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Leader's Digest Leader's Digest #3 Newsletter

Decision Game und Handlungsempfehlungen aus Leader’s Digest #3

Die Decision Games des Leader’s Digest sollen die Abonnentinnen und Abonnenten dieses Newsletters anregen, sich im Rahmen von Szenarien in die Rolle von Personen zu versetzen, die sich mit ethischen bzw. taktischen Herausforderungen konfrontiert sehen.

Zunächst wiederholen wir das von Oberst i Gst Dieter Baumann erstellte Szenario; im Anschluss findet sich eine Würdigung der eingegangenen Handlungsempfehlung durch Oberstlt i Gst Patrick Hofstetter, Dozent Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich.

Decision Game aus Leader’s Digest #3

Die Armee befindet sich im Aktivdienst in einer Verteidigungsoperation. Die gegnerischen Truppen haben zahlreiche Gebiete vermint.

Eine Ihrer Gruppen gerät in ein solches Minenfeld. Mehrere Minen explodieren; zwei Ihrer Soldaten sind auf der Stelle tot, ein Soldat und eine Soldatin werden schwer verletzt. Ohne sofortige Hilfe werden die beiden Verwundeten mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht überleben. Sie stellen ein Rettungsteam zusammen, um die Verwundeten zu bergen und die medizinische Erstversorgung sicherzustellen.

Als Sie Ihre Befehlsausgabe an das Team vorbereiten, sehen Sie einen gegnerischen Soldaten, der das Minenfeld durchquert. Offensichtlich weiss dieser Soldat, wo die Minen verlegt sind.

Es gelingt Ihnen, diesen Soldaten gefangenzunehmen. Der gefangene Soldat weigert sich jedoch, Ihnen den Weg zu zeigen.

Fragestellung

Was für Handlungsoptionen haben Sie in dieser Situation? Wie gewichten bzw. beurteilen Sie Ihre Handlungsoptionen? Wie entscheiden Sie sich und wie begründen Sie diese Entscheidung?

Handlungsempfehlungen zum Decision Game aus Leader’s Digest #3

Zum Decision Game vom März haben uns wiederum volle zehn Einsendungen erreicht. Es handelte sich um ein eigentliches Schulbuchszenario, welches auf das ethische Dilemma im Umgang mit dem Kriegsgefangenen fokussierte und dabei vieles zur taktischen Lage offenliess. Dies gestaltete nicht nur die Beurteilung der Lage durch die Teilnehmer, sondern auch die Beurteilung der Antworten durch den Redaktor als anspruchsvoll.

Kern der Aufgabenstellung ist das ethische Dilemma, dass gemäss Kriegsvölkerrecht die Androhung oder Anwendung von Gewalt an Kriegsgefangenen absolut verboten ist. Dieser kennt gemäss Szenario jedoch sichere Passagen durch ein Minenfeld, was das Leben eigener Soldaten retten könnte. Ihn zur Herausgabe dieser Information zu zwingen oder zu nötigen, die Gruppe sicher aus dem Feld zu führen, wäre jedoch ein Kriegsverbrechen.

Sämtliche Einsendungen haben dies erkannt und gehen unterschiedlich damit um. Viele sprechen sich für eine strikte Einhaltung aus und loten Alternativen aus. Konkret weist etwa jemand darauf hin, dass eine Befragung und Durchsuchung sehr wohl erlaubt ist – möglicherweise trägt der gegnerische Soldat Pläne auf sich. Andere hoffen auf die Kraft des Argumentes oder darauf, dass eine humane Behandlung mit einem Appell an die Menschlichkeit fruchten mag. Wiederum andere sind bereit, im Interesse ihrer Truppe bewusst widerrechtlichen Zwang auszuüben und sich in der Konsequenz auch dem Kriegsgericht zu stellen. Nicht zu Unrecht weist eine Antwort darauf hin, dass «tactical intelligence» auf Stufe Gruppe kaum Aussicht auf Erfolg hat und schon nur deshalb zu unterlassen sei; auch die negative Vorbildwirkung bei der künftigen Behandlung von Kriegsgefangenen oder Konsequenzen in der internationalen Wahrnehmung werden angesprochen. Zu urteilen, wie ein Individuum in so einer Situation tatsächlich handeln würde und welche Konsequenzen es zu tragen bereit wäre, kann wohl nur abschätzen, wer Vergleichbares im Krieg erlebt hat. Rechtlich ist die rote Linie jedenfalls gegeben und es wäre nicht statthaft, diese von einem friedlichen Redaktionssessel aus aufzuweichen.

Besonders erfreulich ist aber, dass eine Mehrheit der Einsendungen das ethische Dilemma nicht isoliert betrachtet. Vielmehr sollen Führungsentscheide ganzheitlich, d.h. auftragszentriert, menschenorientiert und organisationsbasiert, getroffen werden. So weisen die Einsendungen denn auch eine erfreuliche Breite an weitergehenden Überlegungen aus. Mehrere berücksichtigen, etwa mit Blick auf die Zeitverhältnisse, die im Tactical Combat Casualty Care (TCCC) vermittelten Grundkenntnisse zu von Minen verursachten Verwundungen (blast injuries). Eine Mehrheit der Einsendungen berücksichtigt auch gefechtstechnische Aspekte, von verschiedenen Sofortmassnahmen bis zur Notwendigkeit einer Windenrettung. Mehrere Antworten schliessen trotz spärlichen Informationen auch auf die taktischen Rahmenbedingungen («keine Sperre ohne Feuer») und treffen geeignete Annahmen über die eigenen Mittel, um daraus ein Vorgehen abzuleiten.

In Breite und Prägnanz hervorzuheben ist dabei die Einsendung von Oblt André Von Flüe. Er beurteilt aus medizinischer, gefechtstechnischer, taktischer und strategischer Perspektive, weist ein Spektrum von drei Handlungsvarianten aus und begründet sein gewähltes Vorgehen im ethischen Spannungsfeld. Damit unterstreicht er den Anspruch des Newsletters, dass gute Führung gleichermassen Command, Leadership und Management umfasst. Wir gratulieren ihm zu seiner durchdachten Eingabe und wünschen ihm viel Spass bei der Lektüre von «Team of Teams» von General (ret) Stanley McChrystal.

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Update Führung: März 2024

Adjudicating Competing Theories: Does Civilian Control Over the Military Decrease Conflict?

[Armed Forces and Society 50, 1/2024, Edward Gonzales]

Ein lang geführter Disput zivil-militärischer Beziehungen beschäftigt sich mit der Frage, ob stärkere zivile Kontrolle von Streitkräften die Wahrscheinlichkeit zwischenstaatlicher Konflikte reduziert («ziviler Konservatismus») oder im Gegenteil sogar erhöht («militärischer Konservatismus»). Ein jüngst erschienener Artikel untersucht diese Fragestellung empirisch anhand von 5472 Beobachtungen an 153 Ländern in den Jahren 1960 bis 2001. Eher überraschend deuten die Ergebnisse darauf hin, dass eine grössere zivile Kontrolle über das Militär die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass mehr militärische zwischenstaatliche Streitigkeiten ausgelöst werden, was die Theorie des militärischen Konservatismus unterstützt.

Link: https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0095327X221112026

Die Rücktransformation soldatischer Identitäten

[Ethik und Militär, 2/2023, Patrick Hofstetter]

Der offene Einmarsch Russlands in die Ukraine wird im Westen als Zeitenwende wahrgenommen und stellt damit die Militärethik in der Forschung und Praxis, etwa in der Persönlichkeitsbildung, vor neue Herausforderungen. Auf den vier Ebenen «Staat, Streitkräfte, Militärische Führer und Soldat» finden eigentliche Rücktransformationen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten statt. Die europäischen Staaten haben sich verbal rasch auf Verteidigung zurückbesonnen, aber der Wiederaufbau der Verteidigungsfähigkeiten in den Streitkräften wird Jahre in Anspruch nehmen. Offen bleibt, ob und wie rasch sich soldatische Identitäten, etwa vom Miles Protector zurück zum Krieger, entwickeln werden. Die Führungskräfte nehmen dabei eine Scharnierrolle ein. Ein Transformationsmodell in Anlehnung an das historische I/O-Modell nach Moskos kann helfen, diese Debatte zu führen und das erforderliche Bewusstsein zu schaffen.

Link: https://www.ethikundmilitaer.de/ausgabe/02-2023/article/die-ruecktransformation-soldatischer-identitaeten

Pluralistic Ignorance: A Danger to Organizational Culture and Leader Selection

[From the Green Notebook, 09.02.2024, Shane Hughes]

In many militaries, a psychological phenomenon called “pluralistic ignorance” allows bad leaders to rise through the ranks despite their flaws in character and poor leadership skills. Military culture is uniquely vulnerable to this phenomenon, and service members must work diligently to prevent it. Shane Hughes suggests that three factors can foster pluralistic ignorance:

  • Short-term leaders and guaranteed turnover;
  • Institutionalised deference to senior leaders and the high value placed on conformity;
  • Fear of reprisal.

Read his blog post for the six remedies he suggests.

Link: https://fromthegreennotebook.com/2024/02/09/pluralistic-ignorance-a-danger-to-organizational-culture-and-leader-selection/

Stratos Podcast #1: Leadership

[KFK, 24.11.2023, Niklaus Jäger, Stefan Aegerter, Christoph Brunner]

Leadership bedeutet, zusammen mit Menschen ein Ziel zu erreichen. Welche Eigenschaften sind dafür nötig? Was heisst es, unter Zeitdruck zu führen? Digital und auf Distanz? Und welche Gemeinsamkeiten gibt es punkto Leadership zwischen Polizei und Armee? Darüber diskutieren Stefan Aegerter, Direktor des Schweizerischen Polizei-Instituts in Neuenburg, und Oberst i Gst Niklaus Jäger, Kommandant des Kommandos Führungs- und Kommunikationsausbildung der Schweizer Armee.

Link: https://leadershipcampus.ch/blog/2023/11/24/stratos-podcast-1-leadership/

Wie die russischen Besatzer die ukrainische Gegenoffensive durcheinanderbringen

[Neue Zürcher Zeitung, 04.09.2023, Georg Häsler]

Mit Mitteln der elektronischen Kriegsführung stören die russischen Truppen die Kommunikation und somit die Führung ukrainischer Einheiten in Frontnähe. Auftragstaktik ermöglicht mehr Autonomie, somit können Einheiten auch bei einem Verbindungsabbruch zur vorgesetzten Stelle weiter im Sinne des Auftrags handeln.

Link: https://www.nzz.ch/international/ukraine-mit-elektronischer-kriegsfuehrung-stoert-russland-die-gegenoffensive-ld.1753550

Decentralize and Conquer: Brown Pushes for More Autonomy in New Doctrine Publication

[Air & Space Forces Magazine, 18.08.2023, David Roza]

For the previous decades, the U.S. Air Force (USAF) had air superiority in all the conflicts it engaged in, which allowed for centralization on all levels. In a potential conflict with China, the USAF would likely operate in contested airspace and in far and remote places. Furthermore, communications could be jammed and then centralised command would break down, which raises the importance of airmen being able to conduct missions autonomously. The USAF consequently recently adapted its doctrine, re-focusing on its previous strengths of mission command and decentralised execution. General Brown also pointedly summarizes the potential pitfall of mission command: «there is a fine line between leaning forward and falling over». To read his worthwhile comment as well, open the article of the magazine and click on «memo».

Link: https://www.airandspaceforces.com/air-force-doctrine-brown-decentralize/


Über das «Update Führung»

Das Update Führung ist eine wiederkehrende Rubrik des Newsletters Leader’s Digest. Dieser Newsletter entsteht in Kooperation des Leadership Campus der Schweizer Armee und der Dozentur Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich. Wenn Sie Leader’s Digest noch nicht abonniert haben, finden Sie unter folgendem Link weitere Informationen sowie das Formular zur Anmeldung.

Falls Sie Lesenswertes zu Command, Leadership oder Management entdecken, würden wir uns freuen, wenn Sie dies mit uns teilen. Gerne nehmen wir Tipps für die kommende Ausgabe von Leader’s Digest via entgegen.

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Buch des Monats: «Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World» von Stanley McChrystal et al.

Was ist die Kernaussage des Buches?

Unter anderem die technologischen Veränderungen der letzten Jahrzehnte führten zu einer immer interdependenteren, schnelllebigeren, komplexeren und weniger vorhersehbaren Welt, in der sich Organisationen und Führungspersonen permanent in und an die sie umgebende Umwelt anpassen und Widerstandsfähigkeit entwickeln müssen.

Die schnelle Anpassungsfähigkeit von Denkweisen, Prozessen und Strukturen in komplexen, sich rasch wandelnden Kontexten und Netzwerken ist heute für den Erfolg entscheidend.

Dazu werden eine Organisationskultur und -struktur benötigt, die sich weg von starren Hierarchien und «Silo-Denken» hin zu einer «Team of Teams»-Struktur (eine Art Netzwerkorganisation) entwickeln. Die Eigenschaften und Merkmale von (erfolgreichen) Teams sollen auf die gesamte Organisation erweitert werden.

Eine «Team of Teams»-Kultur entsteht durch die Verinnerlichung des gemeinsamen Zwecks (common purpose), den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen (building trust) und die Schaffung eines gemeinsamen Bewusstseins (shared consciousness). Dazu sind ein ganzheitliches Verständnis für das Zusammenspiel aller Teams sowie umfassend geteilte und transparente Informationen (shared information) notwendig.

Konsequenzen für das Selbstverständnis von Führungspersonen sind: Der Ansatz, wie ein «Schachmeister» führen zu wollen, der jeden Zug der Organisation kontrolliert, soll der Herangehensweise eines «Gärtners» weichen; einer Führungsperson, die eher ermöglicht und befähigt als anleitet, und die durch persönliches Beispiel wirkt. Die Führungskraft agiert in einem solchen Kontext eher als «Eyes-On, Hands-Off»-Ermöglicherin, die ein Umfeld schafft und aufrechterhält, in dem die Teams eigenverantwortlich und dezentral operieren und entscheiden können (empowered execution). Dazu gehört eine Kultur, die Zusammenarbeit, Systemdenken, individuelle Initiative und kritisches Denken fördert.

Was gefällt Ihnen an diesem Buch am besten?

Anhand von zahlreichen persönlichen Erfahrungen von General Stanley McChrystal, u.a. als Kommandant der Joint Special Operations Task Force im Irak, und historischen Beispielen (u.a. Admiral Nelson, Frederick Winslow Taylor, Alexis Tocqueville) vermittelt das Buch vielfache Gedankenanstösse zu Elementen einer Organisations-, Führungs- und Entscheidungskultur sowie einem Führungsverständnis in einem komplexen, sich rasch verändernden Umfeld/Kontext.

Es zeigt konkrete Beispiele der Umsetzung auf, verschweigt dabei aber nicht die Herausforderungen der Konkretisierungen der Schlüsselwörter bzw. Schlüsselkonzepte (Vertrauen und gemeinsames Bewusstsein aufbauen, Adaptionsfähigkeit und Resilienz entwickeln, etc.).

Speziell lesenswert sind die Passagen, in denen General McChrystal seinen Weg von der Vorstellung der Führungsperson als «heroische Führungskraft» zum «bescheidenen Gärtner» sowie die Bedeutung von Führung durch Vorbild reflektiert.

Gibt es Punkte, in welchen Sie die Argumentation des Buches nicht unterstützen, oder Bereiche, die Ihrer Meinung nach zu kurz kommen?

Die Argumentation des Buches ist stringent und liefert konkrete Umsetzungsvorschläge und Beispiele, schwergewichtig – aber nicht nur – bezogen auf Führung und Organisation in Extremsituationen.

Die Autoren erheben gleichwohl auch den Anspruch, in ihrem Buch einen Ansatz zu skizzieren, der es allgemein einer (beliebigen) Organisation ermöglichen soll, sich an neue Anforderungen anzupassen und Erfolg zu haben (das letztlich alles entscheidenden Ziel). Organisationen haben jedoch unterschiedliche Rollen, Grössen, Zwecke sowie Aufträge und agieren in ihrem je spezifischen Kontext und «Ökosystem». Erfolg wird daher anhand unterschiedlicher Kriterien definiert. Auch ist die gesellschaftliche Bedeutung von einzelnen Organisationen unterschiedlich. Interessant für mich wäre, noch vertieftere Überlegungen von den Autoren zu den Kriterien von Erfolg und der Relevanz von unterschiedlichen Organisationen für die Gemeinschaft zu erhalten.

An wen richtet sich Ihre Empfehlung?

An Personen, die sich Gedanken zur eigenen Organisations- und Führungskultur machen oder ihr eigenes Führungsverständnis reflektieren wollen.

Wie hat Ihnen dieses Buch im militärischen Führungsalltag geholfen?

Indem es mir half, unsere militärische Führungskultur und mein eigenes Führungsverständnis zu reflektieren.

Welchem Teilaspekt des Command-Leadership-Management-Modells ordnen Sie dieses Buch zu?

Das Buch liefert zu allen drei Teilaspekten des CLM Modells Inputs: zum Beispiel Gedanken zur Auftragstaktik (Command), zur Bedeutung des Vertrauens (Leadership) sowie zu Entscheidungsprozessen (Management).

Wo sehen Sie zukünftig die grössten Herausforderungen für die Führung in der Schweizer Armee?

Dass es uns gelingt, unser Führungsverständnis überzeugend vorzuleben, nachhaltig auszubilden und – wo notwendig – weiterzuentwickeln.

Und wo sehen Sie diesbezüglich die grössten Chancen?

Wir verfügen mit dem Dienstreglement (DRA), den Reglementen Taktische Führung (TF 17), Operative Führung (OF 17), Militärstrategische Führung (MF 17), Führungs- und Stabsorganisation (FSO 17) sowie den Handbüchern der Führungsausbildung über hilfreiche und zeitgemässe Grundlagen zu allen Aspekten der Führung.


Über den Rezensenten

Oberst im Generalstab Dieter Baumann ist promovierter Theologe und hält einen Master of Science in National Resource Strategy der National Defense University, Washington, D.C.

Seit 2006 ist er als Berufsoffizier in verschiedenen Funktionen tätig; unter anderem war er Kommandant einer Kader- und einer Rekrutenschule. 2013 leistete er einen Friendensförderungsdienst im Kosovo als Kommandant des Swisscoy Kontingentes 28.

Wissenschaftlich beschäftigt er sich mit dem Thema Militärethik und publizierte unter anderem ein Buch zu diesem Thema (www.militärethik.ch).

Über das «Buch des Monats»

Das «Buch des Monats» ist eine wiederkehrende Rubrik des Newsletters Leader’s Digest. Dieser Newsletter entsteht in Kooperation des Leadership Campus der Schweizer Armee und der Dozentur Führung und Kommunikation der Militärakademie an der ETH Zürich. Wenn Sie Leader’s Digest noch nicht abonniert haben, finden Sie unter folgendem Link weitere Informationen sowie das Formular zur Anmeldung.