Catégorie : Leader’s Digest

Livre du mois : « Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World » de Stanley McChrystal et al.

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 7 mars 2024

Quel est le message clé du livre ?

Les changements technologiques des dernières décennies, entre autres, ont conduit à un monde de plus en plus interdépendant, en évolution rapide, complexe et moins prévisible, dans lequel les organisations et les chefs doivent s’adapter en permanence à l’environnement qui les entoure et développer leur résilience.

La capacité d’adaptation rapide des modes de pensée, des processus et des structures dans des contextes et des réseaux complexes et en rapide évolution est aujourd’hui déterminante pour le succès.

Pour ce faire, il faut une culture et une structure organisationnelles qui s’éloignent des hiérarchies rigides et de la « pensée en silo » pour évoluer vers une structure « Team of Teams » (une sorte d’organisation en réseau). Les propriétés et les caractéristiques des équipes (performantes) doivent être étendues à l’ensemble de l’organisation.

Une culture d’« équipe d’équipes » naît de l’intériorisation du but commun (common purpose), de l’établissement d’une confiance mutuelle (building trust) et de la création d’une conscience commune (shared consciousness). Pour cela, il est nécessaire d’avoir une compréhension globale de l’interaction de toutes les équipes ainsi que des informations largement partagées et transparentes (shared information).

Les conséquences pour l’image de soi des chefs sont les suivantes : L’approche consistant à vouloir diriger comme un « maître d’échecs » qui contrôle chaque mouvement de l’organisation doit céder la place à une approche de « jardinier » ; un chef qui facilite et habilite plutôt qu’il ne dirige, et qui agit par l’exemple personnel. Dans un tel contexte, le chef agit plutôt comme un facilitateur « eyes-on, hands-off », qui crée et maintient un environnement dans lequel les équipes peuvent opérer et décider de manière autonome et décentralisée (empowered execution). Cela implique une culture qui favorise la collaboration, la pensée systémique, l’initiative individuelle et l’esprit critique.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

En s’appuyant sur de nombreuses expériences personnelles du général Stanley McChrystal, notamment en tant que commandant de la Joint Special Operations Task Force en Irak, et sur des exemples historiques (notamment ceux de l’amiral Nelson, de Frederick Winslow Taylor et d’Alexis Tocqueville), ce livre fournit de multiples pistes de réflexion sur les éléments d’une culture d’organisation, de conduite et de décision, ainsi que sur une conception du leadership dans un environnement/contexte complexe et en rapide évolution.

Il présente des exemples de mise en œuvre, mais n’occulte pas les défis de la concrétisation des mots-clés ou des concepts clés (construire la confiance et la conscience commune, développer la capacité d’adaptation et la résilience, etc.)

Les passages dans lesquels le général McChrystal réfléchit à son parcours, de la conception du leader comme « chef héroïque » à celle de « modeste jardinier », ainsi qu’à l’importance de la conduite par l’exemple, méritent tout particulièrement d’être lus.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

L’argumentation du livre est rigoureuse et fournit des propositions concrètes de mise en œuvre et des exemples, principalement – mais pas uniquement – en rapport avec la conduite et l’organisation dans des situations extrêmes.

Les auteurs prétendent également esquisser dans leur livre une approche qui permettrait à toute organisation (quelle qu’elle soit) de s’adapter à de nouvelles exigences et de réussir (l’objectif ultime). Les organisations ont toutefois des rôles, des tailles, des objectifs et des missions différents et agissent dans leur contexte et leur « écosystème » spécifiques. Le succès se définit donc selon différents critères. L’importance sociale des différentes organisations varie également. Il serait intéressant pour moi d’avoir des réflexions plus approfondies de la part des auteurs sur les critères de réussite et la pertinence des différentes organisations pour la communauté.

À qui s’adresse votre recommandation ?

Aux personnes qui réfléchissent à leur propre culture d’organisation et de conduite ou qui souhaitent réfléchir à leur propre conception de la conduite.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

En m’aidant à réfléchir à notre culture de conduite militaire et à ma propre conception de conduite.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre fournit des informations sur les trois aspects du modèle CLM : Par exemple, des réflexions sur conduite par objectifs (Commandement), sur l’importance de la confiance (Leadership) ainsi que sur les processus de décision (Management).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Que nous réussissions à donner un exemple convaincant de notre compréhension du leadership, à former durablement et – où nécessaire – à développer.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Avec le règlement de service (RS), les règlements de la conduite tactique (CT 17), de la conduite opérationnelle (COp 17), de la conduite militaire-stratégique (CMS 17), de la conduite et organisation des états-majors de l’armée (CoEM 17) ainsi que les manuels de la formation au commandement, nous disposons de bases utiles et modernes sur tous les aspects de la conduite.

À propos de l’auteur de la recension

Le colonel d’état-major général Dieter Baumann est titulaire d’un doctorat en théologie et d’un Master of Science in National Resource Strategy de la National Defense University, Washington, D.C.

Depuis 2006, il occupe différentes fonctions en tant qu’officier de carrière ; il a notamment commandé une école de cadres et une école de recrues. En 2013, il a effectué un service de promotion de la paix au Kosovo en tant que commandant du contingent 28 de la Swisscoy.

Du point de vue académique, il se préoccupe d’éthique militaire et a notamment publié un livre sur ce thème (www.militärethik.ch).

À propos du « Livre du mois »

Le « livre du mois » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Étiquettes Dieter Baumann, livre du mois, Stanley McChrystal et al.

Leader's Digest Leader's Digest #2 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #2

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 7 mars 2024

Les jeux de décision de Leader’s Digest doivent inciter les abonnés de cette newsletter à de se mettre – dans le cadre de scénarios – dans le rôle de personnes qui se trouvent confrontées à des défis éthiques ou tactiques.

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Olaf Niederberger ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #2

Adversaire

La nuit a apporté la clarté. L’impossible s’est produit. C’est la guerre. À 0300, la population a été terrorisée par les sirènes d’alarme. Des dizaines d’explosions se faisaient entendre au loin. On peut supposer que des armes à distance sont utilisées contre des cibles clés. Alors que l’Internet et la téléphonie mobile subissent une panne totale depuis minuit, les liaisons radio sont constamment interrompues. Selon les derniers rapports non confirmés, des forces mécanisées ennemies se seraient installées dans une zone d’attente à plusieurs kilomètres au nord du fleuve frontalier. Avant le lever du soleil, plusieurs hélicoptères de transport et de combat ont survolé notre secteur à basse altitude en direction de la plaque tournante autoroutière vers le sud-ouest. L’installation du CGE (conduite de la guerre électronique) sur la colline Z est en feu. Le cap Honsberger, à la base non-fumeur, écrase sa cigarette, maudit mentalement l’état-major général et dit à son ordonnance de combat : « On a manifestement omis de faire savoir à l’ennemi qu’il s’agit ici d’une zone secondaire ».

Forces propres

L’effectif de la compagnie de défense territoriale (milice) du cap Honsberger a triplé au cours des dernières semaines pour atteindre une centaine de militaires. Il n’aurait pas manqué encore plus de volontaires des environs, mais l’équipement manquait. Honsberger était satisfait de sa sélection. En tant que conseiller municipal et enseignant, il connaissait personnellement de nombreux candidats. Il a choisi les personnes en fonction de leurs connaissances militaires préalables, de leurs qualités de caractère et, dans certains cas, de leurs connaissances spécifiques, par exemple l’expérience avec les drones ou la possession d’une formation sanitaire étendue. Il avait un bon sentiment à l’égard de sa compagnie, d’autant plus que toutes les fonctions clés étaient occupées par des « anciens ». La seule chose qui lui donnait mal au ventre était le fait qu’en raison des missions en cours et de la charge administrative liée à la « montée en puissance », il n’y avait guère de temps pour vérifier la formation.

La compagnie du cap Honsberger se compose de trois sections d’infanterie légère de trois groupes chacune. La mobilité est assurée par des véhicules tout-terrain, des motos et des vélos électriques réquisitionnés.

La section d’appui du cap Honsberger se compose de deux groupes antichars (1 char de grenadiers à roues 93 et 1 missile antichar NLAW), d’une troupe d’éclaireurs avec 4 MOTS Mini-UAV, d’une troupe d’appui de feu avec un fusil de tireur d’élite 8.6mm et un mortier 6cm, d’un élément logistique composé d’une troupe de ravitaillement, d’une troupe de maintenance et d’une troupe sanitaire ainsi que d’un élément de commandement. Des munitions supplémentaires sont entreposées depuis deux jours dans le magasin de munitions de la compagnie dans la forêt Y (voir carte) (entre autres 12x NLAW, 24x RGW 90, toutes deux des armes antichars, 48x mortiers 6cm, 3x charge cratère 88).

Outre l’instruction des nouveaux incorporés, la compagnie a également assumé des tâches de sécurité pendant plusieurs jours. Outre les patrouilles et les postes d’observation à proximité de la frontière, la compagnie a sécurisé le seul passage frontalier, désormais fermé, et l’a préparé pour le faire sauter. En outre, le cap Honsberger a été chargé de protéger une installation tactique partiellement mobile de la CGE sur la colline Z. Tous les soldats du cap Honsberger étaient originaires des environs et passaient leur temps de repos à la maison. Un groupe Stinger qui ne lui était pas subordonné et qui s’était installé sur la colline X se trouvait aussi dans le secteur d’engagement du cap Honsberger.

Entre 0545 et 0600, les hommes de liaison des sections sont arrivés sur leurs vélos électriques au poste de commandement de la compagnie (comportement standard en cas de rupture de communication).

Homme de liaison AMBOS : pas de contact avec le groupe UNO. Un échange de tirs en provenance du poste-frontière était audible. Une douzaine d’habitants du village se sont rassemblés près de la mairie avec des armes privées. Entre-temps, des tirs ont lieu au centre du village, sans que l’on sache contre qui. Le chef de section AMBOS demande à deux groupes de se rendre au poste frontière et de faire sauter le pont.
Homme de liaison BIVIO : Il y a un mur de fumée artificiel sur la rive nord. Bruits de moteurs lourds en provenance du nord. Deux de nos minidrones privés se sont écrasés. Le groupe UNO surveille le terrain, mais ne voit pas grand-chose. Les groupes DUE et TRE sont arrivés au complet au point de rassemblement. Nous aurions un bateau, le chef de section demande s’il peut franchir la frontière pour éclaircir les activités ennemies. En outre, le groupe Stinger semble avoir abattu un hélicoptère. Apparemment, il y a eu des survivants qui ont pris la fuite, des habitants armés du village B fouillent la forêt U avec des chiens.
Homme de liaison CANALE : Il y a eu un impact sur les installations de la CGE. Pas de liaison avec le groupe UNO sur place. Le chef de section a envoyé un groupe pour apporter éventuellement les premiers secours, trois civils de la section de samaritains se sont joints au groupe. Le reste de la section est au point de rassemblement et attend tes ordres.

Mission

Le cap Honsberger se creuse la tête. En fait, sa mission est la suivante : « marquer une présence, effectuer des reconnaissances dans ton secteur, lier les forces irrégulières et créer ainsi des conditions favorables à l’engagement des forces d’intervention ». Au cas où, contre toute attente, les forces régulières adverses franchiraient la frontière nationale dans sa section, il est simplement décrit dans un plan d’intervention supérieur que les forces territoriales dans la zone secondaire doivent « combattre » l’adversaire à partir de la frontière nationale afin de permettre un déplacement du centre de gravité au niveau opérationnel. La doctrine précise en outre qu’en cas de percée de l’ennemi, les forces territoriales doivent « mener le combat de manière autonome pendant une période prolongée au moyen d’actions de type aiguille ».

Environnement

Le village A compte environ 4000 habitants et possède un centre historique. Les villages B, C, D et E comptent entre 1000 et 2000 habitants. Les bâtiments sont un mélange d’habitations solides, parfois historiques, et de constructions commerciales parfois plus légères. Le terrain intermédiaire est parsemé de haies, d’arbres isolés, de quelques murs en pierres sèches et de fermes isolées. Il ne présente que rarement des distances de tir supérieures à 400m. A l’ouest du pont, la rivière frontalière présente deux endroits qui, après environ une heure de préparation, seraient appropriés pour le passage à gué. Entre la colline W et X se trouve un obstacle antichar.

Question

Comment agissez-vous dans ce scénario en tant que cap Honsberger ?

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #2

Après avoir reçu douze réponses au Ethical Decision Game en janvier, nous n’avons reçu qu’une seule recommandation d’action au Tactical Decision Game en février, bien que le nombre d’abonnés soit heureusement passé à plus que 900. Cela a suscité trois réflexions au sein de la rédaction :

La désignation du vainqueur est cette fois nettement plus facile, et comme il s’agit d’une solution possible bien pensée, elle nous semble justifiée.
Cela nous renforce dans notre opinion que nous parlons beaucoup trop peu de conduite tactique dans l’armée suisse et que la formation au commandement est trop axée sur la sécurité procédurale (Management / gestion) et pas assez sur la sécurité d’action (Command / commandement).
Cela ne veut pas dire que nous parlons trop de sécurité de comportement (Leadership). C’est pourquoi nous continuerons, comme prévu, à soulever en alternance des Ethical Decision Games et des Tactical Decision Games. Pour être en mesure de nous défendre, nous devons renforcer ces deux aspects.

Voici la solution proposée, y compris l’esquisse du gagnant, commentée par le lt col EMG Patrick Hofstetter. Les commentaires ne se veulent pas exhaustifs, mais soulignent certains points à titre d’exemple. La solution a été soumise sous la forme d’un ordre en cinq points, ce qui est tout à fait conforme à l’objectif. Le croquis fait alors partie de la donnée d’ordre – chaque chef de section doit en recevoir une copie.

Dans l’orientation, le commandant de compagnie expose les poussées adverses possibles sur le pont et sur les endroits possibles pour passer à gué (entre U et Q). Manifestement, le vainqueur connaît le déroulement d’une attaque mécanisée et l’expose de manière compréhensible aux chefs de section. Mais il indique aussi les éventuelles forces irrégulières adverses, ce qui me semble important, d’une part comme explication possible du bruit de tir dans le village A et donc comme besoin particulier de renseignement, d’autre part comme sensibilisation.

L’intention est divisée en deux phases : une phase de préparation de 60 minutes, suivie d’une phase de combat de 270 minutes au moins. Cela me semble approprié et réaliste compte tenu du temps nécessaire pour péter. La première phase est beaucoup trop détaillée à mon goût. Elle comprend sept points qui correspondent plutôt à des ordres individuels et qui surpassent parfois les chefs de section. Exemple : Si, en tant que commandant de compagnie, j’ai l’intention de « faire sauter le pont avec un groupe », je retire au chef de section concerné la liberté de manœuvre de le faire avec deux groupes. En raison du bruit de tir dans le secteur A, il pourrait être indiqué de le faire au moyen de deux groupes en feu et en mouvement – le pont est sans aucun doute un terrain clé, ce qui justifierait un effort principal. La deuxième phase est en revanche concise et claire dans la combinaison des mots et de l’image.

Les missions données aux sections de combat sont simples. Pour l’essentiel, chaque section reçoit une mission de ralentissement avec des missions secondaires (AMBOS : détruire le pont ; BIVIO : examiner l’épave de l’hélicoptère ; CANALE : secourir l’élément CGE). Pour la section de soutien, la situation est un peu différente avec neuf missions. On peut se demander si une section d’appui – par analogie au réseau senseurs-effecteurs que la compagnie d’appui doit assurer dans la doctrine de l’infanterie – peut et doit réellement agir sur tous les secteurs des sections. Ainsi, je confierais par exemple la mission de faire sauter les axes secondaires aux sections des secteurs respectifs et je concentrerais plutôt la section d’appui pour créer un effort principal dans le fuseau de défense ouest. Il reste en tout cas à espérer que le chef de section a un talent d’organisateur.

En ce qui concerne les dispositions particulières, le vainqueur souligne l’importance de l’autonomie, ce qui est certainement justifié au vu du défi en matière de communication et de coordination. En ce qui concerne les emplacements, il mentionne, outre le poste de combat de la compagnie (colline X), les points de ravitaillement pour les munitions, certainement une mesure de coordination décisive.

En résumé, il s’agit d’une solution possible bien pensée et fondée. Bien sûr, des critiques peuvent – et doivent – être formulées. Ce qui est décisif, c’est que dans une telle situation, un commandant de compagnie offre une orientation à ses subordonnés et communique son intention, ce que le gagnant a réussi à faire. Nous remercions le cap Nicolas Penseyres et le félicitons d’avoir remporté le livre du mois. Nous lui enverrons bientôt « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth.

En outre, nous encourageons tous les lecteurs à s’essayer à un tactical decision game. Les chances de gagner devraient rester relativement élevées.

Étiquettes jeu décision, Olaf Niederberger

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Update Conduite : Février 2024

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 1 février 2024

«Führen mit Auftrag»: Eine Absicht – viele Möglichkeiten

[Zeitschrift für Innere Führung, 1/2024]

In der aktuellen Ausgabe der «Zeitschrift für Innere Führung» der Bundeswehr wird Führen mit Auftrag, gemeinhin auch als Auftragstaktik bezeichnet, in verschiedenen Artikeln beleuchtet. Oberstleutnant a. D. Axel Woile etwa teilt seine Beobachtungen in Litauen und an der Panzertruppenschule in Munster (Seite 16ff). Oberst Andreas Schmand betrachtet militärische Führung mit Blick auf die Anforderung an die Kriegstüchtigkeit (54ff.). Weitere Beiträge zum Sanitätsdienst, zur internationalen Kooperation und zur Armeeseelsorge runden diese gelungene Nummer ab.

Link: https://www.bundeswehr.de/de/organisation/weitere-bmvg-dienststellen/zentrum-innere-fuehrung/unsere-angebote/if-zeitschrift-fuer-innere-fuehrung

Les deux corps du chef

[Inflexions 2023/3 (N° 54), Xavier Rival, 145–153]

Qu’est-ce qu’un chef ? La question n’est pas nouvelle et est régulièrement abordée par nombre d’officiers. L’exercice du commandement s’inscrit en effet dans la réalité des combats et ne pourrait se satisfaire d’une réflexion purement théorique. L’action de décider, en vertu de l’autorité que l’on détient, face à des événements potentiellement tragiques a donc naturellement été interrogée par nombre de philosophes, anthropologues et sociologues. Cet article explicite un principe simple pour appréhender l’exercice du commandement : l’autorité qu’incarne le chef est composée de deux natures différentes et complémentaires.

Link: https://www.cairn.info/revue-inflexions-2023-3-page-145.htm?contenu=article

The Quadruplicity of Future Military Command. Urbanization, Digitalization, Artificial Intelligence and Mission Command

[Headquarter Papers #UOET23 – Urban Operations Expert Talks 2023 Proceedings, Peter Hofer, 1–6]

Future military command will be influenced by three core elements, namely urbanization, digitalization and artificial intelligence. To cope with the associated challenges mission command must be cultivated and remain the primary leadership principle in order to reduce complexity and enable successful mission accomplishment. This opinion paper outlines a proposal for the human-machine interaction agent Comprehensive Operational Memory And Neural Network Deliberation.

Link: https://www.researchgate.net/publication/377400890_The_Quadruplicity_of_Future_Military_Command_Urbanization_Digitalization_Artificial_Intelligence_and_Mission_Command

Command, Leadership, Management

[Stratos 2-23, Dez. 2023, Patrick Hofstetter, S. 126–135]

In seinem Thesenpapier schlägt der Dozent Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich ein Modell für die Führung in der Schweizer Armee und darüber hinaus vor. Das sogenannte Standardmodell verbindet den privatwirtschaftlichen Diskurs «Leadership vs. Management» mit der schweizerischen militärischen Debatte von auftragszentrierter vs. menschenorientierter Führung. Die Kombination von auftragszentrierter (Command), menschenorientierter (Leadership) und organisationsbasierter (Management) Führung wird sodann auf die Begriffe «Erziehung und Ausbildung» des Dienstreglements der Schweizer Armee erweitert.

Link: https://www.vtg.admin.ch/de/armee.detail.news.html/vtg-internet/verwaltung/2023/23-12/231215_stratos_2-23.html

Cyber-Krieg am Beispiel der Ukraine

[Center for Security Studies, Nov. 2023, Stefan Soesanto]

Im Kontext des Russisch-Ukrainischen Krieges wird oft die Rolle von Drohnen beleuchtet. Daneben werden im Krieg diverse andere digitale Tools verwendet, auf welche im verlinkten Video eingegangen wird. Die Verwendung und Weiterentwicklung solcher Tools führt zur stetigen Verkürzung der benötigten Zeit von der Identifikation eines Zieles bis zu dessen Zerstörung (kill chain). Diese technologischen Veränderungen bedingen unter anderem eine Anpassung von Führung und Taktik, um mit den eigenen Aktionen einer Reaktion des Gegners zuvorzukommen. Eine Konsequenz der sich verkürzenden Kill chain sind «Shoot & Scoot»-Taktiken (sinngemäss übersetzt «schiessen und abhauen»), welche etwa ukrainische Scharfschützen in Cherson und die ukrainische Artillerie verwenden, um Konterbatteriefeuer zu vermeiden.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=mmL2fCDH-Ds

Der Offiziersaustausch mit Finnland in Zeiten des Nato-Beitritts: «Wir sind gespannt, wie es weitergeht»

[Swissinfo, Jan. 2024, Benjamin von Wyl und Andreas Suppiger]

Der Artikel thematisiert, wie es der Offiziersaustausch zwischen den Armeen Finnlands und der Schweiz erlaubt, in verschiedenen Bereichen voneinander zu lernen. So werden etwa die Gemeinsamkeit der Wehrpflicht und Unterschiede in der militärischen Ausbildung angesprochen. Ebenfalls wird auf den sowjetisch-finnischen Winterkrieg von 1939 eingegangen, und wie dieser die schweizerisch-finnischen Beziehungen prägte.

Link: https://www.swissinfo.ch/ger/der-offiziersaustausch-mit-finnland-in-zeiten-des-nato-beitritts—wir-sind-gespannt–wie-es-weitergeht–/49117684

À propos de « Update Conduite »

Le « Update Conduite » est une rubrique récurrente de la newsletter Leader’s Digest. Cette newsletter est le fruit d’une coopération entre le Leadership Campus de l’Armée suisse et les études conduite et communication de l’Académie militaire à l’EPF de Zurich. Si vous n’êtes pas encore abonné au Leader’s Digest, vous trouverez de plus amples informations ainsi que le formulaire d’inscription en cliquant sur ce lien.

Si vous découvrez des choses intéressantes à lire sur Command, Leadership ou Management, nous serions heureux que vous les partagiez avec nous. Nous serions heureux de recevoir des conseils pour le prochain numéro du Leader’s Digest par .

Étiquettes Update Conduite

Leader's Digest Leader's Digest #2 Newsletter

Livre du mois : « About Face: Odyssey of An American Warrior » de David H. Hackworth

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 1 février 2024

Quel est le message clé du livre ?

Ce sont les mémoires du fantassin américain le plus décoré du XXe siècle. Hackworth décrit sa carrière militaire, depuis l’âge de 15 ans où il s’est faufilé dans l’armée américaine post-WW2 jusqu’à celui de conseiller militaire des forces armées sud-vietnamiennes, qui, désabusé, a préféré la retraite militaire à la poursuite de sa carrière. L’accent est mis sur ses commandements dans différentes fonctions de commandant au niveau de la section, de la compagnie et du bataillon pendant la guerre de Corée et du Vietnam.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

Jusqu’à présent, je n’ai trouvé une description aussi crue et réaliste des situations de combat que dans « In Stahlgewittern » d’Ernst Jünger. On ressent de l’empathie pour le protagoniste audacieux qui, par sa dureté, sa conduite par l’exemple, son abnégation et sa créativité, parvient à dépasser les unités qui lui sont subordonnées, de se développer. Il se heurte sans cesse à la bureaucratie militaire et à ses supérieurs.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

La classification des autres personnes, qu’il s’agisse de supérieurs, de pairs ou de subordonnés que David H. Hackworth a connus au cours de sa carrière militaire, est extrêmement dichotomique. Soit il témoigne d’un grand respect, soit il ne laisse planer aucun doute sur son mépris. La réalité est probablement bien plus complexe. Ses méthodes de commandement controversées doivent également être considérées dans leur contexte historique, militaire et social. Hackworth laisse également transparaître à plusieurs reprises une fascination pour le militaire et le formel, que je ne partage pas.

À qui s’adresse votre recommandation ?

Il s’adresse en premier lieu aux chefs tactiques de section à bataillon. En outre, ce livre devrait également aider les officiers d’état-major et les cadres de la bureaucratie militaire à réfléchir sur eux-mêmes.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Le livre sert à développer une certaine humilité. On se rend compte que malgré toute sa confiance en soi, on ne pourrait (heureusement) jamais égaler un Hackworth. En outre, il aide un commandant qui s’énerve de temps à autre contre la bureaucratie, les états-majors supérieurs et les décisions incompréhensibles de ses supérieurs, à mettre plutôt son énergie au service de ses subordonnés. Enfin, si l’on se retrouve dans le cadre de sa carrière dans une fonction d’état-major, le livre aide à se rappeler que sa propre raison d’être est le soldat qui doit remplir sa mission « même au prix de sa vie ».

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre couvre des aspects de l’ensemble du modèle CLM. L’interaction entre le commandement et le leadership est certainement au centre de l’ouvrage. Hackworth est confronté à plusieurs reprises à la nécessité de développer de nouvelles approches tactiques tout en réorganisant l’unité correspondante. (« Out-Guerrilla the Guerrilla »).

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Alors que l’armée suisse est une armée de paix qui fonctionne bien en soi, nous avons du mal à nous pencher sérieusement sur les exigences de la guerre en matière de commandement. La « conduite par objectifs » (Auftragstaktik) est certes souvent citée, mais malheureusement pas vécue de manière conséquente. De plus, la formation des cadres est trop axée sur la formation aux processus. C’est ici que le changement de culture visé doit avoir lieu avec toute la rigueur nécessaire.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Dans l’agilité de la milice. Notre armée organisée selon le principe de la milice permet d’opérer un changement culturel plus rapidement que cela ne serait possible dans une armée purement professionnelle.

À propos de l’auteur de la recension

Le lt col EMG Olaf Niederberger est officier de carrière depuis 15 ans, avec différents commandements en Suisse et à l’étranger. Il est titulaire d’un BA en sciences gouvernementales de l’EPF de Zurich et d’un MA en études de défense du King’s College de Londres. Il commande le bataillon d’infanterie de montagne 48 depuis 2020 et vit avec sa femme et ses deux enfants à Nidwald.

À propos du « Livre du mois »

Étiquettes David H. Hackworth, livre du mois, Olaf Niederberger

Leader's Digest Leader's Digest #1 Newsletter

Jeu de décision et recommandations d’action de Leader’s Digest #1

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 1 février 2024

Nous commençons par répéter le scénario présenté par le lt col EMG Reto Wegmann ; ensuite, nous présentons une appréciation des points les plus importants à discuter. Les recommandations d’action sont présentées par le lt col EMG Patrick Hofstetter, professeur de conduite et de communication à l’Académie militaire de l’EPF de Zurich.

Jeu de décision de Leader’s Digest #1

En tant que commandant d’une compagnie d’infanterie, vous faites partie du SWISSBAT (Swiss Bataillon) dans le cadre du service de promotion de la paix au DANUBIE. Vous travaillez dans quatre sections avec les tâches « protection, repos, réserve d’intervention et entraînement / réorganisation » dans une rotation de huit heures. La mission précise explicitement et sans équivoque qu’aucune autre tâche ne peut être effectuée, car la capacité à durer doit être maintenue pendant plusieurs mois.

Du point de vue suisse, il est clair que la contribution suisse n’est pas en premier lieu de nature militaire et que la compagnie d’infanterie sert exclusivement à l’autoprotection du SWISSBAT. Afin d’éviter que la Suisse ne contribue à l’escalade de la situation, les règles d’engagement interdisent explicitement d’intervenir dans les conflits de parties tierces (cf. 51.007.04f BCE, art. 39). L’ordre de protection s’applique à ses propres personnes et objets. Les règles d’engagement claires et strictes ont été mises en pratique par tous les membres du SWISSBAT lors de l’instruction liée à l’engagement, au moyen d’entraînements à des scénarios. Au cours des derniers mois, la situation s’est progressivement aggravée. Différents groupes se combattent mutuellement, certains s’opposent même explicitement à toute présence étrangère à DANUBIE.

La section RUTISHAUSER est actuellement en phase d’« entraînement » et se trouve donc sur le terrain avec toute la section et quatre VPTT pour consolider les activités de patrouille et les exercices de contact. Le Lt RUTISHAUSER a signalé il y a 20′ sur le réseau de commandement que la section entendait un bruit de combat fort et clair en provenance du petit village d’EGSEMPLICE.

A l’instant, le lieutenant RUTISHAUSER se manifeste à nouveau. L’interprète IDRIS qui l’accompagne s’est renseigné par téléphone auprès d’amis de la police municipale d’EGSEMPLICE et il semblerait que des groupes armés se livrent à des échanges de tirs autour de l’hôtel CENTRAL. Le Lt RUTISHAUSER rapporte qu’il a également eu un contact téléphonique avec PETER, un collaborateur de l’organisation humanitaire suisse AYUTAS sur place. PETER se trouve à l’hôtel CENTRAL avec son équipe de 5 Suisses, tous ingénieurs en génie hydraulique et chefs de programme, chargés de faire avancer des projets sur les systèmes d’assainissement locaux. La communication radio est suffisamment claire pour que vous sentiez un étrange sous-entendu dans la voix du Lt RUTISHAUSER : « Regarde, commandant, PETER m’a expliqué que 5 extrémistes armés de fusils d’assaut veulent prendre l’hôtel d’assaut ». Vous retenez votre souffle – vous savez que l’armée clandestine locale avait déjà exécuté des coopérants par le passé, afin de forcer tous les acteurs étrangers à partir. AYUTAS était l’une des rares personnes à ne pas se laisser intimider par cela.

Le lieutenant RUTISHAUSER semble hésiter un instant, puis il reprend : « Ce sont des Suisses, des civils. Ce soir, ils sont soit otages, soit morts ». Le lieutenant RUTISHAUSER vous informe en termes clairs qu’il a terminé sa prise de décision et qu’il va intervenir. Actuellement, la section se réorganise. Dans 15′, il mettra la section en mouvement pour aider les Suisses.

Interrogé sur les règles d’engagement, la violation manifeste de la base légale, l’importance dans le cadre général et l’absence de mandat, le lt RUTISHAUSER se contente de dire « comme je l’ai dit, capitaine, ma décision est prise – je m’en vais ». Vous vous tutoyez avec le lieutenant RUTISHAUSER depuis le début de l’IAE. Lorsqu’il choisissait exceptionnellement le titre formel de « capitaine », il y avait généralement un sous-entendu ironique. Mais là, il était manifestement très sérieux. Il ne veut pas seulement enfreindre les règles d’engagement, il veut aussi le faire avec préméditation et l’annonce même.

Recommandation d’action du jeu de décision de Leader’s Digest #1

Nous avons reçu douze recommandations d’action en réponse au premier jeu de décision, ce qui est réjouissant. La diversité des auteurs nous plaît particulièrement : des militaires actifs et anciens ainsi que des civils intéressés, hommes et femmes, francophones et germanophones, des militaires de carrière et des cadres de milice, du sergent au colonel, ont pris le temps de formuler leurs réflexions. Nous tenons à les remercier pour leur effort et pour leur compréhension, car nous ne pouvons pas répondre à chaque envoi sur le fond.

« Un dilemme classique ! » a écrit un lecteur. La sélection suivante démontre qu’il n’existe pas de solutions univoques ou simples pour de tels cas :

Certains lecteurs soulignent que les règles d’engagement, en tant que produit de la politique, ne peuvent pas être simplement ignorées, même si leurs propres conceptions morales le suggèrent. Les règles d’engagement sont nées de la coopération politique et militaire entre la Suisse et la nation hôte, et leur violation remettrait en question toute cette coopération ; cela ne doit pas être risqué et ne doit pas être soutenu sous quelque forme que ce soit. Ces envois se concentrent généralement sur les arguments à utiliser pour dissuader le lieutenant Rutishauser de son projet et expliquent ce qu’il faudra faire de lui à son retour.
Plusieurs envois se sont penchés de manière approfondie sur les raisons psychologiques possibles du comportement du lieutenant Rutishauser et ont reconnu en sa personne un risque inacceptable pour une telle situation de crise. L’utilisation déplacée de l’ironie dans une telle crise, le manque de loyauté et le manque de compréhension du cadre général ont été cités comme indicateurs.
Un auteur autrichien évalue le cas (en se référant au règlement de service et à d’autres règlements de l’armée suisse) d’un point de vue juridique, avant de passer à l’analyse tactique. On y trouve un argument expliquant pourquoi les ROE ne peuvent pas avoir une valeur absolue : « Bien que le lieutenant RUTISHAUSER soit tenu d’obéir aux supérieurs qui ont fixé les ROE, le danger imminent (mort possible de ressortissants suisses) combiné à la formation d’officier donnée au lieutenant légitime la réévaluation de la situation en tenant compte des circonstances données ».
Le devoir d’assistance pour les membres de la section Rutishauser, mais aussi pour les autres membres d’une éventuelle réserve à engager, a été souligné à maintes reprises. Certains auteurs y opposent toutefois la prise de risque obligatoire des soldats, dont la présence est supposée volontaire, et font remarquer plusieurs fois que cela vaut également pour les collaborateurs des organisations d’aide civiles.
La majorité des contributions se base cependant sur l’hypothèse que le lieutenant Rutishauser ne peut plus être dissuadé de sa décision. En conséquence, certains, en tant que commandants, activeraient la réserve pour le soutenir : par exemple en occupant les voies d’accès et les hauteurs afin de créer des conditions favorables à l’action de la section Rutishauser.
D’autres soulignent que la réserve ne doit justement pas être déclenchée afin de garantir la capacité à durer pour la mission principale ainsi que l’autoprotection. Le risque que la prise d’otages soit une manœuvre de diversion et que le camp du SWISSBAT soit la véritable cible des terroristes a également été mentionné.
Plusieurs personnes ont également pensé à d’éventuelles troupes voisines, qui peuvent en outre être engagées de diverses manières. Ainsi, quelqu’un voulait aviser la police militaire pour faire arrêter le lieutenant Rutishauser – alors que quelqu’un d’autre voulait le convaincre d’adapter son intention de manière à créer des conditions favorables par une action d’appui, pour ensuite faire effectuer l’intervention décisive par la police militaire ou une autre formation appropriée.
Différentes raisons sont avancées pour justifier le soutien du lieutenant Rutishauser malgré une violation manifeste des règles : soit parce que sa décision a tout simplement créé de nouveaux faits, soit simplement par loyauté envers la décision d’un officier subordonné, en se fiant à sa capacité de jugement sur place.
Voici un exemple de justification : « Il est évident qu’en tant que cdt, je ne peux pas faire changer d’avis mon chef de section. (…) Je pars du principe que les conséquences (…) seront bien moins graves si cette action est couronnée de succès. (…) Je suis parfaitement conscient que j’agis en contradiction avec la mission de protection et les règles d’engagement. (…) En cas de coup dur, mes subordonnés doivent pouvoir compter sur mon soutien, surtout dans les situations difficiles. Les missions et les situations sont des variables, les subordonnés qui me sont confiés constituent une constante ».

Annoncer ici la « bonne » solution ne serait pas seulement une prétention pour la rédaction de la newsletter, cela irait également à l’encontre de tous les principes fondamentaux de la formation à l’éthique militaire : les dilemmes éthiques sont des tensions qui ne peuvent pas être résolues facilement. Les cadres, et en particulier les commandants, doivent les affronter et, en fin de compte, les maîtriser personnellement, dans leur contexte respectif. Afin de ne pas se cacher éthiquement dans le brouillard de la guerre, nous mettons en avant un envoi dont la rigueur nous a semblé particulièrement positive, rédigé de manière complète mais concise et tenant sur moins de deux pages.

Cette contribution

résume dans un tableau les mesures d’urgence à prendre : Dialogue tactique avec le lieutenant Rutishauser, suivi de quatre missions confiées au remplaçant, au chef de groupe de commandement et à deux aides de commandement ;
fait ressortir la phrase suivante comme déclaration centrale : « Switch mental de ‹ je peux éviter ›’ à ‹ nous devons gagner ›»;
ajoute en trois phrases une appréciation personnelle compréhensible ;
prévoit pour la suite trois procédures tactiques alternatives, en fonction de la disponibilité de forces de soutien, par exemple la police locale et/ou la réserve d’intervention d’une autre nation qui pourrait être soumise à d’autres ROE ;
conclut dans tous les cas, malgré un soutien tactique actif, par l’ouverture d’une procédure pénale.

L’article a été rédigé par la cap Camilla Setz¹ – nous la félicitons d’avoir gagné un exemplaire de « The Mission, The Men, And Me » de Pete Blaber, qui sera remis en mains propres dans les semaines à venir.

Pour des raisons de transparence : La cap Camilla Setz était commandant de compagnie auprès du lt col EMG Reto Wegmann, l’auteur du jeu de décision, jusqu’au 31 décembre 2022. Ce dernier n’a donc pas été impliqué dans le choix du vainqueur. ↩︎

Étiquettes jeu décision, Reto Wegmann

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Livre du mois : « The Mission, The Men, and Me» de Pete Blaber

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 4 janvier 2024

Quel est le message clé du livre ?

Pete Blaber a travaillé pendant des années en tant que chef à différents niveaux de la « Delta Force » et partage dans ce livre les enseignements personnels qu’il a accumulés, en s’appuyant sur des exemples pratiques et concrets.

Il s’agit de l’accomplissement de la mission, de la confiance, de la gestion de la complexité, de l’innovation et de l’apprentissage, de la communication et des limites de l’obéissance.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce livre ?

Il n’est pas nécessaire d’aimer Blaber pour s’inspirer de ses exemples afin de réfléchir aux problèmes courants dans les systèmes hiérarchiques. Le fait qu’il soutienne ce processus de réflexion par ses interprétations et qu’il ne fasse pas l’économie d’opinions et de points de vue personnels dans ses propres études de cas est formidable.

Y a-t-il des points sur lesquels vous ne soutenez pas l’argumentation du livre ou des domaines qui, selon vous, ne sont pas assez développés ?

Non, le livre se suffit à lui-même. Mais il ne s’agit pas d’un livre d’histoire. Les études de cas mentionnées nécessitent des recherches supplémentaires pour les lecteurs qui s’intéressent davantage aux opérations (ou aux unités) spéciales américaines qu’à l’enseignement du commandement.

À qui s’adresse votre recommandation ?

À tous ceux pour qui les processus seuls ne suffisent pas et à tous ceux qui ont toujours pensé que les connaissances personnelles ne sont pas forcément fausses simplement parce qu’elles contredisent l’enseignement courant.

Comment ce livre vous a-t-il aidé dans votre quotidien de chef militaire ?

Plusieurs fois. Lors du franchissement de limites, de l’orientation de la boussole morale personnelle, de la gestion de la complexité et de l’incertitude, du développement d’un produit et de nombreux autres problèmes.

À quel aspect du modèle Command-Leadership-Management attribuez-vous votre livre ?

Le livre jette un pont entre tous les domaines. Il traite de la confiance et de la communication (conduite/leadership), de la prise de décision et du développement (gestion/management) ainsi que d’éléments tactiques de fond comme le camouflage/la déception ou les mouvements tactiques (commandement/command). Le titre en lui-même symbolise quasiment déjà le modèle Command-Leadership-Management.

Où voyez-vous les plus grands défis à venir pour le commandement dans l’armée suisse ?

Que nous ne serons pas en mesure de nous séparer de ressources paralysantes (états-majors et unités administratives trop grands) et de processus paralysants (conceptions puristes de tigres de papier compliqués avec d’innombrables paramètres de contrôle pour la formation) parce que nous avons une perception superficielle de nous-mêmes.

Et où voyez-vous les plus grandes chances à cet égard ?

Auprès des formations professionnelles qui sont engagées quotidiennement dans des opérations réelles (FA, CFS, EOD/KAMIR etc.) et au sein de la milice, parce qu’elle est en mesure de faire le lien entre ses propres expériences (y compris civiles) et les processus, sans pour autant devenir dogmatique.

À propos de l’auteur de la recension

Reto Wegmann a étudié l’informatique, les relations internationales et les sciences militaires et a obtenu un doctorat sur la performance des organisations temporaires à la chaire de gestion des ressources humaines de l’université de Lucerne. Il est copropriétaire et conseiller en matière de sécurité et de crise chez Swiss Ibex GmbH et a des missions d’enseignement à l’université de Lucerne. Il vit avec sa famille en Suisse centrale et a maintenant commandé le bataillon d’infanterie 20 pendant 52 mois.

À propos du « Livre du mois »

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Update Conduite : Janvier 2024

Auteur de l’article Par administrator@leadershipcampus.ch
Date de l’article 4 janvier 2024

There is no Need for a Cognitive Domain

[The Defence Horizon Journal, Nov. 23, Patrick Hofstetter, Flurin Jossen]

Cognitive Warfare is gaining ground in the strategic and operational debate. Accordingly, there are various calls for the introduction of a cognitive domain. The partitioning of warfare into operational domains within the framework of Multi-Domain Operations (MDO) effectively reduces the complexity of military decision models as long as the majority of dependencies occur within the individual domains and the interactions between the domains are limited. Using general model theory, we attempt to show that this is not the case when a cognitive domain is added to MDO. Cognitive Warfare is so strongly intertwined with other domains that it does not represent an independent partial model and, therefore, cannot be contained as an independent domain but must be considered within the generally accepted domains.

Lien : https://tdhj.org/blog/post/no-need-cognitive-domain/

Auseinandersetzung mit destruktiver Führung in der Armee

[ASMZ Nr. 10, Okt. 23, Tobias Helmann, Serge Killmann, Hubert Annen]

Das Thema der destruktiven Führung wird weder in der Führungsausbildung des Milizkaders noch gesamthaft in der Schweizer Armee explizit besprochen. Das Bewusstsein, worum es sich dabei handelt, kann destruktive Führung verhindern. Man unterscheidet die Art der destruktiven Führung je nachdem, gegen wen sie sich richtet: gegen Unterstellte, die Organisation oder gegen beide. Wie destruktives Verhalten geäussert wird kann unterschiedlicher Natur sein, physisch, psychisch, verbal oder nonverbal, aktiv oder passiv.

Wie handeln Sie, wenn Sie destruktive Führung beobachten?

Lien : https://www.research-collection.ethz.ch/bitstream/handle/20.500.11850/615865/230405_Bachelorarbeit_UmgangMitDestruktiverFuehrungInDerSchweizerArmee_Killmann.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Le Commandement et le contrôle (C2) des opérations multi-milieux multi-champs de haute intensité : vers une nouvelle Révolution dans les affaires militaires (RMA)

[Révue Défense National HS 13, Okt. 23, Nicolas Lyautey]

Penser le Commandement et le contrôle (C2) de demain, c’est penser l’évolution du caractère de la guerre. La dégradation du contexte sécuritaire et le risque de conflit de haute intensité doivent nous encourager à investir dans le C2 Multi-milieux multi-champs (M2MC). Il s’agit de mieux intégrer les nouveaux espaces de conflictualité, tout en accélérant la boucle OODA (Observation-Orientation-Décision-Action), en particulier au niveau tactique. Car l’indice de performance du C2, c’est le temps. L’accélération de notre transformation numérique doit permettre de dynamiser les fonctions renseignement et ciblage, en boucle courte. Sur le long terme, un recentrage du niveau opératif proche du niveau stratégique pourrait s’accompagner de l’émergence d’un niveau tactique M2MC.

Lien : https://www.cairn.info/revue-defense-nationale-2023-HS13-page-31.htm

Führungsausbildung im digitalen Zeitalter: Kommunikation zwischen Maschine und Mensch

[ASMZ Nr. 10, Okt. 23, Sarah von Felten]

Die Führungsausbildung hat durch die Digitalisierung Zugang zu Hilfsmitteln wie Simulationen, War Gaming und virtueller Realität erhalten. Mit diesen verschiedenen Ausbildungshilfen kann der Ausbildner unterschiedliche Verhaltensmuster beobachten. Während beispielsweise beim War Gaming die Interaktion zwischen der Führungsperson und den Teammitgliedern im Fokus steht, so kann der Auszubildende in der virtuellen Realität sein Selbstvertrauen in sein eigenes Können steigern.

Wie binden Sie die fortschreitende Digitalisierung effektiv in die Führungsausbildung ein?

Online verfügbar ab Oktober 2024

Wie beeinflusst die Digitalisierung die taktische Ausbildung unserer Kader?

[Stratos 1/23, Jul. 2023, Christoph Roduner]

Die Digitalisierung macht Technologie zugänglicher, dies auch im militärischen Bereich. Die Armee kann sich zur Ergänzung der Ausbildung nebst komplexen und teuren Simulatoren zunehmend auf kommerziell verfügbare Programme verlassen, beispielsweise auf den taktischen Computersimulator «Combat Mission Black Sea», wo Übungen virtuell auf Gegenseitigkeit geführt werden können, dies sogar in einem dem Echtgelände nach modelliertem Umfeld.

Ganz im Sinne vom neuen Zielbild der Armee «die Chancen des technologischen Fortschritts nutzen», wo gibt es in Ihren Führungsaufgaben Bereiche, in denen Ihnen mehr Digitalisierung für den Einsatz oder für die Ausbildung einen Mehrwert bringen würde?

Lien : https://www.vtg.admin.ch/content/vtg-internet/de/aktuell/publikationen/stratos/zeitschriften/_jcr_content/contentPar/downloadlist_copy_92_1417028155/downloadItems/35_1623752560342.download/stratos_1-23.pdf

How to beat Russia. What armed forces in NATO should learn from Ukraine’s homeland defense

[Globsec, fév. 23, Nico Lange, Carlo Masala, Pavel Macko]

Le rapport du think tank GLOBSEC (Bratislava, Slovaquie) rassemble les enseignements du conflit ukrainien actuel pour les armées occidentales. Outre les conséquences stratégiques et militaires, le rapport tire de nombreuses conclusions concernant le commandement, le leadership et la gestion des forces armées, notamment sur les réseaux décentralisés et le leadership responsable (p. 15 et suivantes), l’influence des drones sur le commandement (p. 20 et suivantes) et le commandement au niveau tactique de combat et le plus bas (p. 22 et suivantes).

Lien vers l’article : https://www.globsec.org/sites/default/files/2023-02/How%20to%20beat%20Russia%20by%20Nico%20Lange%20v7%20web.pdf

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