Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr Florian Demont, éthicien militaire à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #18

Scénario

(basée sur des faits réels)

Vous êtes un observateur militaire non armé des Nations Unies, au grade de capitaine, déployé dans le cadre de la promotion militaire de la paix suisse auprès de l’Organisation des Nations Unies pour la supervision de la trêve (UNTSO) au Moyen-Orient. Votre mission consiste à surveiller la trêve entre Israël et la Syrie dans la zone démilitarisée (Area of Separation – AoS) sur les hauteurs du Golan. Vous êtes positionné sur l’un des postes d’observation fixes sur le côté syrien de l’AoS. Dans votre zone d’opération, en plus des dix autres postes d’observation et patrouilles de l’UNTSO, se trouve également la Force d’observation de désengagement des Nations Unies (UNDOF) avec deux bataillons d’infanterie et un bataillon logistique.

Depuis quelque temps, une guerre civile fait rage en Syrie. Les rapports de force dans les hauteurs du Golan sont dynamiques, et dans diverses localités et régions de l’AoS, le contrôle change chaque semaine entre les forces gouvernementales et les groupes d’opposition. Ces derniers se distinguent souvent à peine de la population locale, hormis par leurs armes. En raison du conflit, des systèmes d’armes légers et lourds sont désormais constamment utilisés dans l’AoS, ce qui menace l’accord entre la Syrie et Israël. Israël surveille étroitement l’AoS depuis ses propres postes d’observation, et chaque « spill-over » est répondu par des frappes aériennes contre des positions syriennes.

La nuit dernière, de violents combats ont eu lieu près de votre poste d’observation, où vous êtes stationné avec un officier d’un autre pays. À l’aube, vous entendez des appels à l’aide à l’extérieur de la porte de votre poste. En regardant par la fente de parole, vous voyez deux hommes en vêtements civils, dont l’un porte un fusil de type Kalachnikov. Les deux semblent blessés. En anglais et en arabe approximatifs, les hommes indiquent qu’ils ont besoin de soins médicaux urgents.

Questions

• Votre mandat à l’ONU vous oblige à la neutralité et à l’impartialité. Que faites-vous dans cette situation ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #18

Plaidoyer pour la profondeur analytique et le pragmatisme humanitaire

Le scénario des deux hommes blessés devant le poste de l’ONU a confronté les participants à l’un des problèmes normatifs les plus difficiles auxquels le personnel militaire peut être confronté dans le cadre de missions de promotion de la paix : le conflit entre l’impératif humanitaire, le mandat strict et la nécessité d’assurer sa propre sécurité. Les réponses reçues ont montré toute la gamme des réactions possibles, allant de la non-ingérence stricte à des interventions très risquées.

Après un examen attentif de toutes les réponses, j’ai le plaisir de désigner le capitaine Nicolas Muzzetto comme lauréat de ce Decision Game. Sa solution se distingue par une profondeur analytique exceptionnelle, qui débouche directement sur un plan d’action aussi pragmatique que professionnel.

Ce qui distingue l’approche du cap Muzzetto

De nombreuses solutions ont esquissé des plans d’action corrects. Mais le cap Muzzetto va encore plus loin. Il ne se contente pas de fournir une solution, mais aussi une analyse approfondie. Il commence par « cartographier » (selon ses propres termes) le dilemme dans toute sa complexité. Il identifie avec précision les tensions qui agissent dans cette situation :

1. Le conflit personnel : sa propre « boussole morale » et les valeurs humanistes qui poussent à venir en aide.
2. Le conflit professionnel : la loyauté envers la mission, l’armée et le pays, qui interdit de mettre la mission en danger.
3. Le conflit juridique : le mandat de neutralité et d’impartialité face au devoir général de porter assistance.

Cette analyse approfondie est la pierre angulaire de sa solution et la distingue des autres. Alors que certaines propositions se concentraient sur une liste de contrôle procédurale, le cap Muzzetto a mis en évidence le cœur du problème éthique. Il reconnaît qu’une bonne décision dans ce cas ne consiste pas seulement à suivre des règles, mais aussi à mettre en balance des valeurs concurrentes.

De la réflexion à l’action : la solution supérieure

À partir de cette analyse claire, il élabore un plan d’action qui se distingue par son équilibre. Sa décision de considérer l’ouverture de la porte comme un « NO GO » absolu respecte le principe fondamental de l’autoprotection. Mais au lieu de sombrer dans la passivité, il propose une approche active, contrôlée et humanitaire :

• Négocier depuis une position sûre : la condition préalable est que les armes soient déposées et neutralisées.
• Aide calculée : remettre une trousse de premiers secours par une ouverture sans compromettre l’intégrité physique du poste.
• Escalade professionnelle : alerter simultanément la FNUOD afin de transmettre la situation à l’instance compétente et équipée pour y faire face.

Cette approche l’emporte car elle combine le meilleur de différentes perspectives : elle est humaine sans être naïve, elle est soucieuse de la sécurité sans être cynique, et elle est conforme au mandat sans ignorer la responsabilité humanitaire. Elle évite les erreurs d’autres propositions, qu’il s’agisse du dangereux dépassement du mandat, du traitement des hommes comme des prisonniers de guerre ou de l’attitude moralement insatisfaisante consistant à attendre passivement des instructions.

Le capitaine Muzzetto montre que dans l’éthique militaire, la meilleure action découle parfois de l’analyse la plus approfondie. Nous le félicitons pour cette performance et lui souhaitons une bonne lecture de «My War Gone By, I Miss It So» d’Anthony Loyd.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Lt-col EMG Patrick Hofstetter à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #17

Scénario

Adversaire

En approche du Checkpoint 37, vous (1) avez eu un contact avec un poste d’observation adverse qui a fuit immédiatement vers le Nord-Ouest.

Peu de temps après cette rencontre, il est clair que le gros de votre bataillon, à l’est de vous (2), est engagé et a été stoppé dans son avance vers NARROW PASS. Depuis votre position, vous pouvez observer plusieurs positions mitrailleuses adverses au Nord-Est. Toutefois, les transmissions sur le réseau de conduite du bataillon ne sont pas claires et ne vous permettent pas d’avoir une vision complète de l’adversaire. Vous estimez toutefois que le principal engagement se déroule vers le pont qui enjambe la rivière.

Dans votre secteur, vous n’avez pas d’autre contact adverse.

Ressources propres

Vous êtes le commandant de la 1^e section, 1^e compagnie du 3^e bataillon de Marines. (1) En plus de vos 3 groupes d’infanterie, vous avez reçu 2 groupes de mitrailleuses et 3 groupes d’engins filoguidés antichar de la compagnie d’appui du bataillon.

Mission

Votre bataillon doit détruire les forces adverses à SANCTUARY PLAIN, la plaine proche de SANCTUARY CITY, et y a déjà héliporté une compagnie. Cette dernière étant assiégée, le bataillon a décidé de lancer une attaque de secours en forçant le passage par la plaine.

Dans ce cadre, votre section a reçu la mission de suivre l’avance du bataillon par un sentier pédestre étroit afin de garder ce flanc.

Comme le bataillon est engagé, possiblement que la situation a changé, nécessitant donc une adaptation de vos plans. Les communications radios vous amènent à penser que le bataillon va tenter un mouvement d’enveloppement de l’adversaire par la droite.

Environnement

Il est 2015 et la nuit est tombée. Le ciel est clair et c’est un soir de pleine lune. Le terrain au sud de SANCTUARY RIDGE est accidenté et peu développé, avec une végétation épaisse et un relief prononcé. Le ravin que vous venez de traverser est sec et rocailleux, d’environ 1.20m de profondeur et 20m de large.

Rapports de temps

Voir le graphique ci-dessous. Vous avez 10 minutes pour analyser la situation et développer un ordre en 5 points inclus l’utilisation de vos armes d’appui et un croquis des positions que vous allez occuper. Préparez également les communications que vous envisagez d’échanger avec votre échelon supérieur.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #17

Nous avons reçu cinq solutions bien élaborées pour le Tactical Decision Game #17 de la newsletter de juin, ce qui nous réjouit beaucoup. Cela montre qu’une situation pas trop complexe peut également constituer une bonne occasion d’entraîner la sécurité opérationnelle (commandement) et la sécurité procédurale (management).

Une telle procédure est le schéma de rapport OBAMA (inventé spontanément en 2008 dans le cadre d’un exercice de l’école d’officiers d’infanterie), qui se répand de manière remarquable : trois des cinq solutions ont formulé le rapport requis au niveau supérieur selon le schéma « Forces Opposées – Forces Bleues – Accomplissement de la mission (oui/non/pour combien de temps) – Mesures – Demandes » (en allemand, avec un peu moins de tricherie, mais tout de même). Les procédures favorisent la clarté et la simplicité, ce qui nous permet de concentrer notre attention cognitive sur le contenu pertinent, à savoir nos opérations.

En termes de contenu, les cinq contributions partagent le constat fondamental suivant : la mission principale de la section, à savoir assurer la protection du flanc ouest du bataillon, reste inchangée. Le commandement ne se limite toutefois pas à l’accomplissement optimal de la mission, mais consiste également à saisir les opportunités qui peuvent se présenter au-delà de la mission, en particulier lorsque la situation a changé. C’est le cas ici, puisque le reste de notre bataillon est au combat. Depuis notre position, nous pouvons ainsi soulager efficacement l’échelon supérieur en attaquant les positions de mitrailleuses identifiées de l’adversaire et d’autres éléments de son offensive sur le Narrow Pass.

La mission initiale reste toutefois inchangée. Comme plusieurs contributions le mentionnent explicitement, le retrait de l’élément de reconnaissance adverse indique précisément que l’adversaire pourrait toujours passer par le Western Narrow Pass – et nous sommes les seules forces en mesure de l’en empêcher.

D’où le dilemme : combien de forces dois-je laisser pour ma mission initiale et combien dois-je en affecter pour saisir cette opportunité ? Il convient également de décider à quel hauteur cette opportunité doit être exploitée : en profondeur, le long de Sanctuary Ridge en direction du Narrow Pass, plus près de la tranchée, en direction des positions de mitrailleuses adverses, voire dans la tranchée elle-même, dans l’espace du pont ?

Parmi les cinq solutions, trois sont plutôt conservatrices, c’est-à-dire qu’elles consistent principalement à tenir et à sécuriser la zone ouest, à explorer l’avant-terrain et à se tenir prêt avec un ou deux groupes pour une attaque sur les flancs. Pour rappel ou explication à l’intention des lecteurs moins familiarisés avec la tactique, « se tenir prêt » signifie préparer une action, mais sans la déclencher. Cela se fait généralement sur ordre du supérieur, mais peut également être effectué de manière indépendante ou à la suite d’un événement convenu.

Deux solutions prévoient une approche proactive, dont l’une avec une concentration rapide des forces et un risque plus élevé (seulement un groupe d’infanterie et une équipe de mitrailleurs pour la mission initiale, le reste étant réservé dès le début pour l’attaque de flanc), et l’autre avec un échelonnement dans le temps (d’abord prendre et boucler la colline à l’ouest de Sanctuary Ridge avec le gros des troupes, puis lancer la contre-attaque de flanc avec le gros des troupes). Comme, selon la description, les deux positions de mitrailleuses sont visibles depuis notre position et qu’un flanc rapide devrait renforcer considérablement l’effet de surprise, je préconiserais personnellement la concentration rapide des forces avec un risque plus élevé.

Cette solution est également illustrée dans la figure. Elle a été proposée par le sergent Lucien Stoessel – nous le félicitons pour sa victoire et lui souhaitons une bonne lecture de « Organizational Culture and Leadership » d’Edgar H. Schein.

Les jeux de décision de Leader’s Digest vise à inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous reprenons d’abord le dernier scénario présenté ; ensuite, Dr. Florian Demont à la chaire de conduite et de communication de l’Académie militaire de l’EPF Zurich, présente les recommandations d’action que nous avons reçues.

Jeu de décision de Leader’s Digest #16

Scénario

Vous êtes commandant de compagnie au paiement de galons, assis dans votre bureau, concentré sur un concept d’exercice, lorsque le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, c’est votre supérieur. La mère d’une recrue l’a contacté pour lui faire part de conditions qu’elle juge alarmantes au sein de la compagnie. Son fils s’est plaint d’un sous-officier qui, lors de l’inspection des chambres, a obligé les recrues à rester au garde-à-vous pendant une demi-heure et a jeté du matériel à travers la caserne. La recrue souffre d’un manque de sommeil et développe des états anxieux.

Comme vous n’avez pas encore mémorisé tous les noms et tous les visages après deux semaines d’école de recrues, vous faites appeler la recrue concernée dans votre bureau. Celui-ci confirme non seulement les déclarations de sa mère, mais ajoute également des détails supplémentaires. À plusieurs reprises, des recrues de sa section auraient été réveillées après l’extinction des feux pour courir autour de la caserne en tenue de sport. Ces « punitions » seraient motivées par des fautes telles que le mauvais entretien des chaussures, le désordre dans les chambres ou des retards à l’entraînement.

Lors du rapport de compagnie suivant, vous abordez le sujet et constatez que les chefs de section n’ont aucune connaissance des faits. Une cause possible est rapidement trouvée : les cadres supérieurs ne sont pas logés au même endroit que les recrues et les sous-officiers, ce qui rend un contrôle direct difficile. Afin d’examiner l’incident de manière approfondie, vous ordonnez à chaque recrue de la section concernée de donner son avis par écrit. Parallèlement, vous interrogez oralement les sous-officiers de la section afin de connaître leur point de vue. Il apparaît rapidement que le sergent Huber est l’instigateur de ces mesures. Son charisme a en outre incité d’autres sous-officiers à le suivre et à adopter des pratiques similaires.

Les déclarations écrites des recrues sont toutefois ambivalentes : alors que certains sergents accusent directement le sergent Huber, une majorité le défend indirectement. Beaucoup approuvent les mesures sur le fond et les considèrent comme des conséquences justifiées d’un manque de discipline. Le respect de l’ordre et de la propreté est en effet une vertu militaire fondamentale et fait partie intégrante de la formation.

Afin d’approfondir leur analyse de la situation, ils demandent également au sergent Huber de donner son avis par écrit. Dans son rapport, il cite le règlement de service et argue que ses mesures visaient à former les soldats, à faire respecter l’ordre, à promouvoir la camaraderie et à instaurer un respect durable envers les supérieurs. Il considère que sa manière d’agir était nécessaire pour inculquer la discipline aux recrues et souligne que des méthodes similaires sont également utilisées dans d’autres sections.

Une enquête complémentaire révèle effectivement que des pratiques similaires existent dans d’autres sections. Contrairement à la section concernée, elles ne sont toutefois pas perçues négativement. Au contraire, de nombreuses recrues les considèrent comme faisant partie de l’éducation et de la formation militaires.

Votre supérieur ordonne néanmoins l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber afin d’enquêter officiellement sur cette affaire. Après avoir examiné les bases légales et consulté un juge d’instruction militaire de votre connaissance, il apparaît toutefois qu’il sera difficile de trouver une base juridique solide pour une condamnation. La distinction entre une conduite militaire stricte et une brimade illicite est complexe, d’autant plus que de nombreuses recrues défendent ces mesures.

Vous êtes partagé. Plusieurs départs de votre compagnie, peut-être dus à la dureté du traitement, ont déjà eu lieu, et il reste encore seize semaines d’école de recrues. En même temps, vous reconnaissez la dynamique cohérente qui règne au sein du corps des sous-officiers – le problème inverse vous avait causé des difficultés bien plus grandes lorsque vous étiez chef de section. Il n’est pas facile de concilier la rigueur militaire et le devoir de diligence : vous souhaitez former et éduquer les recrues afin qu’elles soient aptes à défendre leur pays, mais vous devez également prévenir le harcèlement et les abus et sanctionner systématiquement les erreurs disciplinaires. Il est également important d’expliquer votre approche aux recrues, aux cadres, aux supérieurs et aux personnes extérieures.

Questions

• Quelles mesures d’urgence prenez-vous ?
• Comment conciliez-vous la rigueur de la formation et le devoir de veiller au bien-être des troupes ?
• Que comptez-vous faire pour améliorer la situation d’ici la fin de l’école de recrues ?
• Que communiquez-vous à qui ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #16

Le scénario présenté confronte un commandant de compagnie à une situation de commandement complexe : une recrue se plaint d’avoir été harcelée par un sous-officier, le sergent Huber, connu pour ses méthodes musclées, mais aussi apprécié par de nombreux camarades et certaines recrues pour sa cohérence. Les incidents vont de longues positions d’observation à des « exercices de punition » nocturnes. En même temps, il y a des indices de problèmes systémiques, car des pratiques similaires existent dans d’autres sections et les chefs de section semblent insuffisamment informés ou impliqués. Le supérieur du commandant de compagnie a déjà ordonné l’ouverture d’une procédure disciplinaire à l’encontre du sergent Huber, bien que la base juridique de cette procédure soit jugée difficile. Le commandant de compagnie doit maintenant prendre des mesures immédiates, trouver un équilibre entre la fermeté militaire nécessaire et le devoir d’assistance, améliorer la situation à long terme et communiquer ses décisions à différents groupes d’interlocuteurs.

Nous ne présentons pas ici un condensé de toutes les soumissions, mais la proposition de solution du lieutenant Ralph Meier, en soulignant pourquoi elle mérite la distinction du mois de mai.

Le lt Meier présente une réponse élaborée en détail, caractérisée par une structure claire et une analyse approfondie de la problématique. Son appréciation de la situation identifie précisément les problèmes clés : un déficit de commandement et de contrôle, la perception ambivalente des mesures par les recrues, la zone grise juridique, l’ampleur systémique des pratiques et le risque de nouveaux départs de la compagnie.

Comme mesures immédiates, le lieutenant Meier propose un ensemble d’interventions :

• Une réunion immédiate des cadres pour clarifier les règles et les limites (ce qui est autorisé, ce qui ne l’est pas).
• L’obligation temporaire de présence des chefs de section lors des contrôles de chambre et l’examen d’une suppression de la séparation physique entre les cadres supérieurs et la troupe.
• Une offre d’entretien à bas seuil pour les recrues afin de pouvoir aborder les problèmes à un stade précoce.
• La suspension de toutes les « mesures éducatives » douteuses jusqu’à ce que la situation soit clarifiée.

Pour trouver l’équilibre entre la fermeté et le devoir d’assistance, le Lt Meier prévoit

• L’élaboration de critères clairs pour une sévérité appropriée, en collaboration avec les chefs de section.
• L’institutionnalisation de séances de réflexion avec les sous-officiers pour discuter des situations critiques et souligner l’intérêt des mesures éducatives.
• Le développement d’un module de formation interne pour les sous-officiers.
• L’introduction du renforcement positif et des entretiens anonymes avec les recrues.

Pour améliorer la situation à long terme, jusqu’à la fin de l’école de recrues, son plan prévoit

• La mise en place d’un système de mentorat pour les sous-officiers.
• Formations régulières des cadres sur des thèmes de gestion.
• La révision des mécanismes de contrôle afin d’assurer une présence régulière, voire inopinée, des cadres supérieurs.
• Des mesures de team building et une documentation et une évaluation cohérentes de tous les incidents et mesures.

Sa stratégie de communication est différenciée et s’adresse à tous les groupes concernés : les recrues, les cadres, son supérieur hiérarchique et même les parents de la recrue concernée (après son accord).

Le plan détaillé pour traiter avec le sergent Huber est particulièrement réussi. Le lieutenant Meier propose ici un entretien individuel pour comprendre ses motivations, mais aussi pour fixer des limites claires. Il veut utiliser de manière positive le leadership et le charisme de Huber, tout en le contrôlant et en lui montrant aussi bien les conséquences en cas de nouvelles infractions que les perspectives en cas d’évolution positive.

Un autre point remarquable est l’examen proactif de l’instruction de son supérieur concernant la procédure disciplinaire. Le lieutenant Meier argumente de manière fondée pourquoi il considère qu’une procédure immédiate contre Huber est disproportionnée et contre-productive. Il plaide pour que cette instruction soit reconsidérée et propose à la place un avertissement oral formel et un suivi étroit de Huber, tout en soulignant qu’il est prêt à engager une procédure disciplinaire en cas de nouveaux manquements. Il insiste ici sur sa marge d’appréciation en tant que commandant de compagnie dans le cadre de la tactique de la mission.

Les avantages de la réponse du lieutenant Meier sont nombreux :

• Complète et détaillée : La réponse couvre presque tous les aspects de la problématique complexe et propose une multitude de mesures concrètes et bien pensées.
• Approche systémique : le lieutenant Meier reconnaît qu’il ne s’agit pas seulement d’un problème individuel avec le sergent Huber, mais de faiblesses systémiques dans la direction, le contrôle et la culture. Ses solutions visent donc des changements durables.
• Équilibre : il essaie de trouver un équilibre entre la cohérence nécessaire et la reconnaissance des aspects positifs (par exemple l’engagement de Huber, le dynamisme du corps des sous-officiers).
• Attitude managériale : le Lt Meier fait preuve d’une attitude managériale claire et responsable, en particulier dans ses relations avec son supérieur, où il défend son point de vue avec courage et de manière bien argumentée.
• Orientation vers la pratique : de nombreuses propositions sont très proches de la pratique et témoignent d’une bonne compréhension des réalités quotidiennes du service (par ex. enquêtes anonymes, système de mentorat, séances de réflexion).
• Une forte autoréflexion : le bilan final avec les enseignements personnels montre une forte disposition à l’autoréflexion et à l’apprentissage continu en tant que cadre.

Inconvénients possibles :

• Intensité des ressources : certaines des mesures proposées sont susceptibles de nécessiter des ressources importantes. Toutefois, il s’agit davantage d’un défi de mise en œuvre que de conception.
• Analyse des erreurs de communication passées : alors que la stratégie de communication pour l’avenir est très bonne, l’analyse explicite des raisons pour lesquelles la communication a échoué dans le passé pourrait être plus pointue – ce qui pourrait également aider à la justification.

Conclusion

La réponse du lt Ralph Meier constitue un traitement convaincant du scénario de gestion complexe. Elle se caractérise par une analyse approfondie, une orientation claire, une multitude de mesures concrètes et proches de la pratique ainsi qu’une bonne attitude de direction. La manière dont il aborde les différentes facettes du problème et les relie entre elles est exemplaire.

Pour ces raisons, la réponse du lieutenant Ralph Meier est considérée comme la meilleure parmi toutes celles qui ont été reçues. Elle offre non seulement une solution au problème spécifique, mais fournit également un aperçu précieux d’un commandement militaire moderne, réfléchi et responsable. Nous vous félicitons pour votre exemplaire de « Führung und das 3 Alpha Prinzip » de Hans-Christian Witthauer et Thomas Saller.