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Leader's Digest Leader's Digest #7 Newsletter TDG

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #7

Jeu de décision et recommandations d'action de Leader's Digest #7

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #7

Scénario

Une grande conférence est organisée en Suisse. Le chef des opérations militaires est malade et, en tant que son adjoint, vous assumez maintenant la responsabilité de la conduite. Bien que vous soyez impliqué dans la préparation, vous n’êtes pas satisfait de l’organisation hiérarchique avec 27 subordonnés directs et vous réfléchissez à une nouvelle approche, notamment sur la base des informations de « Power to the Edge ».

Questions

  • Quelle structure envisagez-vous ?
  • Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?
  • Comment assurez-vous la conduite et le commandement ?
  • Comment devez-vous communiquer et faire en sorte que les décisions prises à la marge soient encouragées ?
  • Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #7

Nous avons reçu une participation au jeu de décision de juillet. Vous voyez donc que les chances de gagner peuvent atteindre 100 %.

La soumission est structurée en fonction des questions posées, c’est pourquoi je (Patrick Hofstetter) en discute de la même manière.

Quelle structure envisagez-vous ?

L’auteur de la soumission fait remarquer que dans la vie réelle, il est probablement trop tard. En fait, la question de savoir si une transformation est payante ne dépend pas seulement de l’ampleur des avantages finaux, mais aussi de la durée pendant laquelle il est possible d’en profiter et de l’ampleur de l’effort de transformation. Il est peu recommandé de changer de cheval dans une course en cours – à moins que le cheval ne soit boiteux, qu’une alternative puisse être facilement remplacée et que la course dure encore longtemps.

En dehors de cela, l’auteur a souligné qu’il préférerait travailler avec une hiérarchie plate, mais seulement à condition que des commandants fortement expérimentés, des chefs civils, soient solidement ancrés dans les échelons inférieurs (tactiques) avec leurs unités et leurs compétences. Cette affirmation n’est pas non plus contestable. En fait, cela indique une faiblesse dans la définition des tâches : si une structure (« gestion ») est nécessaire, et laquelle, cela dépend en grande partie de la mission (« commandement ») à remplir et des personnes (« leadership ») avec lesquelles je peux le faire. L’expéditeur développe ce point dans sa réponse à la question suivante :

Quelles sont les considérations fondamentales qui guident votre décision ?

Son jugement est que plus la tâche est complexe, plus la hiérarchie doit être plate, car « ce n’est que lorsque des chefs très expérimentés […] peuvent et sont autorisés à résoudre les problèmes aussi bas que possible et donc rapidement, que cela génère aux niveaux de commandement supérieur et suprême la tranquillité nécessaire pour s’occuper de leurs affaires ». Formulé de cette manière, il s’agit d’une confession en faveur des principes de la Auftragstakik, à laquelle la rédaction ne peut que souscrire. Cela ressort également de la réponse suivante :

Comment assurez-vous le commandement et le contrôle ?

Ici, l’auteur se réfère à nouveau à l’expérience des subordonnés directs comme base et présente une thèse opposée passionnante à la croyance souvent entendue : « L’information est une dette à apporter (Bringschuld)». Il comprend cela dans le sens d’une attitude de service de la part des supérieurs, ce à quoi je souscris entièrement, à une nuance près : je m’abstiendrais de faire référence à cet égard aux « styles de leadership positif » utilisés de manière inflationniste, oscillants à la mode, trompeurs sur le plan du contenu et empiriquement réfutés, comme le Servant (ou Authentic, Charismatic, …) Leadership. Il est toutefois important que le chef et le personnel disposent de suffisamment de temps pour soutenir les subordonnés directs et les forces d’engagement, et que la hiérarchie soit plate.

Comment devez-vous communiquer et comment parvenez-vous à encourager les décisions à la marge ?

Cette réponse à elle seule aurait mérité le prix : « L’expérience n’est rien d’autre que de longues années de fonction au même poste. Contrairement aux organisations à feu bleu, nous changeons beaucoup trop rapidement de domaine de responsabilité dans l’armée. Un cdt devrait rester au moins 8 ans dans sa fonction. La réaction en chaîne se reflète dans les états-majors ». En fait, on m’a déjà demandé pourquoi je n’étais devenu commandant de bataillon « seulement » à 40 ans. D’une manière générale, il me semble qu’en de nombreux endroits, nous confondons les carrières avec des concours. Pour chaque année supplémentaire passée à l’échelon (n-1), je serai automatiquement meilleur à l’échelon n. Cela ne vaut pas seulement pour les cadres de milice, mais tout particulièrement pour les militaires de carrière. La gestion des engagements et des carrières continue de penser en termes de catégories, lorsque l’instructeur était un deuxième métier, exercé peut-être de 30 à 58 ans. Aujourd’hui, non seulement les militaires de carrière quittent ACAMIL et ESCA plus tôt, mais ils travailleront (au moins) jusqu’à 65 ans. Cet allongement de la carrière d’environ 50% pourrait être l’occasion d’étendre les affectations d’au moins 50% – alors qu’il suffirait d’épuiser dans le temps les affectations prévues. L’auteur présente des avantages auxquels je souscris pleinement : Les compétences sont développées de manière plus solide, l’effort diminue avec l’expérience, la confiance augmente, les liens avec les subordonnés se renforcent, la qualité du travail s’améliore et, surtout, le système devient plus calme.

Y a-t-il des changements à court terme dans l’état d’esprit que vous devez provoquer ?

Là encore, je suis d’accord avec l’auteur : « Ce n’est pas possible à court terme. Passer d’une carrière classique à une ascension réfléchie par la probation demande beaucoup de temps et un énorme travail de persuasion ».

C’est aussi cela la conduite, si on veut la gestion du personnel, tant au niveau organisationnel (gestion des ressources humaines) qu’au niveau interpersonnel (leadership). Les deux sont des conditions préalables pour que nous puissions combler nos lacunes en matière de commandement.

Conclusion

Pour sa perspicacité, le Maj Philipp Scherrer a bien mérité son livre : j’ai le plaisir de lui faire parvenir un exemplaire de « Power to the Edge : Militärische Führung im Informationszeitalter » de David S. Albert et Richard E.Hayes. Tous les lecteurs sont cordialement invités à profiter des probabilités de gain exorbitantes pour le jeu de décision en cours et les suivants. Amusez-vous bien !

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Leader's Digest Leader's Digest #6 Newsletter TDG

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #6

Jeu de décision et recommandations d'action de Leader's Digest #6

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté la dernière fois; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #6

Scénario

La Suisse est en guerre. Des formations mécanisées adversaires ont franchi la frontière du pays et un commandant en chef de l’armée a été élu par l’Assemblée fédérale. Une première attaque a été stoppée il y a quelques semaines, mais l’adversaire a réussi à établir une tête de pont à ST. GALLEN, limitée à l’ouest par la SITTER. Le service de renseignement militaire estime qu’une sortie aura lieu dans les prochains jours le long de la route principale 7, parallèle à l’A1 détruite.

Grâce à une montée en puissance rapide et en partie improvisée, les effectifs de l’armée ont plus que doublé au cours des derniers mois. Pour ce faire, des volontaires, en premier lieu d’anciens militaires, ont été regroupés en bataillons légers, dont deux renforcent chaque fois les bataillons d’infanterie existants pour former des régiments. C’est le cas du régiment d’infanterie de montagne 29, nouvellement créé, dont les trois bataillons doivent empêcher la sortie décrite ci-dessus.

Dans ce cadre, le bataillon d’infanterie de montagne 29 a reçu la mission d’empêcher la poussée ennemie à travers GOSSAU. Le bataillon d’infanterie légère 72 retarde le passage par la SITTER dans la région d’ABTWIL – WINKELN, le bataillon d’infanterie légère 86 empêche le contournement par HERISAU.

Adversaire

L’adversaire du premier escadron devrait être un régiment d’infanterie mécanisé composé de trois bataillons d’infanterie (41 BMP-2 chacun) et d’un bataillon de chars (31 T-80U).

Forces propres

Vous êtes commandant de la compagnie d’infanterie de montagne 29/1. En plus de vos trois sections de combat de quatre groupes chacune, équipées du matériel habituel (1 mitrailleuse de 12,7 mm par section, plus 2 mitrailleuses de 5,6 mm par groupe, 2 lance-grenades, 2 lunettes de visée) et de suffisamment de munitions, trois « sections légères » vous ont été subordonnées il y a quelques semaines. Chacune d’entre elles est composée d’une trentaine de volontaires, pour la plupart d’anciens militaires, d’une moyenne d’âge de 40 ans, des citoyens aguerris dont la condition physique et l’expérience militaire sont variables – du civiliste à l’ancien commandant d’une compagnie de fusiliers. Ils sont majoritairement armés de fusils d’assaut 90, mais souvent aussi de fusils d’assaut 57 et, dans certains cas, de mitraillettes et de pistolets-mitrailleurs privés. En outre, un groupe d’éclaireurs vous est attribué, qui dispose en 1ère priorité de la compétence de tir d’une section de mortiers de 8.1cm. Du feu de mortiers 12cm peut être demandé, mais n’est disponible qu’au niveau régimentaire. L’atelier de drones du bataillon produit une dizaine de drones par jour, qui sont répartis entre les compagnies.

En termes de véhicules, 4 véhicules protégés de transport de troupes GMTF, 4 chars de grenadiers à roues 8×8 Piranha II, 4 camions DURO et 1 char de grenadiers à roues de commandement 6×6 (sans FIS HE) sont disponibles. La mobilité supplémentaire est assurée par des véhicules civils (minibus, pickups, mais aussi pelleteuses) dont le commandant de bataillon a déjà ordonné la réquisition en tant que commandant local.

Mission

Mission de la compagnie d’infanterie de montagne 29/1 : Empêcher la poussée adversaire par GOSSAU au nord du DORFBACH.

Missions des compagnies voisines :

Compagnie d’infanterie de montagne 29/2 : Empêche la poussée adversaire à travers GOSSAU au sud du DORFBACH, se tient prête à protéger le flanc en direction de HERISAU.

d’infanterie de montagne 29/2 : Empêche la poussée adversaire à travers GOSSAU au sud du DORFBACH, se tient prête à protéger le flanc en direction de HERISAU.Compagnie antichar d’infanterie de montagne 29/3 : utilise et canalise l’adversaire dans le secteur METTENDORF – MOOSWIES.

Questions

  • Comment préparez-vous la localité si vous avez 72h ?
  • Comment positionnez-vous vos 5 sections ?
  • Quelles sont vos demandes concernant la canalisation sur le terrain avancé (compagnie 3) dans le cadre du dialogue tactique avec le commandant de bataillon ?

En guise de solution, un croquis avec des mots-clés suffit. A ce sujet, nous nous rappelons du général de brigade Gideon Avidor (IDF) : « During the Yom Kippur War, I served as a G3 officer at 252 nd Divison Headquarters. In the course of twenty-three days of fighting, not a single written command was issued. All the battles, including crossing the Suez Canal, were conducted by means of graphic orders or orders issued over the radio ».

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #6

Nous avons reçu deux réponses au jeu de décision de juin. Les deux solutions montrent qu’une appréciation méticuleuse de la situation ainsi qu’une analyse pragmatique au format sets de table permettent de prendre des décisions tactiques utiles.

Le présent scénario montre à nouveau que les questions tactiques impliquent une barrière d’entrée plus élevée que les questions éthiques. Cela peut être dû à la diversité des possibilités ou au fait que notre sûreté d’action tactique est mal en point. Néanmoins, nous avons reçu deux contributions qui montrent qu’une analyse approfondie et une réflexion tactique permettent de développer des recommandations d’action claires et que le format d’un set de table est suffisant pour cela. Nous allons maintenant examiner les deux approches et mettre en évidence leurs points forts et leurs points faibles.

TDG Mitterer Walser

Les deux propositions ont en commun de vouloir canaliser l’adversaire sur la route principale 7 et de l’y anéantir – avec des demandes correspondantes à la cp ac inf mont 29/3 dans l’avant-terrain. Les deux envois proposent à cet effet deux configurations comparables mais différentes des trois sections d’infanterie régulière, que j’appelle ici « L’UN DERRIÈRE L’AUTRE » et « CÔTE À CÔTE ».

Dans la première variante, deux sections doivent être placées l’une derrière l’autre le long de l’axe principal, avec une troisième section sur le flanc nord prête à contre-attaquer devant les barrages ou les points d’appui concernés. Le point fort de cette variante est la liberté de manœuvre avec une section bien positionné pour les actions offensives, le point faible est la sécurité, car il est plus difficile de réagir à un flanquement latéral au nord ou au sud de l’axe principal, ainsi que le problème que, lors d’un déploiement l’un derrière l’autre, l’unité de front aura probablement tendance, pour des raisons psychologiques, à mener un combat moins opiniâtre – après tout, on sait que ses camarades de dos grantissent la sécurité. Néanmoins, cette solution peut être considérée comme une approche innovante.

La variante alternative est l’application du procédé d’engagement de l’infanterie « combat dans une position de barrage en terrain bâti ». Il s’agit ici de placer des points d’appui sur deux carrefours voisins par deux sections côte à côte, avec une troisième section en arrière qui se tient prête à déplacer l’effort principal vers le sud ou le nord, au choix, et à mener des actions offensives. En soi, cette approche, basée sur l’analyse du terrain, me semble plus pertinente, car l’adversaire peut utiliser plusieurs routes parallèles à la route principale, qui ne pourraient pas être tenues uniquement par des obstacles passifs.

En plus des 3 sections régulières, 2 sections légères composées de volontaires étaient disponibles. Les deux soumissions forment ainsi des sections en fonction des capacités des volontaires. Dans l’une des solutions, les plus en forme sont affectés aux sections existantes en renfort, dans l’autre à la protection du flanc HOFEGG ainsi qu’à la reconnaissance et à l’usure dans l’avant-terrain. Les moins en forme sont affectés à des fins logistiques et d’auto-protection.

Il est également intéressant de noter qu’un participant a indiqué que la colline de SONNENBERG offrait à l’adversaire des bases de tir pour les chars en dehors de son propre secteur, ce qui entraînerait une demande d’extension de secteur. Cela nécessiterait même d’élargir la limite de secteur du régiment, ce qui est toutefois effectivement approprié au regard du terrain lié par la tactique.

En outre, il y aurait beaucoup de bonnes choses à noter dans les deux variantes et peu de lacunes. Il est par exemple frappant de constater que toutes deux renoncent à détruire les ponts sur le DORFBACH ou du moins à les bloquer avec des obstacles. Le commandant de bataillon est sans doute coupable, puisqu’il a placé la limite du secteur de la compagnie le long du DORFBACH, de sorte que personne ne se sent responsable des passages. Cela devrait impérativement être corrigé dans la conduite des mouvements et des obstacles à l’échelon bataillonnaire.

L’évaluation globale dépend maintenant des critères. Afin de récompenser l’engagement des rares personnes actives sur le plan tactique, nous décidons cette fois – et comme incitation : qui sait, peut-être à l’avenir – de primer deux choses. Le cap Raphael Iselin gagne pour la décision tactiquement la plus forte et la plus rigoureusement justifiée. Le cap Lukas Walser et le plt Anna Mitterer ont convaincu avec leur envoi commun en concentrant leur résolution concise et graphique sur le format « set de table ». L’objectif est de souligner qu’au combat, la simplicité de la décision et de l’ordre est aussi importante que la qualité tactique. Nous les félicitons tous les trois pour avoir remporté le Tactical Decision Game #6 et leur souhaitons une bonne lecture de « Hammerstein oder der Eigensinn » de Hans Magnus Enzensberger. Nous remercions également tous les participants qui en ont discuté avec leurs camarades à une autre occasion.

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Leader's Digest Leader's Digest #4 Newsletter TDG

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #4

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le maj Philipp Scherrer ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #4

Scénario

Adversaire

En Suisse, des combats ont eu lieu dans la zone de défense. Dans la zone arrière, des forces irrégulières perturbent et lient nos formations avec bien plus de 50 attaques par jour dans toute la Suisse.

Les forces irrégulières sont tributaires de la lumière du jour et optent délibérément pour la tactique du « hit and run » : nos forces sont bombardées à la plus grande distance possible et l’adversaire se retire avant qu’il ne soit possible de réagir au bombardement.

L’objectif principal de l’adversaire est non seulement d’infliger des pertes humaines et matérielles, mais aussi de saper le moral des troupes et de saper ainsi leur volonté de se défendre.

Les cibles privilégiées de tels attentats sont les véhicules non blindés et les militaires isolés debout.

En plus des attentats contre les propres troupes, les infrastructures civiles sont de plus en plus souvent la cible de tirs d’artillerie à longue portée de l’ennemi.

Forces propres

Vous êtes chef de groupe depuis quelques mois et avez pu former une équipe solide au fil du temps. Le contact est à la fois amical et professionnel. De véritables amitiés se sont développées indépendamment du grade, par exemple entre vous et Fabio, l’un de vos soldats.

Votre groupe dispose d’un véhicule blindé de transport de personnes (GMTF). En plus de l’équipage du véhicule de combat et de cinq tireurs au fusil d’assaut (F ass), vous disposez d’un tireur à lunette (lu) et d’un tireur à la mitrailleuse légère (minimi).

Mission

Vous êtes chargé d’assurer le déchargement de subsistance et de matériel sanitaire à la gare de WALENSTADT. Ce matériel doit servir à approvisionner la population en détresse des villages environnants.

Pour assurer la sécurité, vous avez fait prendre position au tireur lu avec le tireur minimi au grenier du restaurant Churfirsten. La liaison est établie. Le binôme a une bonne vue sur le terrain lié par la tactique grâce aux amplificateurs de lumière résiduelle. En particulier, l’entrée et la sortie vers l’est (le compartiment de terrain que vous jugez le plus dangereux) sont bien visibles. Vous êtes assis avec Fabio dans le GMTF. Tous les autres militaires sont bien protégés à portée de voix et sécurisent les entrées et sorties proches.

Environnement

Le déchargement des marchandises nécessaires de toute urgence aurait dû être terminé 1h avant le début du crépuscule (0545). Mais l’entrée du train a été retardée par des tirs d’artillerie.

Il est maintenant 0715 et il fait jour. Plusieurs passants vous ont supplié dès le début de ne pas laisser le déchargement s’interrompre, comme cela s’est produit de plus en plus souvent ces dernières semaines. Votre commandant vous a donné carte blanche pour décider vous-même, en fonction de la situation, de l’exécution de la mission.

Situation immédiate

Vous vous êtes déjà habitué à cet étrange mélange de tension et de routine, d’attention et de fatigue – c’est la fin d’un service de nuit. C’est probablement pour cela que vous ne parlez que de peu de choses et de futilités. Fabio pense qu’il doit absolument quitter le GMTF maintenant pour un bref besoin personnel. Vous n’en pensez rien, car le déchargement s’est déroulé tranquillement jusqu’à présent. Quelques mètres avant le buisson, un coup de feu éclate et Fabio tombe à terre en hurlant. La zone de son épaule se colore immédiatement en rouge. Il gît à environ 17 mètres devant vous. Fabio parvient à se déplacer encore un peu dans votre direction en rampant, mais il reste ensuite couché, sans force. Vos regards se croisent…

Le tir venait clairement de l’est. Votre tireur lu annonce par radio qu’aucun but n’est identifiable.

Question

  • Quelles possibilités voyez-vous pour faire face à cette situation ?
  • Comment aidez-vous Fabio le plus rapidement et le plus sûrement possible ?
  • Rétrospectivement (dans le sens d’une AAR) : Quels sont les paramètres qui vous semblent les plus importants et qui auraient dû influencer votre évaluation de la situation ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #4

Nous avons reçu quatre réponses au jeu de décision d’avril, ce qui nous réjouit particulièrement après que le premier jeu tactique n’ait reçu qu’une seule réponse. L’effort principal portait sur le commandement :

Les situations de conduite peuvent être classées selon qu’elles sont simples, compliquées, complexes ou chaotiques. Dans le cas présent, il s’agit clairement du dernier. Le tireur est-il parti ? Sont-ils plusieurs ? Fabio est-il encore en vie ? Le temps manque pour une analyse approfondie ou même une planification d’action, c’est l’action elle-même qui est cruciale. Une première étape évidente consiste à retrouver la supériorité de feu, que ce soit au moyen des fusils à lunette ou d’une mitrailleuse de 12.7 mm. La protection pour la suite de l’action est décisive, par exemple en adaptant le dispositif (alignement sur la direction présumée du tir) dans le feu et l’observation – un appareil d’imagerie thermique peut également être utile en dehors de l’obscurité. L’utilisation de nébulogènes, tel qu’ils sont disponibles sur le GMTF, et le déplacement de celui-ci comme couverture sont des mesures supplémentaires.

Ce n’est qu’à ce moment-là qu’il faut penser à l’aide entre camarades, le blessé devant être dégagé ou simplement stabilisé en fonction de la situation. Parallèlement, le rapport à l’échelon supérieur est effectué – dans une formation qui fonctionne, cela devrait se faire sans l’intervention du chef. Certains ont affirmé que la mission primaire – le déchargement – devrait continuer à être remplie, puisque l’adversaire agit typiquement par hit-and-run et qu’il ne faut plus s’attendre à des perturbations. Cela me semble douteux, étant donné le changement de focalisation du chef de groupe, mais cela ne peut être évalué que sur le terrain.

De nombreuses énoncés ont également été faites sur la after-action-review (AAR ; pourquoi cela a-t-il pu arriver ?). Dans le domaine du commandement, il n’est pas très cohérent de poursuivre en plein jour une mission qui a été délibérément menée à l’abri de l’obscurité. Lutter contre les effets négatifs de la routine est en outre une tâche de leadership. Parviendrai-je à développer et à maintenir une culture professionnelle qui, même sous la pression et la fatigue, ne dérive pas vers la commodité et l’imprudence ? Il s’agit d’une tâche de conduite exigeante et permanente. Enfin, au niveau de la gestion, des questions organisationnelles se posent rétrospectivement : le retard du chargement aurait-il pu être évité ? L’alerte et le déclenchement de la réserve fonctionnent-ils ? Les procédures de sauvetage sont-elles connues ? Certains aspects ne relèvent pas seulement de la tactique ou de la culture, mais tout simplement de l’organisation. En fin de compte, l’AAR ne consiste pas uniquement à identifier les erreurs, mais aussi à en tirer les conséquences pour l’avenir – du commandement (standards de techniques de combat) au leadership (culture professionnelle) et à la gestion (planification des engagements).

Parmi tous les participants, c’est le cap Flurin Jossen qui a rassemblé tous ces points de la manière la plus concise. Nous le félicitons d’avoir gagné le Tactical Decision Game #4, lui souhaitons une bonne lecture de « Concrete Hell » de Louis A. DiMarco et remercions tous ceux qui ont pris la peine de soumettre une solution ou qui en ont discuté à une autre occasion, avec des camarades ou des amis.

Liens complémentaires

Si vous souhaitez vous pencher sur d’autres jeux de décision, vous trouverez une vaste collection de jeux de décison tactiques en cliquant sur le lien suivant : https://www.mca-marines.org/wp-content/uploads/Mastering-Tactics.pdf.

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Leader's Digest Leader's Digest #2 Newsletter TDG

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #2

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Olaf Niederberger ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #2

Adversaire

La nuit a apporté la clarté. L’impossible s’est produit. C’est la guerre. À 0300, la population a été terrorisée par les sirènes d’alarme. Des dizaines d’explosions se faisaient entendre au loin. On peut supposer que des armes à distance sont utilisées contre des cibles clés. Alors que l’Internet et la téléphonie mobile subissent une panne totale depuis minuit, les liaisons radio sont constamment interrompues. Selon les derniers rapports non confirmés, des forces mécanisées ennemies se seraient installées dans une zone d’attente à plusieurs kilomètres au nord du fleuve frontalier. Avant le lever du soleil, plusieurs hélicoptères de transport et de combat ont survolé notre secteur à basse altitude en direction de la plaque tournante autoroutière vers le sud-ouest. L’installation du CGE (conduite de la guerre électronique) sur la colline Z est en feu. Le cap Honsberger, à la base non-fumeur, écrase sa cigarette, maudit mentalement l’état-major général et dit à son ordonnance de combat : « On a manifestement omis de faire savoir à l’ennemi qu’il s’agit ici d’une zone secondaire ».

Forces propres

L’effectif de la compagnie de défense territoriale (milice) du cap Honsberger a triplé au cours des dernières semaines pour atteindre une centaine de militaires. Il n’aurait pas manqué encore plus de volontaires des environs, mais l’équipement manquait. Honsberger était satisfait de sa sélection. En tant que conseiller municipal et enseignant, il connaissait personnellement de nombreux candidats. Il a choisi les personnes en fonction de leurs connaissances militaires préalables, de leurs qualités de caractère et, dans certains cas, de leurs connaissances spécifiques, par exemple l’expérience avec les drones ou la possession d’une formation sanitaire étendue. Il avait un bon sentiment à l’égard de sa compagnie, d’autant plus que toutes les fonctions clés étaient occupées par des « anciens ». La seule chose qui lui donnait mal au ventre était le fait qu’en raison des missions en cours et de la charge administrative liée à la « montée en puissance », il n’y avait guère de temps pour vérifier la formation.

La compagnie du cap Honsberger se compose de trois sections d’infanterie légère de trois groupes chacune. La mobilité est assurée par des véhicules tout-terrain, des motos et des vélos électriques réquisitionnés.

La section d’appui du cap Honsberger se compose de deux groupes antichars (1 char de grenadiers à roues 93 et 1 missile antichar NLAW), d’une troupe d’éclaireurs avec 4 MOTS Mini-UAV, d’une troupe d’appui de feu avec un fusil de tireur d’élite 8.6mm et un mortier 6cm, d’un élément logistique composé d’une troupe de ravitaillement, d’une troupe de maintenance et d’une troupe sanitaire ainsi que d’un élément de commandement. Des munitions supplémentaires sont entreposées depuis deux jours dans le magasin de munitions de la compagnie dans la forêt Y (voir carte) (entre autres 12x NLAW, 24x RGW 90, toutes deux des armes antichars, 48x mortiers 6cm, 3x charge cratère 88).

Outre l’instruction des nouveaux incorporés, la compagnie a également assumé des tâches de sécurité pendant plusieurs jours. Outre les patrouilles et les postes d’observation à proximité de la frontière, la compagnie a sécurisé le seul passage frontalier, désormais fermé, et l’a préparé pour le faire sauter. En outre, le cap Honsberger a été chargé de protéger une installation tactique partiellement mobile de la CGE sur la colline Z. Tous les soldats du cap Honsberger étaient originaires des environs et passaient leur temps de repos à la maison. Un groupe Stinger qui ne lui était pas subordonné et qui s’était installé sur la colline X se trouvait aussi dans le secteur d’engagement du cap Honsberger.

Entre 0545 et 0600, les hommes de liaison des sections sont arrivés sur leurs vélos électriques au poste de commandement de la compagnie (comportement standard en cas de rupture de communication).

  • Homme de liaison AMBOS : pas de contact avec le groupe UNO. Un échange de tirs en provenance du poste-frontière était audible. Une douzaine d’habitants du village se sont rassemblés près de la mairie avec des armes privées. Entre-temps, des tirs ont lieu au centre du village, sans que l’on sache contre qui. Le chef de section AMBOS demande à deux groupes de se rendre au poste frontière et de faire sauter le pont.
  • Homme de liaison BIVIO : Il y a un mur de fumée artificiel sur la rive nord. Bruits de moteurs lourds en provenance du nord. Deux de nos minidrones privés se sont écrasés. Le groupe UNO surveille le terrain, mais ne voit pas grand-chose. Les groupes DUE et TRE sont arrivés au complet au point de rassemblement. Nous aurions un bateau, le chef de section demande s’il peut franchir la frontière pour éclaircir les activités ennemies. En outre, le groupe Stinger semble avoir abattu un hélicoptère. Apparemment, il y a eu des survivants qui ont pris la fuite, des habitants armés du village B fouillent la forêt U avec des chiens.
  • Homme de liaison CANALE : Il y a eu un impact sur les installations de la CGE. Pas de liaison avec le groupe UNO sur place. Le chef de section a envoyé un groupe pour apporter éventuellement les premiers secours, trois civils de la section de samaritains se sont joints au groupe. Le reste de la section est au point de rassemblement et attend tes ordres.

Mission

Le cap Honsberger se creuse la tête. En fait, sa mission est la suivante : « marquer une présence, effectuer des reconnaissances dans ton secteur, lier les forces irrégulières et créer ainsi des conditions favorables à l’engagement des forces d’intervention ». Au cas où, contre toute attente, les forces régulières adverses franchiraient la frontière nationale dans sa section, il est simplement décrit dans un plan d’intervention supérieur que les forces territoriales dans la zone secondaire doivent « combattre » l’adversaire à partir de la frontière nationale afin de permettre un déplacement du centre de gravité au niveau opérationnel. La doctrine précise en outre qu’en cas de percée de l’ennemi, les forces territoriales doivent « mener le combat de manière autonome pendant une période prolongée au moyen d’actions de type aiguille ».

Environnement

Le village A compte environ 4000 habitants et possède un centre historique. Les villages B, C, D et E comptent entre 1000 et 2000 habitants. Les bâtiments sont un mélange d’habitations solides, parfois historiques, et de constructions commerciales parfois plus légères. Le terrain intermédiaire est parsemé de haies, d’arbres isolés, de quelques murs en pierres sèches et de fermes isolées. Il ne présente que rarement des distances de tir supérieures à 400m. A l’ouest du pont, la rivière frontalière présente deux endroits qui, après environ une heure de préparation, seraient appropriés pour le passage à gué. Entre la colline W et X se trouve un obstacle antichar.

Question

Comment agissez-vous dans ce scénario en tant que cap Honsberger ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #2

Après avoir reçu douze réponses au Ethical Decision Game en janvier, nous n’avons reçu qu’une seule recommandation d’action au Tactical Decision Game en février, bien que le nombre d’abonnés soit heureusement passé à plus que 900. Cela a suscité trois réflexions au sein de la rédaction :

  • La désignation du vainqueur est cette fois nettement plus facile, et comme il s’agit d’une solution possible bien pensée, elle nous semble justifiée.
  • Cela nous renforce dans notre opinion que nous parlons beaucoup trop peu de conduite tactique dans l’armée suisse et que la formation au commandement est trop axée sur la sécurité procédurale (Management / gestion) et pas assez sur la sécurité d’action (Command / commandement).
  • Cela ne veut pas dire que nous parlons trop de sécurité de comportement (Leadership). C’est pourquoi nous continuerons, comme prévu, à soulever en alternance des Ethical Decision Games et des Tactical Decision Games. Pour être en mesure de nous défendre, nous devons renforcer ces deux aspects.

Voici la solution proposée, y compris l’esquisse du gagnant, commentée par le lt col EMG Patrick Hofstetter. Les commentaires ne se veulent pas exhaustifs, mais soulignent certains points à titre d’exemple. La solution a été soumise sous la forme d’un ordre en cinq points, ce qui est tout à fait conforme à l’objectif. Le croquis fait alors partie de la donnée d’ordre – chaque chef de section doit en recevoir une copie.

Dans l’orientation, le commandant de compagnie expose les poussées adverses possibles sur le pont et sur les endroits possibles pour passer à gué (entre U et Q). Manifestement, le vainqueur connaît le déroulement d’une attaque mécanisée et l’expose de manière compréhensible aux chefs de section. Mais il indique aussi les éventuelles forces irrégulières adverses, ce qui me semble important, d’une part comme explication possible du bruit de tir dans le village A et donc comme besoin particulier de renseignement, d’autre part comme sensibilisation.

L’intention est divisée en deux phases : une phase de préparation de 60 minutes, suivie d’une phase de combat de 270 minutes au moins. Cela me semble approprié et réaliste compte tenu du temps nécessaire pour péter. La première phase est beaucoup trop détaillée à mon goût. Elle comprend sept points qui correspondent plutôt à des ordres individuels et qui surpassent parfois les chefs de section. Exemple : Si, en tant que commandant de compagnie, j’ai l’intention de « faire sauter le pont avec un groupe », je retire au chef de section concerné la liberté de manœuvre de le faire avec deux groupes. En raison du bruit de tir dans le secteur A, il pourrait être indiqué de le faire au moyen de deux groupes en feu et en mouvement – le pont est sans aucun doute un terrain clé, ce qui justifierait un effort principal. La deuxième phase est en revanche concise et claire dans la combinaison des mots et de l’image.

Les missions données aux sections de combat sont simples. Pour l’essentiel, chaque section reçoit une mission de ralentissement avec des missions secondaires (AMBOS : détruire le pont ; BIVIO : examiner l’épave de l’hélicoptère ; CANALE : secourir l’élément CGE). Pour la section de soutien, la situation est un peu différente avec neuf missions. On peut se demander si une section d’appui – par analogie au réseau senseurs-effecteurs que la compagnie d’appui doit assurer dans la doctrine de l’infanterie – peut et doit réellement agir sur tous les secteurs des sections. Ainsi, je confierais par exemple la mission de faire sauter les axes secondaires aux sections des secteurs respectifs et je concentrerais plutôt la section d’appui pour créer un effort principal dans le fuseau de défense ouest. Il reste en tout cas à espérer que le chef de section a un talent d’organisateur.

En ce qui concerne les dispositions particulières, le vainqueur souligne l’importance de l’autonomie, ce qui est certainement justifié au vu du défi en matière de communication et de coordination. En ce qui concerne les emplacements, il mentionne, outre le poste de combat de la compagnie (colline X), les points de ravitaillement pour les munitions, certainement une mesure de coordination décisive.

En résumé, il s’agit d’une solution possible bien pensée et fondée. Bien sûr, des critiques peuvent – et doivent – être formulées. Ce qui est décisif, c’est que dans une telle situation, un commandant de compagnie offre une orientation à ses subordonnés et communique son intention, ce que le gagnant a réussi à faire. Nous remercions le cap Nicolas Penseyres et le félicitons d’avoir remporté le livre du mois. Nous lui enverrons bientôt « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth.

En outre, nous encourageons tous les lecteurs à s’essayer à un tactical decision game. Les chances de gagner devraient rester relativement élevées.