supériorité de feu, que ce soit au moyen des fusils à lunette ou d’une mitrailleuse de 12.7 mm. La protection pour la suite de l’action est décisive, par exemple en adaptant le dispositif (alignement sur la direction présumée du tir) dans le feu et l’observation – un appareil d’imagerie thermique peut également être utile en dehors de l’obscurité. L’utilisation de nébulogènes, tel qu’ils sont disponibles sur le GMTF, et le déplacement de celui-ci comme couverture sont des mesures supplémentaires.

Ce n’est qu’à ce moment-là qu’il faut penser à l’aide entre camarades, le blessé devant être dégagé ou simplement stabilisé en fonction de la situation. Parallèlement, le rapport à l’échelon supérieur est effectué – dans une formation qui fonctionne, cela devrait se faire sans l’intervention du chef. Certains ont affirmé que la mission primaire – le déchargement – devrait continuer à être remplie, puisque l’adversaire agit typiquement par hit-and-run et qu’il ne faut plus s’attendre à des perturbations. Cela me semble douteux, étant donné le changement de focalisation du chef de groupe, mais cela ne peut être évalué que sur le terrain.

De nombreuses énoncés ont également été faites sur la after-action-review (AAR ; pourquoi cela a-t-il pu arriver ?). Dans le domaine du commandement, il n’est pas très cohérent de poursuivre en plein jour une mission qui a été délibérément menée à l’abri de l’obscurité. Lutter contre les effets négatifs de la routine est en outre une tâche de leadership. Parviendrai-je à développer et à maintenir une culture professionnelle qui, même sous la pression et la fatigue, ne dérive pas vers la commodité et l’imprudence ? Il s’agit d’une tâche de conduite exigeante et permanente. Enfin, au niveau de la gestion, des questions organisationnelles se posent rétrospectivement : le retard du chargement aurait-il pu être évité ? L’alerte et le déclenchement de la réserve fonctionnent-ils ? Les procédures de sauvetage sont-elles connues ? Certains aspects ne relèvent pas seulement de la tactique ou de la culture, mais tout simplement de l’organisation. En fin de compte, l’AAR ne consiste pas uniquement à identifier les erreurs, mais aussi à en tirer les conséquences pour l’avenir – du commandement (standards de techniques de combat) au leadership (culture professionnelle) et à la gestion (planification des engagements).

Parmi tous les participants, c’est le cap Flurin Jossen qui a rassemblé tous ces points de la manière la plus concise. Nous le félicitons d’avoir gagné le Tactical Decision Game #4, lui souhaitons une bonne lecture de « Concrete Hell » de Louis A. DiMarco et remercions tous ceux qui ont pris la peine de soumettre une solution ou qui en ont discuté à une autre occasion, avec des camarades ou des amis.

Liens complémentaires

Si vous souhaitez vous pencher sur d’autres jeux de décision, vous trouverez une vaste collection de jeux de décison tactiques en cliquant sur le lien suivant : https://www.mca-marines.org/wp-content/uploads/Mastering-Tactics.pdf.

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Update Conduite : Avril 2024

Update Conduite

A fatal flaw: Positive leadership style research creates causal illusions

[The Leadership Quarterly, #187, 02.2024, Thomas Fischer, Joerg Dietz, John Antonakis]

In diesem englischsprachigen Artikel argumentieren und zeigen die Autoren empirisch, dass Konstrukte und Messgrössen positiver Führungsstile, wie z. B. Authentic, Ethical oder Servant Leadership, keine wahrheitsgetreuen Darstellungen des Führungsverhaltens sind. Stattdessen verwechseln diese Stile Verhaltensweisen mit subjektiven Bewertungen von Führungskräften. In vier Experimenten zeigen die Autoren, dass positive Führungsstile Ergebnisse sind, die von nicht-verhaltensbezogenen, bewertenden Faktoren abhängen, wie z. B. Informationen über den früheren Erfolg einer Führungskraft oder die Übereinstimmung von Werten zwischen Führungskraft und Gefolgschaft. Noch wichtiger ist, dass die Messgrössen dieser Führungsstile kausale Illusionen erzeugen, indem sie objektive Ergebnisse fälschlicherweise vorhersagen, selbst wenn das Verhalten der Führungskraft und andere führerspezifische Faktoren konstant gehalten werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die vorliegende Studie ernsthafte Zweifel an der bisherigen Forschung aufkommen lässt, die behauptet, dass positive Führungsstile zu positiven Ergebnissen führen. Nach Ansicht der Autoren ist die Forschung zu positiven Führungsstilen nicht nur falsch, sondern auch praktisch nutzlos, da ihre Konstrukte und Messgrössen Amalgame sind, die keine konkreten und erlernbaren Verhaltensweisen isolieren. Die Autoren fordern eine radikale Neuausrichtung der Führungsstilforschung und skizzieren Optionen für eine solidere zukünftige Forschung.

Link: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101771

The Battle of Irpin River

[British Army Review, #187, 02.2024]

This detailed report describes the fighting in the suburbs of Kyiv. By using interviews, it depicts the fog of war of the first days of the full-scale invasion and shows how leaders led even when faced with an unclear and rapidly changing situation.

Link: https://chacr.org.uk/2024/02/19/the-battle-of-irpin-river/

Military Leadership and Resilience

[Handbook of Military Sciences, 08.02.2024, Danny Boga]

Whilst civilian life and work can be stressful, it is rarely life-threatening and can often be avoided. This stands in stark contrast to soldiers and commanders mobilised for active service. Whilst it not being life-threatening, Swiss conscription forces young men from their civilian lives into a military setting. As stress rises, mental health suffers, thereby leading to a decrease in performance. In order to maintain the effectiveness of officers, NCOs and soldiers, they need to be resilient towards stress factors. Whilst the individual personality has an influence on personal resilience, resilience can also be strengthened through leaders who are open and supportive in regards to the mental health of their followers. This well-written journal article further discusses how leadership can lead to resilience and elaborates on the potential of resilience training in the military.

Link: https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-3-030-02866-4_101-1

Effects of Resilience Training on Resilient Functioning in Chronic Stress Situations among Cadets of the Swiss Armed Forces

[Healthcare Journal, 05.05.2023, Madlaina Niederhauser, Regula Züger, Hubert Annen et al.]

This journal article examines the effectiveness of resilience training in the specific context of the Swiss Armed Forces. The quantitative study suggests that resilience can be strengthened through training. Moreover, it shows that higher individual resilience is associated to coping with stress in a task-oriented way, as opposed to an emotion-oriented way which may exacerbate a stressful situation.

Link: https://www.mdpi.com/2227-9032/11/9/1329

What the Ukrainian Armed Forces need to do to win

[War on the Rocks, 02.06.2023, Erik Kramer, Paul Schneider]

The authors have extensively trained with all services of the Ukrainian Armed Forces and summarise the weaknesses of the military training which they have observed. For one, they noticed a lack of mission command which results in indecision and a lack of adaptability. The authors also mention a lack of interagency cooperation. For example, members of the Ukrainian Territorial Defence were not able to use a training base of the Ukrainian national guard. Not only would this be beneficial so the available infrastructure and resources can be used efficiently, but also would more personal exchange within the different elements of the UAF lead to a better understanding of each one’s tasks and to less misunderstandings and mistrust.

Link: https://warontherocks.com/2023/06/what-the-ukrainian-armed-forces-need-to-do-to-win/

Strategy as engagement: What organization strategy can learn from military strategy

[Long Range Planning 55, 2022, Martin Kornberger und Eero Vaara]

Strategy process and practice research has illuminated the internal dynamics of strategy work – at the cost of backgrounding processes and practices that relate to engagement with external actors. In this conceptual paper, the authors argue for an extension of this body of work by shifting the focus of research from internal practices and processes towards externally oriented practices of engagement. They do so by critically building on the military strategy literature and develop the concept of strategy as engagement. This concept suggests understanding the role of strategy as bridge between policy and tactics; the importance of grand strategy as the making of policy; and the need to focus attention on tactics as distributed collective action.

Link: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102125

À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Si vous découvrez des choses intéressantes à lire sur Command, Leadership ou Management, nous serions heureux que vous les partagiez avec nous. Nous serions heureux de recevoir des conseils pour le prochain numéro du Leader’s Digest par .

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Livre du mois : « Concrete Hell: Urban Warfare from Stalingrad to Iraq » de Lou DiMarco

Couverture de « Concrete Hell: Urban Warfare from Stalingrad to Iraq » de Lou DiMarco

Quel est le message clé du livre ?

Que les échelons tactique et stratégique de la guerre sont décisifs pour le succès sur le champ de bataille, mais que des erreurs grossières ont toujours été commises en raison d’un manque de compréhension entre les échelons.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

J’aime le jugement simple et sobre de décisions erronées parfois épiques.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Non, j’aime le fait d’aller directement à l’essentiel et l’analyse implacable.

À qui s’adresse votre recommandation ?

A tous ceux qui veulent comprendre le champ de bataille d’après-demain.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Moins dans la conduite, mais d’autant plus dans la compréhension des décisions à prendre dans des situations complexes.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Plusieurs aspects du CLM sont décrits dans les différents chapitres.

« Listen to the men on the ground » évoque l’accent mis sur l’homme (leadership).

« I don’t bite the feeding hand » rappelle que nous faisons partie d’une organisation (gestion).

Dans l’ensemble, le livre traite de l’accomplissement de la mission ou de l’échec (commandement).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour la conduite dans l’armée suisse ?

Que l’échelon tactique supérieur comprenne son rôle comme un rôle de service (« Servant Leadership ») et s’éloigne de l’ancien Le culte du maître de guerre (« Feldherrentum »).

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Dans une culture de hiérarchie plate, que nous connaissons déjà dans certaines armes (forces spéciales) et que nous vivons aussi en particulier dans la milice.

À propos de l’auteur de la recension

Le maj Philipp Scherrer est officier de carrière au commandement stages et cours du centre d’instruction de l’armée.

Sa devise est la suivante : « Ne pas laisser de chance à l’adversaire, mais être prêt à être surpris ». Il explique : « Ne pas donner de chance à l’adversaire signifie ne pas être une cible et va du cyber au creusage d’un trou de tir (l’adversaire a l’intention et le potentiel, il ne lui manque plus que des occasions). Comme cela ne fonctionne jamais sans faille, nous devons être prêts à être surpris. Cela aussi commence par le cyber et se termine par le combat de rencontre, avec des tirs de snipers combinés à des attentats à l’explosif. Cela concerne tous les militaires qui doivent pouvoir se déplacer en dehors des zones protégées ».

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.